¿Está buscando evidencias para apoyar los procesos comunitarios? Los procesos a continuación han sido identificados a través de literatura en el campo como actividades críticas para el cambio y la mejora de la comunidad.
Seleccione un proceso a continuación para acceder a los apoyos para implementar los 12 Mejores Procesos de Cambio o actividades que han demostrado promover el cambio y la mejora de la comunidad, así como recursos y citaciones relacionadas. /p>
El análisis de información sobre el problema o meta es un proceso que valora las necesidades y recursos así como fija prioridades para el cambio con el fin de que los esfuerzos de grupo se interesen y comprendan las necesidades y preocupaciones de la comunidad. En el momento en que los grupos se comprometen con este proceso, ellos examinan los comportamientos centrales (consumo de alcohol en los adolescentes) así como los factores internos y externos que los afectan (por ejemplo: las prácticas de rechazo social, el acceso fácil a la compra de bebidas alcohólicas). De igual manera, ellos también examinan los recursos con los que cuenta la comunidad que pueden ser utilizados o fortalecidos para acometer la meta. El proceso de análisis de información sobre el problema o meta puede contribuir a la iniciativa de entender por qué algo es un problema y como enfrentarlo.
El análisis de información sobre el problema o meta es un proceso clave que ayuda a las comunidades a determinar esfuerzos de cambio con un conocimiento profundo sobre el problema o meta y como afrontarlo.
Los exitosos esfuerzos del cambio son mas frecuentes en comunidades donde los residentes reconocen y apoyan la necesidad de algún tipo de iniciativa y acción. Las necesidades y asesoramiento de recursos involucran miembros de la comunidad en esfuerzos planificados con el fin de identificar un problema lo suficientemente importante como para garantizar su atención. La participación de la comunidad en un proceso que define y prioriza el foco de interés de un grupo puede generar interés, participación y compromiso hacia posteriores planificaciones e implementaciones de programas (ejemplo: Shortell et al, 2002). El proceso continuo de análisis de información sobre el problema o meta puede realzar la importancia y adecuación de una iniciativa comunitaria. Asimismo, puede establecer los parámetros para un desarrollo de intervenciones apropiadas y perceptibles (véase Implementar intervenciones efectivas) y la interpretación de información para hacer una diferencia (véase documentar el progreso y usar retroalimentación) (Israel, Schulz, Parker & Becker, 1998).
A pesar de que los mecanismos funcionales no han sido comprobados de manera explícita, el compromiso de la comunidad en el análisis de información sobre el problema o meta puede contribuir en lo siguiente:
Aun así, la participación de la comunidad para identificar las necesidades y los recursos para el cambio, no necesariamente estimula la participación en otras fases del proyecto ni dirige hacia un sentido de pertenencia a la comunidad. Cuando estos asesoramientos excluyen y/o la información carece de pruebas sobre una preocupación evidente de la comunidad, los potenciales colaboradores podrían desistir (ejemplo: Goodman, Steckler, Hoover, & Schwartz, 1993). Las actividades de asesoramiento podrían necesitar no solo aclarar y fomentar la conciencia y preocupación comunal (ejemplo: a través de los medios de comunicación o de la Implementar una iniciativa de mercadeo social), sino también fortalecer la base principal para tomar acciones (véase Proporcionar capacitación y asistencia técnica y la serie de herramientas relevantes de la Caja de Herramientas Comunitaria (CTB por sus siglas en inglés) para determinar las competencias básicas.
La estrategia de iniciativa comunal debe basarse en una evaluación realista de las necesidades y posibilidades de la comunidad y de los recursos relacionados con esas necesidades. Por ejemplo, en una evaluación de la “Community Care Network” (o Red de Cuidado Comunitaria) los investigadores recomendaron que la participación de la comunidad en las actividades de asesoramiento (asegurando los aportes de la comunidad) era trascendental para crear un enfoque comunitario y atraer diversos miembros de zonas alejadas y establecer las prioridades de la asociación para actuar (Shortell et al., 2002).Por ejemplo, una zona rural desarrolló una organización en conjunto con los exdirectores de organismos gubernamentales y no gubernamentales quienes trabajaron para las poblaciones meta. También se creó un consejo de salud comunal el cual incorporó importantes líderes y miembros preocupados por la comunidad. A pesar de que dicho grupo se reunió para incentivar la colaboración del sector mixto, de los últimos foros cuatrimestrales abiertos y para realizar encuestas a los usuarios de los servicios del sector salud para identificar y discutir las principales preocupaciones de la comunidad. Según la información que se intercambió con la dirección, salud comunal y comités mixtos se pudo desarrollar el proyecto e implementar programas para solventar las necesidades reales de las comunidades (por ejemplo, aplicar medicamentos caros a personas con enfermedades crónicas).
El proyecto de “Ciudades Saludables de Indiana” utilizó un enfoque comprensivo para identificar los problemas de la comunidad (Ploeg et al, 1996). Los colaboradores del proyecto entregaron la información de un censo y estadísticas importantes de su ciudad y condado a los miembros de los “Comités de las Ciudades Saludables”. Estos datos fueron discutidos y empleados para identificar portillos en la información, los cuales se evacuaron al realizar encuestas locales. Para asegurar el aporte en el proceso, los compañeros aplicaron una combinación de las tradicionales encuestas a los hogares y talleres “cara a cara” dirigidos a la niñez, a la juventud, a la población adulta mayor y a otros individuos difíciles de localizar. Como resultado, se desarrolló una lista de prioridades y preocupaciones específicas para cada ciudad y se utilizó como guía de acción para el cambio.
Actualmente, buena parte de la información disponible en El análisis de información sobre el problema o la meta no interviene ni pone a prueba este proceso ni su efectividad en el cambio comunitario y su desarrollo. A pesar de que este proceso ha sido identificado en varias revisiones empíricas y experienciales, existe la necesidad de más evaluaciones sistemáticas de sus efectos. Tal investigación proveería un mejor entendimiento de los factores que le permiten a las comunidades unirse y referirse a problemas y metas en común.
Algunas preguntas claves de investigación incluyen: (a) ¿Cuáles conocimientos y recursos (así como limitaciones e impedimentos) aportan los interesados claves a la iniciativa? (b) ¿Qué tan efectivamente contemplan los conocimientos actuales las determinantes de los problemas comunitarios? Y (c) ¿Qué tanto se necesita entender del contexto para diseñar y llevar a cabo intervenciones y evaluaciones efectivas y para interpretar resultados?
1. Definir la comunidad e identificar los problemas o las metas de interés para que el grupo trate
__ Identificar la comunidad en cuanto al lugar, experiencia y/o interés para enfocar los esfuerzos del grupo.
__ Identificar claramente los asuntos que el grupo tratará en la comunidad para centrar el análisis y la evaluación de la información.
2. Involucrar a los locales y otras partes interesadas en analizar la información sobre el problema.
__ Dar una oportunidad para que los locales y demás interesados participen en analizar el asunto.
3. Reunir y evaluar la información acerca del alcance del problema o meta y su importancia dentro de la comunidad.
__ Reunir y evaluar información sobre la historia y el contexto de la comunidad y su importancia en el problema o meta.
__ Reunir y evaluar información sobre el alcance del problema o meta y su importancia para la comunidad y principales interesados.
__ Poblaciones afectadas por el problema han sido identificadas e incluidas en tratar el problema.
__ El grupo ha identificado y tratado las consecuencias del problema para las personas afectadas.
4. Identificar los comportamientos centrales de la población y los factores ambientales relacionados que los afectan.
__ Identificar el comportamiento de quién debe cambiar para afectar el problema directo o las condiciones contribuyentes al problema.
__ Identificar factores internos y externos del problema que ponen en riesgo a las personas o para protegerlos del mismo.
5. Identificar recursos y obstáculos para tratar el problema o meta.
__ El grupo ha identificado posibles barreras o resistencias para tratar el problema o meta.
__ El grupo ha identificado recursos y beneficios organizacionales o comunitarios que pueden ser usados para ayudar a dirigirse al problema o meta.
6. Identificar intervenciones prometedoras que tratan los factores centrales que afectan el problema.
__ Proveer una oportunidad para que los locales e interesados propongan posibles soluciones para resolver el problema/meta.
__ Revisar la evidencia de la efectividad de propuestas prometedoras y considerar si lo que funcionó en otro lugar puede funcionar en la localidad.
7. Usar el análisis en desarrollar, adaptar y evaluar el acercamiento al problema o meta.
__ El grupo utiliza o hace referencia a la evaluación o análisis del problema o meta para informar o apoyar la toma de decisiones.
__ Los datos o información reunida en la valoración o análisis es usada en evaluar los esfuerzos de la iniciativa o grupo.
1. Definir la comunidad e identificar los problemas o las metas de interés para que el grupo trate.
Apoyo principal
2. Involucrar a los locales y otras partes interesadas en analizar la información sobre el problema.
Apoyo principal
3. Reunir y evaluar la información acerca del alcance del problema o meta y su importancia dentro de la comunidad.
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4. Identificar los comportamientos centrales de la población y los factores ambientales relacionados que los afectan.
Identificar el comportamiento de quién debe cambiar para afectar el problema directo o las condiciones contribuyentes al problema.
Identificar factores internos y externos del problema que ponen en riesgo a las personas o para protegerlos del mismo.
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5. Identificar recursos y obstáculos para tratar el problema o meta.
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6. Identificar intervenciones prometedoras que tratan los factores centrales que afectan el problema.
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7. Usar el análisis en desarrollar, adaptar y evaluar el acercamiento al problema o meta.
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Sorensen, G., Emmons, K., Hunt, M.K., & Johnston, D. (1998). Implications of the results of community intervention trials. Annual Review of Public Health, 19, 379-416.
Establecer la visión y misión es un proceso en conjunto para fijar la dirección y el enfoque de los esfuerzos del grupo. La participación en este proceso le ayuda al grupo a comenzar con el propósito en mente y a estar centrados en los resultados que se desean conseguir. La creación de una visión (una declaración del sueño y las condiciones ideales) y una misión (lo que se realiza y por qué) proporciona un lenguaje compartido y un propósito común para la acción indicada y la intervención.
Establecer la visión y misión es un proceso clave para ayudarle al grupo a evaluar, priorizar y planear para el cambio.
Aclarar los intereses comunes de un grupo (su visión, misión, valores y principios) es un proceso queconstruye un fundamento sólido para el trabajo en conjunto. Esto permite al grupo describir por qué el esfuerzo importa y cómo encaja este dentro de un contexto más amplio. Este proceso se centra en crear un sentido de propósito común y una sinergia para unir a las personas en la dirección de sus metas. (Bergstrom, Clark, Hogue, Iyechad, Miller, Mullens, y otros, 1995).
Si bien los mecanismos funcionales no están completamente definidos, establecer la visión y misión compartidas podría ayudar a:
Además, renovaciones periódicas de la visión y misión, como por ejemplo, una revisión anual, podrían ayudar a una sociedad a adaptarse a los asuntos de comunidades emergentes y así crear oportunidades para dirigirlas (Bibeau, Howell, Rife, y Taylor, 1996).
Varios estudios conjuntos sugieren la importancia de la participación comunal y el establecimiento de un enfoque específico para el proyecto. Por ejemplo, en un estudio efectuado en 10 coaliciones locales del proyecto ASSIST de Carolina del Norte que se enfocaban en la prevención del fumado, los investigadores determinaron que el proceso de articulación de una visión para la coalición era un factor importante asociado con la implementación del proyecto. Los investigadores condujeron entrevistas, efectuaron observaciones y analizaron documentos y encuestas de miembros tanto del equipo de trabajo como de la coalición. Los datos indican que las coaliciones que contaban con una misión específica alcanzaban niveles más altos de implementación que aquellas que carecían de una visión local (por ejemplo, menos de 5 actividades comparadas con más de 10 actividades de prevención por año). En contraste, las coaliciones que estaban a cargo de un equipo cuyos miembros no parecían compartir una visión determinada, generalmente presentaban únicamente niveles medios de implementación. Por otra parte, las coaliciones a cargo de equipos organizados a nivel estatal para la dirección y el liderazgo presentaron los menores niveles de implementación. (Kegler, Steckler, Malek & McLeroy, 1998).
De modo similar, las iniciativas que definen un enfoque claro y específico (por ejemplo, incrementar el alcance las campañas de vacunación infantil) traen consigo índices de cambio mucho más altos que aquellos esfuerzos aislados que carecen de una misión específica (Fawcett, Francisco, Paine-Andrews & Schultz, 2000). Por ejemplo, los resultados de un estudio comparativo efectuado en cinco coaliciones de Massachusetts demuestran que las asociaciones cooperativas que cuentan con un objetivo específico (por ejemplo, reducir el número de embarazos en la adolescencia) posibilitan índices de cambio en la comunidad entre cinco y seis veces más altos que aquellas iniciativas sin un objetivo definido. (Francisco, Fawcet, Wolff & Foster, datos inéditos).
Además, múltiples estudios de iniciativas que carecen de una orientación definida dirigidas por la comunidad sugieren la necesidad de un enfoque de este género. Por ejemplo, entre 1987 y 1992, la Fundación Familia Kaiser creó 22 proyectos con el fin de efectuar movilizaciones masivas de comunidades para la promoción de la salud y de medidas preventivas contra el abuso de sustancias, el embarazo en la adolescencia, enfermedades cardiacas y cáncer (Wagner et al., 1991). Luego de cinco años de efectuar diversas actividades para tratar de alcanzar objetivos tan diversos, los resultados arrojados por las investigaciones no proveen evidencia suficiente para confirmar que las mediaciones resulten en cambios positivos. (Shortell, 2000; Wagner et al., 2000) Lo anterior quizás se deba a que la visión y la misión pueden haber sido demasiado amplias como para dar lugar a cambios específicos en el comportamiento u originar resultados en la salud(ver Shortell). En consecuencia, los intentos de las comunidades por alcanzar las metas propuestas en tantas áreas pueden haber tenido como resultado intervenciones aisladas que no hicieron posible la obtención de resultados de nivel poblacional. Por lo tanto, las investigaciones sugieren que establecer e incluir una visión y misión compartidas resulta de gran valor como parte de un memorándum de colaboración para el mejoramiento del proyecto (Fawcett, Francisco, Paine-Andrews & Schultz, 2000).
Actualmente, mucha de la información disponible acerca del establecimiento de una visión y misión no emplea explícitamente o prueba este proceso y sus efectos en la mejora y el cambio comunitarios. Aunque este proceso ha sido identificado en varios informes empíricos y experimentales como un ingrediente fundamental para promover el cambio, existe una necesidad de más evaluaciones sistemáticas en sus efectos. Dicha investigación proporcionaría un mejor entendimiento de los factores que les permiten a las comunidades agruparse y tratar problemas y objetivos compartidos.
Algunas preguntas claves para una investigación más a fondo incluyen: (a) ¿qué tipo de actividades de asistencia técnica son efectivas para ayudarle a un grupo a aclarar su visión y misión? (b) ¿cómo se pueden orientar las declaraciones de la misión para tratar las necesidades de subgrupos específicos que pueden presentar diferencias culturales o de otro contexto? Y (c) ¿bajo qué condiciones el establecimiento de una visión y misión promueven el cambio comunitario; por ejemplo, actividades de proyecto que no pueden ser guiadas por expresiones de valor y propósito?
Basado en estudio y experiencia, recomendamos fuertemente Establecer la visión y misión como un proceso clave para promover el cambio y mejoramiento en la comunidad.
1. Tarea básica: convocar a activistas clave para guiar el desarrollo de la misión y la visión del grupo.
__ Involucrar a los líderes y activistas en el desarrollo de una declaración de visión, dando una respuesta clara a lo que fue importante e incluyendo a los miembros de la comunidad y demás activistas.
__ El grupo ha involucrado a los líderes y activistas en el desarrollo de una declaración de visión, otorgándoles una oportunidad para expresar lo que el grupo planeaba hacer y porque, y además incluyendo a los miembros de la comunidad y otros activistas.
2. Tarea básica: establecer una declaración de visión basada en las ideas que han sido propuestas y aceptadas por los miembros del grupo.
__ El grupo tiene una versión escrita de su declaración (consta normalmente de unas cuantas palabras) que corresponde a la iniciativa que fue clara, concisa y positiva.
__ La declaración de una visión transmite las condiciones de sueño o ideales para la comunidad.
__ La declaración de una visión es entendida y compartida por los miembros de la comunidad y demás activistas.
3. Tarea básica: establecer una declaración de misión basada en las ideas que el grupo ha propuesto y aceptado.
__ El grupo tiene una declaración de misión como iniciativa.
__ La declaración de una visión comunica el resultado o conclusión que el grupo tiene en mente y los enfoques generales para llegar a dicho punto.
4. Tarea básica: Revisar la consistencia y relevancia de las declaraciones de visión y misión junto con el propósito de la organización y hacer los ajustes necesarios.
__ Las declaraciones de visión y misión finales fueron revisadas y aprobadas por el grupo en cuanto a la consistencia con el propósito del grupo.
__ El grupo revisa regularmente las declaraciones de visión y misión y además hace los ajustes necesarios.
5. Tarea básica: aplicar y poner en uso las declaraciones de visión y misión.
__ Los miembros del grupo pueden enumerar o parafrasearlos puntos de la declaración de visiónhechos por la organización.
__ El grupo o proyecto comunica rutinariamente su misión a otros.
__ El grupo o la organización se refiere a la misión planteada a la hora de la toma de decisiones.
1. Tarea básica: convocar a activistas clave para guiar el desarrollo de la misión y la visión del grupo.
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2. Tarea básica: establecer una declaración de visión basada en las ideas que han sido propuestas y aceptadas por los miembros del grupo.
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3. Tarea básica: establecer una declaración de misión basada en las ideas que el grupo ha propuesto y aceptado.
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4. Tarea básica: Revisar la consistencia y relevancia de las declaraciones de visión y misión junto con el propósito de la organización y hacer los ajustes necesarios.
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5. Tarea básica: aplicar y poner en uso las declaraciones de visión y misión
Apoyo principal
Bergstrom, A., Clark, R., Hogue, T., Iyechad, T., Miller, J., Mullen, S., Perkins, D., Rowe, E., Russell, J., Simon-Brown, V., Slinski, M., Snider, A., & Thurston, F. (1995). Collaboration framework--addressing community capacity. Fargo, ND: National Network for Collaboration. Available at: https://www.uvm.edu/~ddeutl/nnco/cd/subfor.htm
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Wagner et al (1991).
Wagner et al (2000).
Desarrollar una estructura organizacional y mecanismos de operación es un proceso para establecer y organizar, en forma clara, un trabajo en conjunto de hacer las cosas. Cuando grupos se dedican desarrollar una estructura organizacional y mecanismos de operación, toman pasos para (a) organizar el esfuerzo (por ejemplo: formar una estructura, establecer papeles definidos y responsabilidades, niveles jerárquicos) y (b) apoyar a los miembros (por ejemplo: establecer protocolos para la toma de decisiones y resolución de conflictos y crear un plan de comunicación). El proceso de desarrollar una estructura organizacional y mecanismos de operación contribuye a crear un equipo colaborador unido y enfocado.
El esquema de abajo muestra cinco etapas básicas (Ver A-E abajo) y doce procesos (ver esquema) para promover el cambio y mejoramiento en la comunidad. Como fue explicado el desarrollar una estructura organizacional y mecanismos de operación es un proceso clave que ayuda a la unión de los grupos para planear y actuar efectivamente frente al cambio.
Definiendo una estructura y los procedimientos de funcionamiento puede ayudar a crear condiciones logísticas y las relaciones sociales para apoyar la acción que contribuye al cambio. La participación en este proceso puede ayudar a los grupos a desarrollar una infraestructura moderna y alcanzar las metas, y también construir un nivel de "capacidad relacional", la cual es necesario para el trabajo en equipo, compartiendo la capacidad de cada uno, reduciendo al mínimo las diferencias, y valorando la diversidad (Foster-Fishman, Berkowitz, Lounsbury, Jacobson, & Allen, 2001).Tal claridad y formalidad ayudan a crear una estructura estable y los procedimientos de funcionamiento para la acción estratégica.
Aunque los mecanismos exactos no estén claros para definir cómo desarrollar una estructura organizacional y mecanismos de operación contribuyen al éxito de una iniciativa; la participación en este proceso puede ayudar a los grupos a:
Hechos relacionados con las iniciativas de manejo de la salud comunitaria han sido identificados como críticos para la implementación. En un estudio de múltiples casosde asociaciones comunitarias, los investigadores identificaronlos mecanismos de comunicación como un factor crítico asociado con la movilización de la comunidad. Por ejemplo, además de las actualizaciones de proyectos en la juntas/reuniones, el corazón de la asociación OKC (Oklahoma City) mantiene a sus miembros informadosacerca de las actividades por medio del periódico vietnamita (especialmente un foro juvenil de una página completa), cartas para recordarles a los miembros sobrelas reuniones y las actividades, y también a través de contacto personal como correos electrónicos, llamadas telefónicas, y conversaciones informales (Kegler & Wyatt, 2003). Por el contrario, similarmente pero menos efectivo los grupos dependían predominantemente de las reuniones y minutas para mantener a los miembros involucrados. Otros factores organizacionales importantes relacionados a la implementación incluían la toma de decisiones y procedimientos del manejo de conflictos.
Problemas asociados con las iniciativas de manejo y gobernación de la salud comunitaria han sido citados como las razones de la inhabilidad de estos esfuerzos para demostrar resultados significativos y mensurables (Mitchell & Shortell, 2000). Por un lado, la evaluación de la asociación CCN (Consejo de Coordinación Nacional) indicó que el desarrollo de las estructuras del comité y el procedimiento de operaciones estaba asociado con la implementación exitosa del plan para el cambio. Asociaciones que alcanzaron mayor desarrollo en sus planes de acción usaron numerosas estrategias para manejar y encausar el conflicto hacia direcciones más positivas (por ejemplo, lineamientos claros y compartidos en relación con el criterio de asistencia previa a la suspensión de la membresía) que aquellos que fueron menos exitosas (Shortell et al., 2002). Además los proyectos que crearon un proceso de toma de decisiones, los cuales fueron percibidos como justos y abiertos para todos, y proveyeron información actualizada a todos los participantes para mantenerlos informados, reportaron mayores niveles de progreso. En contraste, aquellas asociaciones menos exitosas en establecer sus prioridades no crearon mecanismos para manejar activamente los aportes de la comunidad o no enfocaron efectivamente los esfuerzos de los miembros hacia la acción colectiva. En la ausencia de estos mecanismos, los grupos carecían de un nivel de “capital social”, relaciones a través de las cuales los recursos fluyen, para establecer el escenario para avanzar colectivamente.
Actualmente, mucha de la información disponible acerca de desarrollar una estructura organizacional y mecanismos de operación y sus efectos de cambio y mejoramiento en la comunidad no es manipulada o evaluada explícitamente. Aunque este proceso ha sido reconocido en muchos estudios empíricos y experimentales como un ingrediente principal para el cambio progresivo, existe la necesidad de evaluaciones sistemáticas de sus efectos. Tal investigación proporcionaría una mejor comprensión de los factores que permiten a las comunidades unirse y tratar problemas comunes y metas.
Algunas preguntas de investigación principales incluyen: (a) ¿Que esquema puede describir efectivamente una forma sistemática de pensamiento acerca del aporte de gobernabilidad y administración? (b) ¿Cómo los problemas de gobernabilidad y administración afectan la capacidad de esfuerzo para obtener recursos, implementar actividades y sostener esfuerzos? y (c) ¿Cuales estructuras organizacionales y mecanismos de maniobra son los ideales para producir planes e implementar actividades que afecten los resultados efectivamente?
basado en estudio y experiencia, recomendamos fuertemente desarrollar una estructura organizacional y mecanismos de operación como un proceso clave para promover el cambio y mejoramiento en la comunidad.
1. Evaluar necesidades organizativas y recursos y desarrollar metas para mejorar el desempeño de la organización.
__ El grupo evalúa regularmente fortalezas y debilidades administrativas
__ El grupo evalúa regularmente recursos y bienes materiales administrativos.
__ El grupo identifica regularmente necesidades u obstáculos.
__ Evalúa necesidades y recursos administrativos incluidos los interesados cumpliendo diversos papeles y responsabilidades dentro del grupo.
__ La organización ha establecido metas y objetivos para mejorar la estructura interna y funcionamiento de la organización.
2. Desarrollar una estructura organizacional.
__ Establecer una estructura de gobernación clara, apropiada para lasmetas de organización y su escenario de desarrollo.
__ Establecer una estructura claramente definida o un método de operación para soportar las funciones o actividades de la organización o grupo.
__ Existen roles formales y funciones establecidas para todos los niveles de la estructura organizacional.
__ El grupo revisa regularmente la estructura de la organización para identificar las necesidades potenciales.
3. Establecer mecanismos operacionales para realizar actividades dentro de la organización.
__ La organización tiene reglamentos.
__ La organización posee un documento que resume los procedimientos y responsabilidades de la organización que incluye los protocolos y las reglas para la toma de decisiones , intercambio de información, solución de conflictos y normas financieras.
__ El grupo hace uso de y regularmente examina los procesos operacionales y lleva a cabo cualquier cambio necesario.
__ El grupo mantiene reuniones regulares y consecuentes en todos los niveles existentes.
__ Existe un método y un protocolo claro para la comunicación en la organización para los diferentes niveles.
__ La organización registra y archiva adecuadamente las actividades organizacionales.
__ El grupo posee facilidades para acceder a tecnología que incluye: (a) Tecnología de la comunicación y (b) equipo de computadoras y software.
__ El equipo posee un ambiente de trabajo propicio y los recursos idóneos necesarios para sustentar las necesidades del grupo.
4. Determinar la manera de reclutar al personal voluntario y las funciones que cada miembro cumplirá dentro de la organización.
__ Decidir si el personal voluntario puede suplir las necesidades de la organización en la etapa actual de desarrollo
__ La organización cuenta con un proceso o plan para la identificación y el reclutamiento del personal voluntario.
__ La organización o el grupo recluta al personal voluntario con diversas habilidades, pericias profesionales, formación y experiencia.
__ La organización provee orientación, capacitación y supervisión para el personal voluntario.
__ Todo el personal voluntario tiene funciones y responsabilidades claramente establecidas.
__ El personal voluntario es estudiado previamente para posicionar a cada miembro en la funciones y responsabilidades dentro de la organización.
__ Se cuenta con un proceso para asegurar que cada miembro del personal voluntario este situado en un área óptima para el incentivo de sus intereses, habilidades, conocimientos, pericias y experiencia..
__ La organización ha identificado y protegido al personal voluntario de cualquier responsabilidad.
5. Determinar como la organización reclutará, contratará y ocupará a los empleados asalariados.
__ La organización ha identificado cuales funciones y responsabilidades son mejor desempeñadas por la junta, los asesores y/o el personal voluntario.
__ La organización ha documentado las responsabilidades y descripciones del trabajo ha desempeñar por cada persona co puesto asalariado.
__ La organización tiene un proceso equitativo y un protocolo escrito para reclutar y contratar a la junta y a los asesores.
__ La organización determina periódicamente las necesidades de capacitación y de soporte técnico de la junta y desarrolla planes continuos para asegurarlas entre sus miembros.
__ La organización cuenta con una oportunadistribución laboral en la cual las tareas son adecuadamente delegadas entre los miembros de la junta y otros miembros asalariados.
__ Todos los miembros de la junta son debidamente supervisados y apoyados, además de poseer, de cierta manea, la responsabilidad por el desempeño laboral.
__ La organización formalmente reconoce y recompensa el desempeño y la contribución del grupo de voluntariado.
6. Evaluar y reconocer el funcionamiento del personal y voluntarios.
__ La organización reconoce y recompensa formalmente el funcionamiento y realizaciones del personal sobre una base regular.
__ Los voluntarios y el personal están dando oportunidades formales para determinar/proporcionar regularmente una respuesta con respecto al manejo del grupo.
__ Existe un proceso de evaluación claro usado por el grupo para determinar el desempeño del personal y voluntarios (incluyendo los miembros del Consejo).
__ Establecer puntos de referencia claros y una declaración escrita para todo el personal y voluntarios (incluyendo miembros del Consejo) respecto a como el desempeño individual será medido y determinado.
7. Supervisar los recursos financieros de la organización.
__ La organización ha identificado claramente y ha escrito los papeles y responsabilidades para la estructura de gobierno y del personal para supervisar los recursos financieros de la organización.
__ La organización tiene un presupuesto operacional que indica todos los ingresos y gastos costos de todas las fuentes de ingresos.
__ Los procedimientos y las políticas escritas son establecidas y seguidas para asegurar los procedimientos financieros apropiados y los controles fiscales.
__ La organización o el grupo ha identificado un nivel apropiado para el funcionamiento de las reservas del efectivo.
__ La estructura de gobierno de la organización entiende la posición financiera de la organización y revisa los estados financieros e informes regularmente.
__ Dirigir revisiones y auditorias regulares de los registros financieros por parte de un profesional en finanzas que no tenga ningún interés en la organización.
__ El supervisor de los órganos directivos requiere informes financieros y asegurarse de que los requisitos de información de las oficinas estatales y federales apropiadas así como de las agencias de financiamiento sean archivadas y presentadas apropiadamente.
__ La organización tiene y utiliza un plan para asegurar los recursos financieros para la organización.
1. Evaluar necesidades organizativas y recursos y desarrollar metas para mejorar el desempeño de la organización.
Apoyo principal
2. Desarrollar una estructura organizacional
Apoyo principal
3. Establecer mecanismos operacionales para realizar actividades dentro de la organización.
Apoyo principal
4. Determinar la manera de reclutar al personal voluntario y las funciones que cada miembro cumplirá dentro de la organización.
Apoyo principal
5. Determinar como la organización reclutará, contratará y ocupará a los empleados asalariados.
Apoyo principal
6. Evaluar y reconocer el funcionamiento del personal y voluntarios.
Apoyo principal
7. Supervisar los recursos financieros de la organización.
Apoyo principal
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Organizar la movilización comunitaria es un proceso que asegura que existen personas disponibles para ayudar a planificar, tomar acciones y adaptar la comunidad al cambio y a las mejoras. Dicho proceso abarca (a) la organización necesaria de recursos financieros y humanos, (b) instar y llamar a las personas a hacer cosas por sí mismas, y (c) ayudar a las personas a planificar, tomar acción, y evaluar el esfuerzo. El proceso de organizar la movilización comunitaria ayuda a los grupos a dar prioridad a los recursos para la organización de los esfuerzos que ayudan a promover la participación de la comunidad y el compromiso con el esfuerzo. Cuando los grupos se involucran en este proceso, facilitan y promueven el apoyo comunitario a la vez que fomentan la consolidación de relaciones para el cambio.
Organizar la movilización comunitaria es un proceso clave para ayudar a las comunidades en la implementación de acciones específicas para el cambio y el mejoramiento comunitario.
La labor de cambio y mejora comunitaria requiere personas --- conocidas como movilizadores u organizadores comunitarios--- quienes "empiezan donde las personas están" y ayudan a mantener el esfuerzo el tiempo suficiente para alcanzar los resultados previstos (Sorensen, Emmons, Hunt, & Johnston, 1998). En particular, los organizadores o movilizadores comunitarios desempeñan un papel crítico para activar y mantener el apoyo para acción colaborativa y seguimiento de las prioridades en el plan de acción. Los movilizadores de la comunidad son colaboradores críticos, los cuales se encargan de (a) fomentar las relaciones con integrantes principales e (b) implementar estrategias de intervención específicas para alcanzar el cambio de la comunidad y sistemas como fue diseñado en el plan de acción (Fawcett, Francisco, Paine-Andrews, & Schultz, 2000; Israel, Schulz, Parker, & Becker, 1998).
Aunque la contribución de la movilización comunitaria se mantiene confusa, organizar la movilización comunitaria podría ayudar a los grupos a:
Los esfuerzos exitosos del desarrollo y la salud comunitaria frecuentemente incluyen a los organizadores comunitarios a tomar la iniciativa en implementar los programas, las políticas, y las prácticas para el mejoramiento de la comunidad. En particular, el dirigir un enfoque para la organización comunitaria con el objetivo de facilitar esfuerzos que tienen la capacidad de crear y mejorar los movimientos de otros agentes de cambio. Por ejemplo, Ploeg et al. (1996) describió la contribución importante de los organizadores comunitarios en relación a tres esfuerzos del desarrollo comunitario. Primero, un esfuerzo en Toronto involucró a personas de la tercera edad con ingresos bajos quienes trabajaban con un organizador comunitario del centro para la salud comunitaria para iniciar servicios como el reciclaje, la recreación, y transporte en su comunidad. Segundo, los residentes de una comunidad mexicano-americana fueron capacitados como organizadores de salud comunitaria, y desarrollaron una clínica de inmunización comunitaria para aumentar la cantidad niños plenamente inmunizados. Por último, en el Proyecto Tenderloin de Alcance de Personas de la Tercera Edad, las personas de la tercera edad con ingresos bajos que viven en hoteles de habitaciones sencillas en San Francisco trabajaban con los movilizadores comunitarios para dirigirse a los asuntos relacionados al crimen. Al utilizar el entrenamiento de liderazgo y el desarrollo de coalición, las personas de la tercera edad establecieron mercados pequeños y refugios para enfocarse en las preocupaciones identificadas de acceso a los alimentos y el crimen. En general, los investigadores aclararon el papel de los organizadores de la comunidad en el “apoyo profesional” al actuar con miembros de la comunidad, no en favor de ellos. Su objetivo era habilitar a los individuos y las comunidades a establecer sus propias agendas y desarrollar habilidades para convertirse en su propio apoyo.
En la Asociación de Trabajadores de la Salud de la Villa del lado este del Centro de Investigación de Prevención Académica-Comunitaria de Detroit, recursos particulares se dedicaron a la selección y el entrenamiento de los miembros de la comunidad como organizadores comunitarios. El compromiso de estos miembros que estaban familiarizados y dieron ayuda y asistencia a la comunidad fue imprescindible por varias razones: (1) para empezar a entender los mundos sociales y económicos de mujeres que viven en este vecindario, (2) identificar un objetivo geográfico más especifico y determinar hasta qué punto era una comunidad, (3) formar preguntas de investigación, (4) definir la población del estudio, (5) desarrollar artículos de cuestionario, seleccionar entrevistadores, y otros asuntos administrativos del estudio. Su experiencia, credibilidad, y apoyo comunitario contribuyeron a un índice de respuesta exitoso (81%). En particular, los movilizadores comunitarios también facilitaron un puente entre los investigadores y las comunidades privadas al voto que son usualmente desafiadas por diferencias en etnia, clase, y asuntos de confianza (Schultz, Parker, Israel, Becker, Maciak, & Hollis, 1998).
En un resumen de ejemplares en un estudio basado en la comunidad para prevenir la enfermedad cardiovascular, Mittlemark, Hunt, Heath, & Schmid (1993) nombraron al proceso de la organización de los movilizadores comunitarios como la llave maestra de un cambio comunitario y el esfuerzo para la mejora comunitaria. Entre los primeros y segundos programas de generación, se identificaron el proceso de selección, entrenamiento, y el de proporcionar apoyo técnico a un movilizador (agente) comunitario como una de las decisiones y de los recursos más críticos e importantes para el programa de prevención comunitario. Muchas veces, los resultados del proceso incluyen (a) participación multisectorial por los líderes de negocios, gobierno, educación, y salud, y (b) recursos de impulso (ej., asistencia técnica, tiempo, espacio e incentivos). En general, la lección perdurable de estos programas ejemplares enfatizó el proceso de la movilización de la comunidad como la clave de programas exitosos. Investigadores sugirieron mayor atención al proceso antes que a los aspectos materiales del cambio y mejoramiento comunitario.
En la actualidad, gran parte de la información disponible sobre organizar la movilización comunitaria no prueba o controla explícitamente este proceso ni sus efectos sobre el cambio y mejoramiento comunitario. Aunque este proceso ha sido identificado como un elemento clave para un cambio avanzado, existe la necesidad de un mayor número de evaluaciones sistemáticas sobre sus efectos e implementaciones. Dicha investigación proporcionará una mejor comprensión de los factores que permiten a las comunidades reunirse, compartir y abordar sus problemas y objetivos.
Algunos de los principales temas de investigación incluyen: (a) ¿Qué actividades caracterizan la labor de un organizador o facilitador eficaz? (b) ¿Cuál es el papel de la población local como agentes de cambio? (c) ¿Qué conocimientos y recursos claves (limitaciones y obstáculos) aportan al esfuerzo las partes interesadas? y (d) ¿Cuáles estrategias (por ejemplo, entrenamiento de habilidades) preparan a los miembros de la comunidad para ser eficaces como agentes de cambio y mejoramiento comunitario?
Basado en estudios y la experiencia, recomendamos fuertemente organizar la movilización comunitaria como un proceso clave para promover el cambio y mejoramiento en la comunidad.
1. Identificar la necesidad de la movilización de la comunidad.
__ El grupo ha identificado una necesidad de un individuo o múltiples individuos de servir como un movilizador comunitario para la iniciativa y ser responsable de (a) construir una relación con constituyentes y participantes claves y (b) facilitar cambios en la comunidad.
__ El grupo actualmente tiene un individuo o múltiples individuos que son responsables de (a) construir una relación con constituyentes y participantes claves, y (b) facilitar cambios en la comunidad como una función esencial de su trabajo.
2. Definir los roles y responsabilidades del movilizador u organizador comunitario.
__ El movilizador comunitario (o individuos sirviendo en este puesto) tiene una descripción escrita de su posición que define los roles esperados and responsabilidades necesarias para dar lugar a un cambio en la comunidad relacionado a la iniciativa de la misión.
__ El movilizador comunitario (o individuos que sirven en este puesto) tiene las cualidades, experiencia, conocimiento, y habilidades apropiadas para trabajar en la comunidad objetivo o con la población objetivo.
__ El movilizador comunitario (o individuo que sirven en este puesto) es responsable de construir y mejorar relaciones con la comunidad y sus socios como una función vital del puesto.
__ El movilizador comunitario (o individuos que sirven en este puesto) es responsable de facilitar cambios en la comunidad.
3. Organizarse para el puesto del movilizador comunitario.
__ El grupo consideró si la función del movilizador comunitario es o podría ser llevada a cabo por un personal o voluntarios actuales.
__ El grupo ha determinado un acuerdo apropiado para el puesto del movilizador comunitario.
__ Un ambiente laboral y recursos apropiados han sido designados para apoyar a el/los movilizador(es) comunitario(s) (o puestos similares).
__ El grupo ha reclutado, contratado, o designado persona(s) para servir como movilizadores para la iniciativa.
4. Asegurar el funcionamiento efectivo del movilizador comunitario.
__ El grupo proporciona entrenamiento, apoyo, y reacciones para el movilizador comunitario.
__ El movilizador comunitario es conocedor de la historia de la organización, comunidad, e iniciativa.
__ El movilizador comunitario actual trabaja eficazmente con diversos miembros y representantes de la comunidad/población objetivo.
__ El movilizador comunitario ha ayudado al grupo a establecer o mejorar relaciones con participantes claves incluyendo socios e individuos con influencia, recursos, y autoridad en la comunidad.
__ El movilizador comunitario ha ayudado al grupo a implementar actividades y cambios relacionados con la misión de la iniciativa.
__ El movilizador comunitario es considerado un recurso o activo por la comunidad o población objetivo.
__ El/los movilizador(es) comunitario(s) tiene(n) una presencia en la comunidad objetivo o con la población objetivo.
1. Identificar la necesidad de la movilización de la comunidad.
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2. Definir los roles y responsabilidades del movilizador u organizador comunitario.
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3. Organizarse para movilizador comunitario.
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4. Asegurar el funcionamiento efectivo del movilizador comunitario.
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Desarrollar estrategias y usar planes de acciones es un proceso para identificar qué hacer o qué cambiar y quién lo hará en el momento cuando se haga. El proceso y el plan resultantes podrían desarrollarse en varias reuniones en el transcurso de un mes, o bien podría transcurrir más un año antes de que las actividades sean implementadas. Cuando los grupos participan en este proceso, están definiendo metas, declaraciones de acción y objetivos concretos, claros, alcanzables y mensurables. Posteriormente, los grupos pueden usar estas declaraciones de metas específicas para dirigir las actividades del proyecto y establecer prioridades. El proceso de desarrollar estrategias y usar planes de acciones define tanto el propósito del esfuerzo así como la tarea específica o los proyectos que el grupo considere necesarios para alcanzar la visión y misión comunes.
Desarrollar estrategias y usar planes de acciones es un proceso clave para ayudar a los grupos en la implementación de las acciones meta y en la intervención para el cambio.
Desarrollar y usar planes estratégicos y de acciones permite a los grupos enfocarse y colaborar en prioridades para resolver situaciones y trabajar hacia objetivos comunes. (Fawcett, Francisco, Paine-Andrews, y Schultz, 2000; Roussos y Fawcett, 2000). Mediante de este proceso, los grupos identifican estrategias reales para tratar problemas considerados importantes para los colaboradores locales. El proceso de desarrollar estrategias y usar planes de acciones involucra a asociados comunitarios en la creación del enfoque necesario para alcanzar una serie de logros y objetivos específicos comunes (Ej. Foster-Fishman, Berkowitz, Lounsbury, Jacobson, y Allen, 2001; Israel, Schulz, Parker, y Becker, 1998) e incluso experimentar una serie de avances inmediatos y subsecuentes que puedan ayudar a brindar entusiasmo e impulso al proyecto. A pesar que los mecanismos funcionales no han sido probados explícitamente, El desarrollar estrategias y usar planes de acciones puede ayudar a los grupos a:
Los planes de acción a menudo constituyen un eslabón perdido indispensable en la habilidad de las asociaciones para pasar de las palabras a la puesta en práctica y al mantenimiento del cambio y sus efectos. La planificación es generalmente la tarea más importante y la que demanda más tiempo para hacer coincidir las intervenciones y las estrategias con las necesidades de la comunidad y objetivos del cambio (Kreuter, Lezing y Young, 2000). Desde 1990 hasta la fecha,el Grupo de Trabajo para la Salud y Desarrollo Comunitarios ha utilizado un sistema de medidas consistentes y diseños de serie temporales que ocurren naturalmente para identificar los factores relacionados con las discontinuidades en el ritmo de cambio comunitario (Fawcett, Francisco, Paine-Andrew y Schultz, 2000; Roussos y Fawcett, 2000). Normalmente, se relaciona el plan de acción con ritmos acelerados de cambio para una gran variedad de esfuerzos comunitarios tales como el abuso en el consumo de drogas y el embarazo en adolescentes.
Igualmente, el proceso de establecimiento de objetivos y metas concretas y alcanzables generó seis proyectos de cooperación públicos y privados en un estudio de carreteras realizado en 1983 acerca de tareas específicas para la acción y el informe de progreso. El definir el éxito en términos de metas mensurables y problemas específicos, en lugar de medios de cooperación específicos fue un factor que contribuyó para alcanzar el éxito.Los resultados reales de las negociaciones intergubernamentales eran la solución a problemas considerados importantes para actores locales tales como las zonas de ordenanza de hogares de grupos, los hogares para los enfermos mentales, la facilitación de albergues de emergencia para las personas que anteriormente vivían en la calle, las nuevas formas de enseñanza en las aulas y el aumento al acceso a los servicios resultantes de una atención cuidadosa a la implementación de estrategias para tratar de resolver a las necesidades no cubiertas. Recomendación general para poner en práctica: con base en investigaciones y experiencias, recomendamos especialmente el desarrollar estrategias y usar planes de acciones como un proceso clave para fomentar el cambio comunitario y su mejoramiento.
En la actualidad, mucha de la información disponible en el desarrollar estrategias y usar planes de acciones no manipula o pone a prueba explícitamente este proceso y sus efectos en el cambio comunitario y en su mejora. A pesar de que este proceso se ha identificado como un ingrediente clave para avanzar en el cambio, se necesitan más evaluaciones sistemáticas de su implementación y efectos. Esta investigación proporcionaría una mejor comprensión de los factores que les permite a las comunidades unirse y abordar los problemas y las metas que comparten.
Algunas preguntas importantes de investigación incluyen: (a) ¿Quién necesita estar involucrado en los esfuerzos de planificación de acciones con el fin maximizar los esfuerzos para el cambio (es decir, programas, prácticas, y políticas)? (b) ¿Cuál es el papel de la (población local) como agentes o líderes del cambio comunitario y su mejora? Y (c) ¿Bajo que condiciones (Ej., frecuencia, intensidad) el plan de acción refuerza la acción en curso y su implementación?
Basado en estudio y experiencia, recomendamos fuertemente desarrollar estrategias y usar planes de acciones como un proceso clave para promover el cambio y mejoramiento en la comunidad.
1. Evaluar necesidades organizativas y recursos y desarrollar metas para mejorar el desempeño de la organización.
__ El grupo evalúa regularmente fortalezas y debilidades administrativas
__ El grupo evalúa regularmente recursos y bienes materiales administrativos.
__ El grupo identifica regularmente necesidades u obstáculos.
__ Evalúa necesidades y recursos administrativos incluidos los interesados cumpliendo diversos papeles y responsabilidades dentro del grupo.
__ La organización ha establecido metas y objetivos para mejorar la estructura interna y funcionamiento de la organización.
2. Desarrollar una estructura organizacional
__ Establecer una estructura de gobernación clara, apropiada para lasmetas de organización y su escenario de desarrollo.
__ Establecer una estructura claramente definida o un método de operación para soportar las funciones o actividades de la organización o grupo.
__ Existen roles formales y funciones establecidas para todos los niveles de la estructura organizacional.
__ El grupo revisa regularmente la estructura de la organización para identificar las necesidades potenciales.
3. Establecer mecanismos operacionales para realizar actividades dentro de la organización.
__ La organización tiene reglamentos
__ La organización posee un documento que resume los procedimientos y responsabilidades de la organización que incluye los protocolos y las reglas para la toma de decisiones , intercambio de información, solución de conflictos y normas financieras.
__ El grupo hace uso de y regularmente examina los procesos operacionales y lleva a cabo cualquier cambio necesario.
__ El grupo mantiene reuniones regulares y consecuentes en todos los niveles existentes.
__ Existe un método y un protocolo claro para la comunicación en la organización para los diferentes niveles.
__ La organización registra y archiva adecuadamente las actividades organizacionales.
__ El grupo posee facilidades para acceder a tecnología que incluye: (a) Tecnología de la comunicación y (b) equipo de computadoras y software.
__ El equipo posee un ambiente de trabajo propicio y los recursos idóneos necesarios para sustentar las necesidades del grupo.
4. Determinar la manera de reclutar al personal voluntario y las funciones que cada miembro cumplirá dentro de la organización.
__ Decidir si el personal voluntario puede suplir las necesidades de la organización en la etapa actual de desarrollo
__ La organización cuenta con un proceso o plan para la identificación y el reclutamiento del personal voluntario.
__ La organización o el grupo recluta al personal voluntario con diversas habilidades, pericias profesionales, formación y experiencia.
__ La organización provee orientación, capacitación y supervisión para el personal voluntario.
__ Todo el personal voluntario tiene funciones y responsabilidades claramente establecidas.
__ El personal voluntario es estudiado previamente para posicionar a cada miembro en la funciones y responsabilidades dentro de la organización.
__ Se cuenta con un proceso para asegurar que cada miembro del personal voluntario este situado en un área óptima para el incentivo de sus intereses, habilidades, conocimientos, pericias y experiencia..
__ La organización ha identificado y protegido al personal voluntario de cualquier responsabilidad
5. Determinar como la organización reclutará, contratará y ocupará a los empleados asalariados.
__ La organización ha identificado cuales funciones y responsabilidades son mejor desempeñadas por la junta, los asesores y/o el personal voluntario.
__ La organización ha documentado las responsabilidades y descripciones del trabajo ha desempeñar por cada persona co puesto asalariado.
__ La organización tiene un proceso equitativo y un protocolo escrito para reclutar y contratar a la junta y a los asesores.
__ La organización determina periódicamente las necesidades de capacitación y de soporte técnico de la junta y desarrolla planes continuos para asegurarlas entre sus miembros.
__ La organización cuenta con una oportunadistribución laboral en la cual las tareas son adecuadamente delegadas entre los miembros de la junta y otros miembros asalariados.
__ Todos los miembros de la junta son debidamente supervisados y apoyados, además de poseer, de cierta manea, la responsabilidad por el desempeño laboral.
__ La organización formalmente reconoce y recompensa el desempeño y la contribución del grupo de voluntariado.
6. Evaluar y reconocer el funcionamiento del personal y voluntarios.
__ La organización reconoce y recompensa formalmente el funcionamiento y realizaciones del personal sobre una base regular.
__ Los voluntarios y el personal están dando oportunidades formales para determinar/proporcionar regularmente una respuesta con respecto al manejo del grupo.
__ Existe un proceso de evaluación claro usado por el grupo para determinar el desempeño del personal y voluntarios (incluyendo los miembros del Consejo).
__ Establecer puntos de referencia claros y una declaración escrita para todo el personal y voluntarios (incluyendo miembros del Consejo) respecto a como el desempeño individual será medido y determinado.
7. Supervisar los recursos financieros de la organización.
__ La organización ha identificado claramente y ha escrito los papeles y responsabilidades para la estructura de gobierno y del personal para supervisar los recursos financieros de la organización.
__ La organización tiene un presupuesto operacional que indica todos los ingresos y gastos costos de todas las fuentes de ingresos.
__ Los procedimientos y las políticas escritas son establecidas y seguidas para asegurar los procedimientos financieros apropiados y los controles fiscales.
__ La organización o el grupo ha identificado un nivel apropiado para el funcionamiento de las reservas del efectivo.
__ La estructura de gobierno de la organización entiende la posición financiera de la organización y revisa los estados financieros e informes regularmente.
__ Dirigir revisiones y auditorias regulares de los registros financieros por parte de un profesional en finanzas que no tenga ningún interés en la organización.
__ El supervisor de los órganos directivos requiere informes financieros y asegurarse de que los requisitos de información de las oficinas estatales y federales apropiadas así como de las agencias de financiamiento sean archivadas y presentadas apropiadamente.
__ La organización tiene y utiliza un plan para asegurar los recursos financieros para la organización.
1. Convocar a lo/as interesado/as para desarrollar el plan estratégico del grupo:
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2. Establecer y utilizar la visión para guiar el desarrollo del plan estratégico.
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3. Establecer y utilizar la declaración de la misión del grupo para guiar el desarrollo del plan estratégico.
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4. Desarrollar objetivos que sirvan como un indicador de cumplimiento y proporcionen un punto de referencia para rendición la de cuentas.
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5. Identificar estrategias (Ej., elementos y componentes de intervención ) que serán utilizados para asegurar que esta iniciativa alcance sus objetivos.
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6. Identificar los pasos a seguir para cada estrategia (programa, política y práctica) que el grupo ha de implementar.
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7. Desarrollar, implementar y revisar el plan estratégico/de acción
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Desarrollar un marco de trabajo o modelo de cambio es el proceso de establecer lo que se pretende hacer con respecto al esfuerzo dirigido a un cambio. Este proceso ayuda a grupos fijar una relación entre las entradas (es decir, recursos), salidas (es decir, las intervenciones propuestas), el impacto (es decir, resultados inmediatos de dichas salidas), y los resultados (es decir, los indicadores de cambio en la comunidad, cambios de comportamiento, y las mejoras a nivel poblacional). Cuando una grupo de se compromete en este proceso, están ocupándose del "¿Cómo vamos a ir de aquí para allá?" El proceso de Desarrollar un marco de trabajo o modelo de cambio puede ayudar a los grupos para estudiar la forma de "dónde estamos" (es decir, las características del problema, los recursos actuales) para llegar en forma sistemática y lógica a "donde queremos estar" (es decir, un continuo de los resultados que describen la resolución del problema). Desarrollar un marco de trabajo o modelo de cambio puede ayudar a un grupo a proponer un integrado [y comprobable] modelo para hacer una diferencia sobre la base de cómo ellos entienden los mecanismos fundamentales del cambio.
El marco o modelo básico de abajo muestra cinco fases (véase más adelante A-E) y doce procesos (véanse los recuadros) para promover los cambios y mejoras en la comunidad. Como se ilustra, desarrollar un marco de trabajo o modelo de cambio es un proceso clave para ayudar a las comunidades y que permite conectar la secuencia de eventos necesarios para lograr un cambio.
Desarrollar un marco de trabajo o modelo de cambio nos ayuda a organizar nuestro pensamiento y orientar el desarrollo del programa a los resultados en vez de en los [a menudo limitados] recursos. Este proceso tiene como objetivo desarrollar un plan de trabajo o la representación visual (es decir, la teoría del problema, la teoría de la acción, el modelo o marco lógico). Toma a los participantes para un viaje a "caminar de nuevo" de los resultados deseados para aclarar lo que se necesita ser para llegar allí. Desarrollar un marco de trabajo o modelo de cambio ayuda a la iniciativa a especificar una propuesta de mecanismos de intervención para hacer una diferencia, y contribuye a articular dónde y cómo el cambio tiene que pasar para que la mejora en los resultados más distantes suceda. También puede ser útil para la denominación de los indicadores de éxito - las respuestas a "cómo vamos a saber cuando lo veamos?" - Que puede ser útil para documentar el progreso y compartir comentarios.
Lleva a los participantes a un viaje de “regreso” de los resultados reales para aclarar lo que tenga que estar en su lugar para llegar hasta allí. Desarrollar un marco de trabajo o modelo de cambio ayuda a la iniciativa a especificar una propuesta de mecanismos de intervención para hacer la diferencia, y para ayudara articular donde y cuando esos cambios necesitan que ocurran para mejorar los resultados que sucedan más distantes. Puede ser de ayuda para denominar a los indicadores de éxito- las respuestas para “¿cómo lo sabremos cuando lo veamos?- esto puede ser útil para Documentar el progreso y usar retroalimentación.
Aunque los mecanismos exactos no están claros, la participación desarrollar un marco de trabajo o modelo de cambio puede ayuda a tu grupo a:
Cuando los modelos lógicos reconocen y claramente vinculan que necesita ser cambiado con estrategias de intervención que puedan hacerlo, aumentan las posibilidades de éxito de la intervención. Por ejemplo, las intervenciones para la prevención del embarazo en la adolescencia están ahora dirigida directamente hacia los factores que contribuyen al problema. Durante los años 80 muchas escuelas establecieron programas educación sexual para aumentar el conocimiento sobre la sexualidad y la anticoncepción; las evaluaciones de estos programas basados en el conocimiento revelaron que ellos aumentan el conocimiento, pero no cambian el comportamiento. Las intervenciones enfocadas en factores personales tales como el conocimiento que eran capaz de cambiar, pero que no estaba marcadamente asociado al comportamiento sexual o contraconceptivo del adolescente (Kirby, 2001).En contraste, una generación más reciente de programas que se enfocaban mas claramente en cambios específicos de comportamiento y en investigaciones y teorías que identificaron factores medio ambientales a ser cambiados. Por ejemplo, un cambio en la política que autorizaba mas tiempo para los pacientes adolescentes puede permitir al personal asignar y pasar tiempo suficiente con los jóvenes clientes, y por lo tanto aumentar el control de los nacimiento en los jóvenes (Kirby, 2002). Cuando las estrategias de intervención están basadas en modelos lógicos par el cambio (por ejemplo,los cambios en el comportamiento resultantes de las intervenciones en el ambiente), estos muy probablemente cambien los niveles comportamiento-lo cual es necesario en la población- resultando en un aumento.
Asimismo, los modelos lógicos pueden ser unas herramientas poderosas para comunicar estrategias de programas básicos e integradores-con propósito de financiamiento y evaluación. Por ejemplo, con tiempo limitado y sin oportunidad de una presentación formal, el personal del proyecto WISEUP (una intervención de justicia juvenil) exitósamente usó sus modelos lógicos para articular sus ideas para que entonces los funcionarios gubernamentales puedan entender y observar sus valores como una intervención para la prevención. Usaban una representación visual para definir un plan de expectativas paso a paso, estrategias de acción, y evaluación de los resultados. Sus teorías de acción era que la justicia juvenil requería de un modelo ecológico que involucrara a los padres, hermanos, consejeros, maestros, policías, y las agencias comunitarias; un conjunto de programas para construir destrezas de estudios (medido por promedios de puntos), autodisciplina (disminuir las expulsiones), la asistencia regular a la escuela puede mejorar los resultados de los arrestos y reducir el encarcelamiento. Consecuentemente, proveyeron de un argumente lógico y sonoro que fue conocido con curiosidad, apoyo y subsecuente financiamiento (Cato, Chen, & Corbett-Perez, 1998).
En el presente, mucha de las informaciones disponibles en desarrollar un marco de trabajo o modelo de cambio explicitamente no manipula o examina este proceso y sus efectos en los cambios y mejoras en la comunidad. Aunque este proceso ha sido identificado en revisiones experimentales y empíricas como un ingrediente clave para avanzar en el cambio, hay necesidad para más evaluaciones sistemáticas de sus efectos. Tales investigaciones pueden proveer un mejor entendimiento de los factores que permiten que las comunidades se reúnan y enfrenten problemas y metas compartidas.
Algunas preguntas claves de la investigación a considerar incluye: (a) ¿Cómo podemos integrar mejor el conocimiento de varias disciplinas (por ejemplo, psicología comunitaria, salud pública, trabajo social, estudios urbanos) para desarrollar teorías de programas multiniveles y modelos para guiar este trabajo para el cambio y la mejora comunitario? (b) ¿Cómo podemos usar los modelos lógicos para ayudarnos a evaluar mejor como los resultados son obtenidos de las intervenciones exhaustivas? y (c)¿cuáles hipótesis para futuras investigaciones podemos nosotros definir de las vías definidas en el modelo lógico de los esfuerzos exhaustivos para el cambio comunitario?
Basada en la investigación y en la experiencia, recomendamos(con calificaciones) desarrollar un marco de trabajo o modelo de cambio como un proceso clave para avanzar en la mejora y el cambio comunitario. El proceso es sugerido por muchos investigadores y médicos como una herramienta importante para diseñar, fortalecer, y evaluar las intervenciones para la mejora y el cambio comunitario. Aún más, la prevalencia de la evidencia experimental y empírica en relación a su efectividad es en estados tempranos comparado con lo que es conocido sobre otros mejores procesos para el cambio.
1. Reuniendo a los interesados claves para desarrollar el modelo lógico para el esfuerzo.
__ Involucre a los interesados claves incluyendo a los representantes de la comunidad que están afectados por el problema o cuyos objetivos sean desarrollar el marco de trabajo o los componentes del modelo lógico.
2. Identifique los usos previstos para el modelo lógico.
__ El grupo ha identificado tanto la audiencia interna & externa & los usos para el modelo lógico.
__ El grupo ha identificado la visión apropiada o el (los) nivel(es) del modelo lógico.
__ El grupo ha desarrollado un modelo lógico o un marco de trabajo, una imagen visual de lo que obtendremos de aquí (presentes condiciones) a donde (resultados previstos), en los nivel(es) apropiado(s) en concordancia con el propósito o su uso.
3. Trace los componentes claves del modelo lógico.
__ El modelo lógico incluye la declaración de visión &/misión establecida por el grupo.
__ El marco de trabajo incluye una breve descripción del contexto & de las condiciones de la comunidad o del esfuerzo relacionado con el problema & la meta.
__ El marco de trabajo incluye una descripción de los aportes claves del grupo.
__ El modelo lógico incluye una descripción de las actividades o de los componentes de los proyectos o intervenciones.
__ El modelo lógico incluye una descripción de los resultados previstos de las actividades o de los componentes de la intervención o de la iniciativa.
4. Dibuje una imagen del modelo lógico o del marco de trabajo que visualmente muestre las relaciones entre las actividades, resultados, y los resultados previstos.
__ El modelo lógico expresa el propósito & la dirección de la organización o del esfuerzo.
__ El modelo lógico muestra las relaciones & la secuencia de tiempo esperada de los componentes & los elementos del modelo lógico.
__ El modelo lógico muestra las conexiones entre las actividades & los efectos en el tiempo.
5. Use el modelo lógico para guiar el trabajo, haciendo adaptaciones según sea apropiado.
__ El grupo usa el modelo lógico para comunicar & expresar el enfoque de la organización o del esfuerzo para enfrentar el problema/metas.
__ El grupo regularmente revisa & actualiza el(los) modelo(s) lógico(s) de la iniciativa o del programa.
1. Reuniendo a los interesados claves para desarrollar el modelo lógico para el esfuerzo.
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2. Identifique los usos previstos para el modelo lógico.
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3. Trace los componentes claves del modelo lógico.
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4. Dibuje una imagen del modelo lógico o del marco de trabajo que visualmente muestre las relaciones entre las actividades, resultados, y los resultados previstos.
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5. Use el modelo lógico para guiar el trabajo, haciendo adaptaciones según sea apropiado.
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Ploeg, J., Dobbins, M., Hayward, S., Ciliska, D., Thomas, H., & Underwood, J. (1996). Effectiveness of community development projects.
Desarrollar liderazgo es un proceso para capacitar, mejorar, enfocar, y mantener el compromiso de las personas en un propósito en común. Este proceso crea oportunidades para que las personas afectadas por un problema y de aquellos con los recursos para el cambio participen, construyan relaciones, y tengan influencias en el esfuerzo para el cambio. Algunas veces los líderes son el personal pagado a tiempo completo, responsables de organizar y manejar las actividades de la asociación. En las iniciativas de base, los líderes pueden ser voluntarios quienes organizan y movilizan a los miembros de la comunidad en torno a un interés en común. Cuando los grupos se comprometen a desarrollar liderazgo, capacitan a diversos individuos y organizaciones para que se involucren en una serie de actividades programadas ( por ejemplo, planificación, ejecución, evaluación) para trabajar juntos hacia objetivos en común.
Desarrollando liderazgo es un proceso clave para ayudar a las comunidades para dirigirse hacia una acción y una intervención en específico.
Desarrollar liderazgo es básico para movilizar los esfuerzos sostenibles para el cambio y la mejoría (Foster-Fishman, Berkowitz, Lounsbury, Jacobson, & Allen, 2001). El liderazgo es a menudo reportado como el factor más crítico de una organización para la efectividad de una asociación para crear cambios en los sistemas y la comunidad (Roussos & Fawcett, 2000).En general, Desarrollar Liderazgo puede ayudar a crear (a) aceptacióncomunitaria, (“Yo quiero formar parte de esto”), (b) Empoderamiento comunitario (“Podemos dar lugar al cambio y al mejoramiento”) un sentido de inclusión (“Estamos en esto unidos”),y (d) un sentido personal de eficacia ) (”Yo puedo cambiar las cosas”) y de eficacia colectiva (Unidos marcamos la diferencia”)
Aunque el mecanismo funcional no ha sido explicitamente probado, Desarrollando Liderazgo puede ayudar al grupo a:
El liderazgo – activado entre las personas y las organizaciones – es un factor critico asociado al éxito de las iniciativas comunitarias. El liderazgo continuado ha sido consistentemente asociado con niveles altos de cambios comunitarios (Fawcett et al., 1997; Roussos & Fawcett, 2000). En contraste, un cambio en el liderazgo hacia aquellos con lazos fuertes con las comunidades afectadas puede también facilitar el cambio (Lewis et al., 1999).
En un estudio realizado dentro de cinco asociaciones barriales dirigidas al desarrollo juvenil,tres proyectos que no tenían oportunidades de liderazgo para los participantes no sobrevivió en el segundo año de implementación. En contraste, aquellos con liderazgo compartido para adultos y jóvenesen la dirección de diferentes actividades tuvieron los niveles más altos de movilización (por ejemplo, reuniones,asistencia, aportes de los miembros al plan de acción) (Kegler & Wyatt, 2003). En otro estudio, el proyecto de Salud Comunitaria transgénero de San Francisco se apoyaba en la participación de los miembros de la comunidad para desarrollar protocolos y los instrumentos de evaluación para documentar los problemas sociales tales como el suicidio y altos niveles de infección de VIH, y también identifica y activa las fortalezas de la comunidad. Como resultado el proyecto ayudó a asegurar los fondos para los nuevos servicios de salud y prevención, mejorar la protección contra la discriminación de genero, cambiar las categorías de género en la recopilación de datos en los formularios existentes, y allanar el camino para que el Departamento de Salud de San Francisco dicte una resolución para mejorar la sensibilidad del sistema para manejar las necesidades de salud de las personas transgéneros (Clements-Nolle & Bachrach, 2003).
En un estudio de una asociación pública-privada en la Red de Cuidado Comunitario (RCC), Shortell et al. (2002) examinaron los factores que explican el progreso y el éxito de la implementación.Adicionalmente para enfocar (Consulte Establecer la visión y misión) también como una asociación de gerencia y de operaciones (Consulte Desarrollar una estructura organizacional y los mecanismos de operación), los investigadores identifica tres componentes de liderazgo que tienden a diferenciar los sitios que están teniendo mas progreso de aquellos que están teniendo menos progreso: (1) Liderazgo básico comprometido, (2) un “conductor organizativo” consistente, y (3) liderazgo subsidiario. Los lugares que están teniendo el mayor progreso tienen un director ejecutivo dedicado y una organización que provee estabilidad y legitimidad al esfuerzo. Ellos también regularmente delegan a las personas y grupos más cercanos a un problema dado los recursos para enfrentar las necesidades y preocupaciones. Por ejemplo, en una asociación del Medio Oeste, (a) el director ejecutivo provee conexiones fuertes y estables a los socios comunitarios, (b) directores de un hospital local y del departamento de salud convocaron diferentes sectores de la comunidad y negociaron los términos de la colaboración y manejaron los conflictos, y (c) otros miembros diseñaron e implementaron proyectos claves tales como uncaso de un programa de gerencia intensivo. En contraste, las asociaciones que carecían de la habilidad para progresar hacia su visión les hacia falta uno o múltiples componentes del liderazgo. Una asociación del suroeste probó con tres coordinadores diferentes en un periodo de tres años. Ni una sola persona lucía guiar el esfuerzo. Agrego, en el primer año, el liderazgo organizativo cambió de una agencia de una comunidad municipal a una universitaria de nueve municipios. En medio de la expansión del potencial y la falta de enfoque aplicado, las tareas se tornaron predominantemente impulsadas por el personal,el liderazgo subsidiario se retiró del esfuerzo.
En el presente, mucha de la informaciones disponible sobre desarrollar liderazgo este proceso no está explícitamente manejado o probado y sus efectos en el cambio y mejoramiento comunitario. Aunque este proceso ha sido identificado como un ingrediente clave para avanzar el cambio, hay una necesidad para mas evaluaciones sistemáticas de sus implementaciones y efectos. Tales investigadores puede proveer entendimiento de los factores que permiten a las comunidades de unirse y enfrenten problemas y metas comunes.
Algunos de los principales temas de la investigación incluyen: (a) ¿Cuáles estrategias permiten a las poblaciones estigmatizadas y vulnerables participar en el esfuerzo para mejorar y cambiar a la comunidad? (b) ¿Cuál es la configuración optima para el equipo de liderazgo (por ejemplo, miembros comunitarios, líderes de agencias y organizaciones, jóvenes) para abordar diferentes misiones de cambio en al comunidad (por ejemplo, proveer un servicio, cambios de políticas)? Y (c)¿ bajo cuáles condiciones las organizaciones que guían o patrocinan permiten el cambio y las mejoras comunitarias.
Basados en las investigaciones y la experiencia, bastantemente recomendamos desarrollar el liderazgo como un proceso clave para avanzar en el cambio y el mejoramiento comunitario.
1. Identificar la composición del equipo de liderazgo ideal.
__ El grupo ha especificado (en los estatutos si procede) la cantidad apropiada de lideres, incluyendo a los miembros de la junta y los puestos del personal, necesarios para apoyar los esfuerzos actuales del grupo
__ La junta directiva incluye como evidencia la mayoría de los miembros de la junta directivatienen habilidades diversas, experiencia, antecedentes, intereses,o especialidad profesional.
__ El liderazgo del personal es incluyente como se evidencia en la mayoría de los miembros del personaltienen habilidades diversas y complementarias, antecedentes, intereses, o experiencia, especialidad profesional
__ El liderazgo actual incluyendo a los miembros de la junta directiva y el personal tienen suficienteshabilidades, experiencia, y especialidad profesional apropiada para apoyar la iniciativaen su estado actual de desarrollo.
__ El liderazgo actual incluyendo a los miembros de la junta directiva y el personal tienen recursos suficientes y apoyo para guiar a la organización.
__ El grupo regularmente evalúa la composición del equipo deliderazgo incluyendo a los miembros de la junta directiva y el personal y identifica y recluta líderes basados en las necesidades identificadas del equipo de liderazgo.
2. Recluta nuevos lideres para el equipo de liderazgo.
__ El grupo tiene identificado las tareas fundamentales del liderazgo y las habilidades necesarias relacionadas para apoyar a la iniciativa.
__ El grupo regularmente evalúa las fortalezas y debilidades del equipo deliderazgo actual incluyendo a los miembros de la junta directiva y el personal y identifica y recluta líderes basados en las necesidades identificadas del equipo de liderazgo.
__ Cuando reclutan nuevos lideres, incluyendo tanto a los miembros de la junta y del personal, las habilidades de los lideres potenciales son combinadas a las habilidades necesitadas para las actividadesque el grupo va ha realizar.
__ El grupo tiene un proceso formal para reclutar, identificar, nominar y seleccionar nuevos líderes a la junta y del personal.
3. Desarrolla un plan para desarrollar el liderazgo.
__ El grupo ha escrito un plan para apoyar el desarrollo del liderazgo dentro del grupo, incluyendo tanto a la junta directiva como a los miembros del personal
__ El grupo tiene objetivos escritos para el desarrollo del liderazgo para apoyar la diversidad del liderazgo dentro del grupo
__ Líderes claves donde se incluyen los miembros del personal y los funcionarios de la junta regularmente evalúan sus habilidades de liderazgo y el desarrollo de objetivos individuales de liderazgo y planes para apoyar a la iniciativa.
__ El grupo tiene objetivos escritos para el desarrollo del liderazgo para mejorar las habilidades y experiencia del equipo de liderazgo.
4. Identifica métodos para apoyar los objetivos en el desarrollo del liderazgo.
__ El grupo regularmente revisa e identifica los métodos apropiados para apoyar los objetivos en el desarrollo del liderazgo.
__ Los miembros de la junta directiva tienen oportunidades para participar regularmente en entrenamientos, talleres, u otros métodos para apropiadamente aumentar sus habilidades para mejorar la iniciativa.
__ Todos los miembros del personal tienen oportunidades para participar regularmente en entrenamientos, talleres, u otros métodos para apropiadamente aumentar sus habilidades para mejorar la iniciativa.
__ El grupo asigna y establece recursos aparte del presupuesto para apoyar el desarrollo del liderazgo
__ Nuevos miembros del grupo incluyendo a los miembros de la junta directiva, miembros del personal y voluntarios reciben entrenamiento adecuado y una orientación para la iniciativa.
__ El equipo de liderazgo actual, incluyendo los miembros de la junta directiva y del personal, están comprometido para trabajar juntos.
5. Apoyando a un gran equipo de liderazgo.
__ El grupo colabora y comparte riesgos, recursos responsabilidades, y premios
__ Los líderes son capaces de guiar importantes procesos/actuar como facilitadores.
__ Todos los líderes incluyendo a los miembros de la junta y del personal tienen roles claramente definidos, responsabilidades, y expectativas para el liderazgo en grupo.
__ Los lideres incluyendo a la junta, miembros del personal, voluntarios son regularmente reconocidos y premiados por sus contribuciones a la iniciativa.
__ El grupo fue capaz de identificar efectivamente, responder y adaptarse a nuevas e importantes situaciones.
__ Los líderes, incluyendo tanto los miembros de la junta como del personal fueron capaces de conectar al grupo con los recursos apropiados.
1. Identificar la composición del equipo de liderazgo ideal.
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2. Recluta nuevos lideres para el equipo de liderazgo.
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3. Desarrolla un plan para desarrollar el liderazgo.
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4.Identifica métodos para apoyar los objetivos en el desarrollo del liderazgo.
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5. Apoyando a un gran equipo de liderazgo.
Apoyo principal
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El implementar intervenciones efectivas es un proceso el cual asegura que los aspectos claves de los enfoques prometedores sean puestos en práctica como fueron pensados y para cumplir con las necesidades locales. Cuando los grupos se involucran en el proceso, ellos implementan y dan prioridad a las estrategias de intervención basadas en lo que se ha descubierto a través de la investigación y experiencia en contextos comunitarios. Los “Mejores procesos de cambio” son programas verificados o políticas que demuestran ser efectivas con un tema determinado y una población especifica. A pesar de la evidencia que indica sus efectos, los “Mejores procesos de cambio ” no son siempre efectivas en situaciones nuevas o diferentes. Por ejemplo, el incremento del acceso a los servicios de salud por medio de la ampliación del horario de atención de la clínica puede no mejorar los resultados si las barreras reales son los problemas de comunicación con el idioma. Implementación intervenciones efectivas requiere el asegurar asistencia técnica y la adaptación de intervenciones para condiciones diferentes o cambiantes, principalmente, cuando las políticas o los programas sean aplicados en distintas poblaciones, lugares y situaciones. El proceso de Implementación intervenciones efectivas puede ayudar a las iniciativas comunitarias a combinar su entendimiento de lo que ha funcionado en otros lugares con condiciones locales y oportunidades para mejorar los resultados para tener un impacto real a nivel mundial.
El implementar intervenciones efectivas es el proceso clave que ayuda a las comunidades objetivo cambiar las condiciones del comportamiento y mejoras de la comunidad.
Una gran cantidad recursos han sido destinados para lasinvestigaciones preventivas durante más de veinte años, además se han identificado programas y estrategiasque han funcionado. Numerosos recursos en línea han sido desarrollados para aumentar el acceso a estos programas y prácticas basados en evidencia y para propagar “paquetes de programas” efectivos como manuales de currículo y asesoría de asistencia técnica (VER: Las mejores prácticas: los enlaces a evaluaciones y recomendaciones de la intervención). La evaluación y el uso de “mejores prácticas” puede aumentar la selección y la aplicación de las estrategias efectivas por personas a cargo de la toma de decisiones, los profesionales, y los fundadores de los programas quienes deben de escoger entre las innovaciones potenciales para enfrentar problemas complejos y desafiantes (Brownson, Baker, Leet, & Gillespie, 2003). No obstante, no hay un paquete de programa perfecto que pueda ser directamente aplicado en todas las comunidades y que logre los efectos deseados. Ciertamente, la aplicación rigurosa de intervenciones basadas en evidencia que emergen desde la ciencia hasta las prácticas comunitarias no garantiza el éxito. Un “enfoque global” no funcionará. (Glasgow, Klesges, Dzewaltowski, Bull, & Estabrooks, 2003; Sorensen, Emmons, Hunt, & Johnston, 1998). Los diferentes escenarios y poblaciones presentan un rango de circunstancias culturales, económicas y otras medioambientales que afectan el comportamiento y el resultado. Como tal, el proceso de implementación de intervenciones que funciona abarca el respeto por ambas, la evidencia científica en cuanto a los programas efectivos y el conocimiento experimental de lo que podría funcionar en un contexto determinado. El proceso de implementar intervenciones efectivas pretende adaptar estrategias efectivas en un contexto local.
El debate con respecto al balance adecuado entre “la implementación de programas fidedignos basados en evidencia” y “la adaptación a diferentes contextos comunitarios” aún continúa (p. ej., Aos, Lieb, Mayfield, Miller, & Pennucci, 2004). Por consiguiente, un proceso integrado a implementar de intervenciones efectivas ayudaría a las iniciativas comunitarias a:
Adaptar las estrategias de intervención a las necesidades, objetivos, y contexto es fundamental para que el cambio en la comunidad y en el mejoramiento de los esfuerzos sea exitoso. Pocos esfuerzos de movilización comunitaria han desarrollado e implementado el tipo de cambios ambientales de “contracorriente” (ej. Influencias políticas y sociales), los cuales pueden proveer la fuerza e influencia necesarias para lograr un avance a nivel de la población (Merzel & D'Affliti, 2003). Por ejemplo, en la década de los noventas, numerosas asociaciones para la prevención del abuso de sustancias giraron en torno al “Lazo Rojo” además de otras campañas de concientización e información pública (a pesar de la falta de evidencia de que esas estrategias de información-previsión redujeran el consumo del alcohol o las drogas). Estas actividades frecuentemente ocurrieron a expensas de esfuerzos más intensivos de regulación o política social para reducir el acceso al alcohol u otras drogas (Florin, Mitchell, & Stephenson, 1993; Kreuter, Lezin, & Young, 2000). Sin embargo, a través de actividades de evaluación y planificación estratégica, otros grupos como la Coalición de prevención de heridas rurales de Minnesota, determinaron que los finqueros en su región, primero debían entender y creer que las heridas rurales no eran actos aleatorios del destino; en consecuencia, sus intervenciones de información pública ocurrieron simultánea o secuencialmente junto con otras estrategias para cambiar las conductas de los trabajadores (Lexau et als., 1993). De manera similar, el Proyecto Northland, un estudio de prevención del alcohol enfocado a la comunidad y a la escuela, fue dirigido a los niveles político y comunitario, y logró reducciones significativas con respecto al consumo del alcohol y el tabaco entre poblaciones de jóvenes (Perry et als., 1996). Además, el Proyecto ASSIST y las Políticas de Opción para la Prevención del Tabaco reportaron reducciones en las tasas de prevalencia del fumado, lo cual sugiere que los cambios de las políticas implementadas efectivamente proporcionaron la base para un ambiente promotor de la salud (Sorensen, Emmons, Hunt, & Johnston, 1998).
Adaptar las intervenciones para que se ajusten tanto a la población como al contexto parece ser un factor crítico relacionado con la efectividad. Para obtener un cambio, numerosas intervenciones tienen como objetivo dirigirse a diversos niveles tales como el individual, familiar, organizacional y político estatal.Este enfoque ecologista se basa en la idea de que las comunidades están constituidas por individuos que interactúan en una variedad de conexiones sociales y dentro de una variedad de contextos (Brownson, Baker, Leet, & Gillespie, 2003; Roussos & Fawcett, 2000).En el proyecto COMMIT, las juntas de planificación comunitaria y coaliciones se involucraron en la educación pública, programas en medios de comunicación, cambios en las políticas, y otras estrategiasrelacionadas con la prevención del fumado (Thompson, Corbett, Bracht, & Pechacek, 1993; Thompson, Wallack, Lichtenstein, & Pechacek, 1991). Sin embargo,las intervenciones estandarizadas y los protocolos de investigación poseen la autoridad sobre las actividades del programa. El programa no tuvo un impacto en los índices de abandono de fumar o en las conductas del fumador compulsivo, que era la población meta (COMMIT Research Group, 1995a, 1995b). En esto, los protocolos pudieron haber exigido a las comunidades adaptar el programa de acuerdo con las necesidades locales (Merzel & D'Affliti, 2003; Sorensen, Emmons, Hunt, & Johnston, 1998). De igual manera, ante la ausencia de efectos, los miembros de la comunidad criticaron el proyecto Heart to Heart de Carolina del Norte por no ajustar los programas de actividad física para dirigirlos a los afroamericanos quienes representaban un 35% de la población meta (Goodman, Wheeler, & Lee, 1995).
En un esfuerzo reciente por transferir el conocimiento de investigaciones a la práctica, los investigadores trataron de extender la efectividad de las “estrategias líderes de opinión popular (POL por sus siglas en inglés) sobre la prevención del VIH en hombres blancos homosexuales de zonas rurales a otras poblaciones y lugares. Investigaciones iníciales indicaron la eficacia de la intervención de esta red social, entregada y modelada en un sistema especial de asistencia pública adaptado por miembros de una misma red social, para reducir el contagio de VIH (Kelly et als., 1991,1992, 1997). Después de un año en el proyecto Mpowerment, la proporción de intervenciones de hombres en relaciones sexuales anales sin protección disminuyó en un 27% de referencia (p<.05) comparado a un incremento del 3% en una comparación equivalente (Kegles, Hays, & Coates, 1996). Sikkema et als. (2000) extendió la eficacia de las estrategias para fijar como objetivo comportamientos sexuales riesgosos en mujeres afroamericanas. Por otro lado, estrategias dirigidas a prostitutos, clientes de bares de la ciudad de Nueva York (Miller, Klotz, & Eckholdt, 1998) y hombres homosexuales de Londres y Escocia (Elford, Hart, Serr, Williamson, & Holding, 2002, Flowers, Hart, Williamson, Francis, & Der, 2002) no reportaron cambios en comportamientos sexuales riesgosos. Originalmente diseñadas para ser dirigidas a las redes sociales explicitas y cohesivas, las estrategias (a) fueron menos capaces de afectar los comportamientos entre homosexuales no identificados quienes tuvieron relaciones sexuales con hombres y (b) no generalizaron interacciones similares entre culturas homosexuales no estadounidenses. Por consiguiente, la exitosa implementación de intervenciones como las estrategias parece requerir (1) definir y entender los grupos meta y redes sociales y (2) hacer coincidir estrategias de intervención efectiva con el contexto local.
En general, los esfuerzos de implementación y cambio comunitario, usualmente, desprovistos de personal y dependientes de labor voluntaria, podrían estar pobremente equipados para cumplir con las largas tareas de seleccionar, adaptar y mantener la implementación de intervenciones para resultados a largo plazo (Kreuter, Lezin, & Young, 2000). Otros procesos clave que pueden construir capacidades para tratar estos retos incluyen: Desarrollar un marco de trabajo o modelo de cambio, desarrollar estrategias y usar planes de acciones, asegurar asistencia técnica y hacer que los resultados importen.
Actualmente, la mayoría de la información disponible en la implementación de intervenciones efectivas no manipula o evalúa explícitamente este proceso y sus efectos en el cambio y en el mejoramiento de la comunidad. Aunque este proceso ha sido identificado como un ingrediente clave para los cambios en marcha, existe la necesidad de hacer más evaluaciones sistemáticas para su implementación y sus efectos. Dicha investigación proporcionaría un mejor entendimiento de los factores que permiten a las comunidades unirse y tratar problemas compartidos y metas afines.
Algunas preguntas claves de la investigación son:
Basado en estudio y experiencia, recomendamos fuertemente implementar intervenciones efectivas es el proceso clave para promover el cambio y mejoramiento en la comunidad.
1. Involucrar a los miembros de la comunidad y otros interesados en el diseño de la intervención.
__ El grupo proporciona regularmente oportunidades para los interesados, incluyendo aquellos de la comunidad o población clave para que sean involucrados en el desarrollo, la selección o proporcionando retroalimentación acerca de las intervenciones potenciales y actuales facilitadas por la iniciativa.
2. Identificar los objetivos por alcanzar mediante la intervención.
__ El grupo identifica la población (o comunidad) meta y los comportamientos que se desea sean modificados mediante una intervención a la hora de seleccionar o evaluar la idoneidad de una intervención.
__ Al evaluar la idoneidad de una posible intervención, el grupo identifica los factores específicos tales como (a) los factores personales, (b) factores del entorno, (c) factores de riesgo, y/o (d) factores de protección que serán tratados o dirigidos por la intervención.
__ El grupo posee objetivos específicos o medidas de logros para ser llevadas a cabo por intervenciones potenciales o intervenciones actuales implementadas por la iniciativa.
3. Revisar las intervenciones de los candidatos o las “mejores prácticas” relacionadas con su problema/objetivo antes de elegir o adaptar una intervención.
__ El grupo considera los enfoques efectivos o las mejores prácticas relacionadas con el asunto en particular cuando se selecciona o adapta una intervención.
__ El grupo considera “lo que funciona” y “lo que no funciona,” especialmente en la comunidad meta o con la población meta, cuando se selecciona, se desarrolla o se adapta una intervención.
__ El grupo considera la manera en que se necesitan desarrollar o adaptar las intervenciones para satisfacer las necesidades de las personas de la localidad, el contexto y los recursos.
4. Identificar los componentes centrales, elementos, y modos de entrega para la intervención.
__ Identificar los componentes de intervención claves y modos de entrega basados en el análisis de un problema/objetivo y los recursos disponibles.
__ El grupo ha asegurado o asignado los recursos apropiados así como los materiales, humanos y financieros necesarios para implementar la(s) intervención(es) potencial(es) y/o actual(es) apoyada(s) por la iniciativa.
__ El grupo ha identificado cómo y por quién serán implementados y entregados los componentes de todas las intervenciones apoyadas por la iniciativa.
__ El grupo tiene y utiliza cronogramas u horarios establecidos para guiar la implementación de la intervención durante el tiempo determinado.
__ El grupo ha identificado y establecido las relaciones y acuerdos apropiados con otros colaboradores y participantes claves necesarios para la implementación y apoyo de la intervención.
__ Las personas o grupos responsables de implementar la(s) intervención(es) han recibido capacitación adecuada y apoyo técnico.
5. Evaluar la implementación de la intervención y sus contribuciones para mejorar el resultado relacionado con el asunto.
__ El grupo cuenta con un sistema estructurado para rastrear los datos con respecto a la implementación de las actividades y logros del grupo.
__ El grupo implementa la(s) intervención(es) con franqueza, realiza los ajustes necesarios y asegura las condiciones para su éxito.
__ Los líderes organizacionales, incluido entre ellos el personal y los miembros del consejo, revisan y evalúan regularmente los datos de las actividades documentadas para evaluar el progreso de la iniciativa de implementar la intervención.
__ El grupo recopila los datos de los resultados para evaluar la contribución de la intervención hacia el cambio y el mejoramiento en los comportamientos y los resultados a largo plazo los cuales fueron dirigidos por la(s) intervención(es).
__ Los líderes organizacionales, incluido entre ellos el personal y los miembros del consejo, revisan y evalúan los datos de los resultados relacionados con la implementación de la intervención.
__ El grupo recopilay analiza los datos de los resultados antes, durante y después de la intervención para evaluar el nivel del asunto.
6. Usar la información sobre la implementación de la intervención para realizar ajustes,asegurar y celebrar la efectividad de la intervención.
__ El grupo, incluido el personal y los miembros del consejo, utiliza datos u otra información para evaluar la implementación de la intervención y para realizar los ajustes necesarios para la(s) intervención(es).
__ El grupo es eficaz en identificar y responder a las barreras y la oposición experimentada en la implementación de la intervención.
__ El grupo celebra regularmente los éxitos y los logros por el progreso de la implementación de la intervención.
__ El grupo comparte regularmente los datos sobre la implementación de la intervención y los datos de los resultados relacionados con personas clave como: líderes, asociados y partes interesadas en la comunidad para aumentar el apoyo en la(s) intervención(es).
1. Involucrar a los miembros de la comunidad y otros interesados en el diseño de la intervención.
Apoyo principal
2. Identificar los objetivos por alcanzar mediante la intervención.
Apoyo principal
3. Revisar las intervenciones de los candidatos o las “mejores prácticas” relacionadas con su problema/objetivo antes de elegir o adaptar una intervención.
Apoyo principal
4. Identificar los componentes centrales, elementos, y modos de entrega para la intervención.
Apoyo principal
5. Evaluar la implementación de la intervención y sus contribuciones para mejorar el resultado relacionado con el asunto.
Apoyo principal
6. Usar la información sobre la implementación de la intervención para realizar ajustes,asegurar y celebrar la efectividad de la intervención. El grupo, incluido el personal y los miembros del consejo, utiliza datos u otra información para evaluar la implementación de la intervención y para realizar los ajustes necesarios para la(s) intervención(es).
Apoyo principal
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Asegurar asistencia técnica es un proceso para conectar grupos con el conocimiento y los recursos que responden a las necesidades y brindan ayuda durante las fases de una iniciativa de progreso comunitario. La participación en este proceso puede mejorar diferentes competencias (por ejemplo, en planeamiento o evaluación) y conocimiento especializado (como desarrollo infantil), además de incrementar el potencial de un grupo para efectuar un cambio. El proceso de Asegurar asistencia técnica de provee apoyo a las comunidades a través del tiempo conforme éstas planean, implementan, evalúan y mantienen el esfuerzo por lograr hacer una diferencia. Al comprometerse con este esfuerzo, los grupos fortalecen su propia capacidad de aprender, practicar y subsecuentemente implementan estrategias efectivas de prevención.
Asegurar asistencia técnica es un proceso clave que ayuda a la unión de los grupos para planear y actuar efectivamente frente al cambio.
Tanto investigadores como trabajadores comunitarios han expresado en repetidas ocasiones la necesidad de obtener asistencia técnica oportuna y accesible para ayudar en el complejo proceso de cambio y mejora. La asistencia técnica seria necesaria y solicitada para diferentes propósitos, incluyendo: (a) Utilizar los datos para establecer prioridades y objetivos, (b) integrar metodologías individuales y ambientales para el cambio, ( c) seleccionar e implementar programas efectivos a nivel local, y (d) incorporar las evaluaciones de los resultados a la iniciativa. La asistencia técnica oportuna y apropiada puede crear las condiciones para que las comunidades se concentren en estos y otros desafíos. Los grupos que crean y apoyan las habilidades básicas y el conocimiento por medio de la asistencia técnica pueden fortalecer la “capacidad de los miembros” y ser más efectivos al producir los cambios deseados. (Foster-Fishman, Berkowitz, Lounsbury, Jacobson, & Allen, 2001)
Aunque la representación exacta de una asistencia técnica eficaz sigue siendo incierta, Asegurar asistencia técnica puede ayudar a los grupos a:
Unir recursos humanos tanto externos como internos con conocimientos especializados para responder a las necesidades (por ejemplo, Holder et al., 1997; Nezlek y Galano, 1993).
En un estudio de seis programas comunitarios que ponen en práctica el enfoque planeado para la salud comunitaria (PATCH por sus siglas en inglés), la asistencia técnica se enfocaba mayormente en la recolección de información para una evaluación de necesidades, como por ejemplo, la encuesta de factores de riesgo conductuales. Niveles similares de soporte técnico no fueron proporcionados para analizar e interpretar los datos, construir un consenso para determinar prioridades o planear y ejecutar estrategias pertinentes y efectivas. Este tipo de “carga inicial” desproporcionada para la recolección de datos frustró los esfuerzos de planificación, así como la capacidad de los proyectos para la aplicación de importantes intervenciones (Goodman, Steckler, Hoover, & Schwartz, 1993). A pesar de este problema, los proyectos con el mayor éxito en la implementación fueron aquellos con líderes con experiencia y capacitación en la labor de fomentar la salud comunitaria. Por consiguiente, ante la ausencia de tales habilidades, para lograr el éxito son esenciales los esfuerzos para construir capacidades en la comunidad, como talleres, tutorías y otras capacitaciones, así como la transferencia de conocimientos profesionales a los miembros de la comunidad.
La disposición efectiva y sistemática de asistencia técnica es también un factor crítico para la aplicación de intervenciones que ya han sido probadas (véase Implementar intervenciones efectivas). En general, poca investigación se dirige a la manera de difundir y aumentar la adopción comunitaria de intervenciones que en investigaciones han probado ser efectivas. Muchos de los esfuerzos de “transferencia de tecnología” fracasan en cambiar la operación de las intervenciones porque se basan en proveer información como su principal enfoque de difusión, lo cual es una estrategia relativamente débil. Por el contrario, en un proceso aleatorio de 74 organizaciones Kelly y otros (2000) informó que los paquetes de difusión que incluían (a) manuales de aplicación, (b) talleres para capacitación del personal y (c) revisiones de seguimiento dieron lugar a una adopción y a un uso más frecuente de intervenciones basadas en la investigación de la prevención del VIH. Por lo tanto, si los resultados de las investigaciones van a ser usados por los proveedores, la asistencia técnica y las actividades de apoyo deben ir más allá de la elaboración de un compendio de intervenciones eficientes. Asistencia adicional podría involucrar a los miembros de la comunidad y organizaciones en la determinación de las necesidades insatisfechas y las estrategias para hacerles frente.
La asistencia y el soporte técnico con base en Internet también hacen el trabajo del cambio y mejoramiento comunitario más fácil y más gratificante (Fawcett, Schultz, Carson, Renault, & Francisco, 2003). La Caja de Herramientas Comunitarias es un recurso en línea que incluye: (a) información y herramientas para guiar el trabajo, (b) un sistema de documentación para comprender y mejorar la intervención meta, (c) foros y otras comunidades de aprendizaje para el co-aprendizaje y la solución de problemas, y otros recursos para el desarrollo de competencias básicas y la construcción de capacidad. Aunque no son un substituto para el contacto cara a cara, estas herramientas basadas en Internet son un método relevante en la investigación y la acción participativa basada en la comunidad. Además, ellas sirven como un rol multiplicador al permitir los esfuerzos para expandirse e ir a escala.
Es importante notar que varias barreras, tales como la negación de fondos pueden limitar el acceso a la asistencia técnica, especialmente cuando el soporte es organizado por fuentes externas.Como tal, lo que estamos aprendiendo acerca de los efectos de Asegurar asistencia técnica a menudo proviene del apoyo que se presta a las comunidades financiadas.
Actualmente, mucha de la información disponible sobre la asegurar asistencia técnica no manipula o prueba explícitamente este proceso o sus efectos en el cambio y mejoramiento comunitario.Aunque este proceso se ha identificado como un ingrediente clave para promover el cambio, existe una necesidad de evaluaciones más sistemáticas con respecto a su implementación y a sus efectos. Tales investigaciones podrían proveer una mejor comprensión de los tipos de asistencia técnica y de los mecanismos de soporte que ayudan efectivamente las iniciativas de la comunidad en su búsqueda del cambio y el mejoramiento comunitario.
Algunas preguntas claves para la investigación incluyen: (a) ¿Cuáles son los componentes necesarios y los indicadores para medir la asistencia técnica efectiva? (b) ¿a qué nivel (por ejemplo, individual, organización, comunidad), o con qué fin (por ejemplo, los cambios en el contexto, las actividades, los resultados) debe la asistencia y el soporte técnico estar dirigido? (c) ¿cuáles son las carencias o necesidades insatisfechas en los esfuerzos actuales de la asistencia técnica? (d) ¿En qué condiciones (por ejemplo, la frecuencia, duración, contenido) está la prestación de asistencia técnica relacionada con las mejoras en el programa (por ejemplo, la ejecución del programa, los cambios en los resultados más distantes)? (e) ¿Cómo pueden las comunidades, los proveedores de asistencia técnica y las entidades financiadoras trabajar juntos para determinar unaasistencia técnica efectiva? Y (f) ¿Cómo pueden las comunidades "sin financiación" asegurar el apoyo y la asistencia técnica para hacer frente a sus necesidades?
Basado en estudio y experiencia, recomendamos fuertemente asegurar asistencia técnica como un proceso clave para promover el cambio y mejoramiento en la comunidad.
1. Evaluar el estado de desarrollo y de preparación de la iniciativa para usar asistencia técnica.
__ El grupo ha identificado áreas específicas o procesos que pueden ser mejorados mediante asistencia técnica y apoyo.
__ El grupo, incluyendo el personal y los miembros de la junta, valora la asistencia y apoyo externos.
__ El grupo ha evaluado la capacidad interna del personal, los miembros de la junta y los socios para proveer asistencia técnica y apoyo basado en sus áreas de conocimiento y pericia.
__ El grupo ha identificado procesos organizativos que son más apropiados para ser facilitados a través de fuentes de asistencia técnica y apoyo externas en lugar de internas.
__ La iniciativa está comprometida actualmente en una forma de asistencia técnica o lo ha estado en el pasado.
2. Identificar proveedores de asistencia técnica y apoyo apropiados para la iniciativa.
__ El grupo, incluyendo el personal y miembros de la junta, ha decidido el tipo o método de asistencia técnica más apropiado para la iniciativa en su estado de desarrollo actual.
__ El grupo ha decidido entre un proveedor de asistencia técnica formal, o un miembro del personal o un socio con conocimiento para proveer o asegurar las capacitaciones que se requieran, información y asistencia técnica para el esfuerzo.
__ El grupo consideró que tan apropiados eran o qué tan bien calzaban los proveedores potenciales de asistencia técnica con base en el contexto, la historia, la experiencia y el interés de la organización y la comunidad.
__ El grupo tiene un plan que incluye horarios, actividades y producto final (si es aplicable) para cada forma de asistencia técnica que será proveída.
__ El grupo ha asegurado y asignado suficientes recursos necesarios para apoyar la asistencia técnica.
3. Establecer mecanismos de retroalimentación regulares y usar la retroalimentación para mejorar los esfuerzos de la asistencia técnica.
__ El(los) proveedor(es) de asistencia técnica dan retroalimentación regular y apoyo apropiado al grupo.
__ El grupo proporciona al proveedor de asistencia técnica retroalimentación regular para hacer los ajustes y adaptaciones necesarios.
1. Evaluar el estado de desarrollo y de preparación de la iniciativa para usar asistencia técnica.
Apoyo principal
2. Identificar proveedores de asistencia técnica y apoyo apropiados para la iniciativa.
Apoyo principal
3. Establecer mecanismos de retroalimentación regulares y usar la retroalimentación para mejorar los esfuerzos de la asistencia técnica.
Apoyo principal
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Documentar el progreso y usar la retroalimentación es un proceso de recolección y uso de la “información como energizante” ( Hogan & Murphey, 2002). Cuando los grupos se involucran en este proceso, ellos miden, comunican y utilizan indicadores iniciales e indicadores en progreso valorar y mejorar una iniciativa (contrario a esperar hasta que la intervención haya acabado para evaluar los cambios). Los indicadores de resultados a largo plazo no son muy útiles para guiar y ajustar actividades diarias porque estos pueden tardar muchos años para cambiar los resultados a nivel de la población. Este proceso ayuda a que grupos se involucren en una comunicación temprana y constante sobre objetivos, sus proyectos de teoría de cambio, logros y sus actuales contribuciones y potenciales para hacer la diferencia. La participación en este proceso puede ayudar a iniciativas para identificar y “vender” éxitos que puedan ayudar en “Mantener el trabajo”.
Documentar el progreso y usar la retroalimentación es un proceso clave para ayudarle al grupo a evaluar, priorizar y planear para el cambio.
Las iniciativas comunitarias soncomplejas y dinámicas, y presentan constantes oportunidades para una "orientación hacia el aprendizaje continuo" (Foster-Fishman, Berkowitz, Lounsbury, Jacobson, & Allen, 2001). Conforme su trabajo se desarrolla, los participantes a menudo se adaptan a las condiciones cambiantes, dialogan acerca de los problemas, buscan información, y se capacitan para mejorar su intervención. Al participar en un proceso de Progreso de documentar el progreso y usar la retroalimentación, las iniciativas comunitarias consistentemente buscany responden a la información y la evaluación de la información (por ejemplo, más resultados intermedios o consecuencias del programa) para mejorar su funcionamiento e impacto. Este enfoque de documentación de los resultados más intermedios puede ayudar a 1) documentar el progreso (por ejemplo, en las comunidades y los cambios en los sistemas), 2) celebrar logros, c) identificar las barreras para el progreso, d) y redireccionar esfuerzos hacia actividades potencialmente más efectivas (Fawcett et al., 1996; Francisco, Paine, & Fawcett, 1993).
A pesar de que los mecanismos funcionales no han sido explícitamente probados, documentar el progreso y usar la retroalimentación puede ayudar a los grupos a:
Una iniciativa no es capaz de medir su grado de implementación o su impacto sin los criterios y los datos para su documentación, análisis y evaluación. En gran medida, este tipo de análisis habitual es vital con el fin de tomar acciones correctivas o adaptativas. Por ejemplo, en una prueba aleatoria del COMMIT con el fin de cesar el consumo de tabaco en 22 comunidades, los comportamientos de los fumadores habituales, la población meta primordial, no cambiaron (COMMIT Research Group, 1995a, 1995b). Luego del análisis de datos en la finalización del proyecto, los lugares en donde se realizó la intervención reportaron como resultado un nivel promedio en la implementación del proyecto solamente de 37% (por ejemplo, implementación de talleres para dejar el cigarrillo o políticas para ambientes libres de humo).De forma similar, otros datos de la evaluación acumulativa del análisis del proyecto indicaron repetidamente que los participantes informaron haber sido expuestosa actividades de intervención, las cuales reflejaron estrategias menos intensivas de cambio de conducta. Por ejemplo, en el Programa de Salud del Corazón de Pawtucket, el 55% de los participantes de éste informaron recibir solamente servicios de detección, mientras solo el 10% de la población de la ciudad participó en programas de ejercicio en los siete años de duración de proyecto (Elder et al., 1986). En el Programa de Salud del Corazón de Minnesota, 60% de los adultos participaron en servicios de detección, 87%informó haber conocido los mensajes de salud en los medios de comunicación, sin embargo, solo el 4,1% de los fumadores participó en programas para abandonar el fumado (Lando et al., 1995). De otra forma, tanto la documentación previa como la actual y la retroalimentación relativa al alcance y penetración de los componentes de intervención pudieron haber sugerido la necesidad de mejorar la calidad e intensidad de las intervenciones necesarias para cambiar conductas complejas como las del fumado en exceso.
De igual forma, la Iniciativa de defensa movilizó los grupos de trabajo conformados por ciudadanos alrededor de una intervención ampliamente definida y orientada hacia la comunidad, enfocada en la prevención del consumo del alcohol y otras drogas (Saxe et al., 1997). Las comunidades tuvieron gran libertad para implementar programas, políticas y prácticas con el fin de obtener resultados. Las evaluaciones acumulativas indicaron que, después de diez años, los sitios en donde se habían implementado la intervención no fueron significativamente diferentes de las comparaciones correspondientes a comunidades, usando entre otros indicadores el uso del alcohol durante 30 días, y la ingesta de alcohol por períodos prolongados (Hallfors et al., 2002). Al final del proyecto, los expertos en el campo, en un intento por describir la dosis de la intervención, asignaron una calificación a la implementación basada en la fuerza relativa de la implementación de la estrategia por cada sitio (por ejemplo, en una escala que va de cero que indica ninguna actividad a 5 que indica una extensa actividad). A través de 14 comunidades, los resultados promedio de la implementación oscilaron entre 1,1 y 3,9. La mayoría de sitios tuvieron resultados mínimos (2 o menos) en el uso de prácticas como reducir el acceso de los jóvenes al tabaco y el alcohol. La estrategia más utilizada a través de todos los sitios fue la información al público, una de las estrategias más débiles para cambiar la conducta. Una mayor retroalimentación regular relativaa la intensidad de la ejecución de la intervención,podría haber provocado que los sitios se ajustaran a estrategias de programa más efectivas.
Por otra parte, las comunidades de Kansas en la Iniciativa Escuela-Comunidad para la Reducción de los Riesgos Sexuales participaron en una evaluación exhaustiva y continua. Los lugares de implementación dieron seguimiento a los cambios de la comunidad- programas nuevos o modificados, políticas y prácticas – como un sistema de medición que refleja condiciones cambiantes en el ambiente que apoyan un sustancial cambio en el comportamiento y subsecuentes resultados a nivel de población. Mensualmente, los sitios documentaron y reflejaron(a) la cantidad (numero reportado), (b) la intensidad (el uso de las estrategias para el cambio de comportamiento en lugar de solamente proveer información) (c) la duración (duración de tiempo en operación), y (d) la penetración (ejecución a través de diferentes sectores y áreas geográficas) A diferencia de previas iniciativas comunales, los investigadores pudieron establecer una conexión entre estos resultados intermedios y los índices de nacimiento. Los resultados indicaron que los índices de nacimiento decrecieron en el área bajo investigación A pero no en el área B. La intervención fue más intensa y exhaustiva en términos de atención a los componentes del programa, factores de riesgo, y distribución por sector en el área objeto A versus el área objeto B (Paine Andrews et al., 2002).
En general, el estudio de las iniciativas comunitarias, especialmente una medición sistemática de sus complejas y dinámicas intervenciones y resultados intermedios, pueden ayudar a un mejor entendimiento de su efectividad. El proceso de documentar el progreso y usar la retroalimentación pueden ayudar a distinguir desde fallos en la intervención hasta fallos en la implementación con frecuencia llamados error tipo 3, (Cook and Campbell ,1979). Sin datos en la implementación de la intervención y resultados intermedios, es difícil establecer una relación entre una intervención y los efectos reportados. Asimismo, ante la no existencia de resultados, puede ser poco claro si el estudio diseñado no fue el apropiado, la implementación fue defectuosa o un gran sector de la población fue alcanzado por una débil intervención. (Boothroyd, Fawcett, & Foster-Fishman, 2003).
En la actualidad, mucha de la información disponible en documentar el progreso y usar la retroalimentación no manipula o evalúa explícitamente este proceso y sus efectos en el cambio y mejoramiento de la comunidad. A pesar de que este proceso ha sido identificado en distintas investigaciones empíricas y prácticas como un ingrediente clave para propiciar el cambio, hay una necesidad de examinar sus efectos con más evaluaciones sistemáticas. Tal investigación proveería un mayor entendimiento de los factores que permiten a las comunidades unirse y atender problemas y objetivos en común.
Algunas preguntas básicas para la investigación incluyen: (a) ¿Cuál es la dosis más efectiva de la intervención de una comunidad (por ejemplo: duración , penetración , exposición)? (b) ¿Cómo podrían las interacciones entre la dosis de la intervención y las características de la población afectar el planeamiento e implementación del programa? (c) ¿Cuáles métodos cuantitativos y cualitativos tratan de mejor forma las preguntas e intereses de las partes interesadas? (d) ¿Cómo, por quien y bajo qué circunstancias es la información transmitida de la mejor manera para asegurar un impacto máximo? (e) y ¿Cómo podemos medir y analizar la forma en que los componentes de la intervención contribuyen con las mejores prácticas de prevención?
Basado en estudio y experiencia, recomendamos fuertemente definiendo documentar el progreso y usar la retroalimentación como un proceso clave para promover el cambio y mejoramiento en la comunidad.
1. Identificar los partes interesadas, sus campos de interés y otras necesidades de reportaje (si aplica) para el sistema de documentación y retroalimentación.
__ Las partes interesadas de la organización estuvieron involucrados en el diseño y adaptación del sistema de documentación para la iniciativa.
__ El grupo ha identificado los tipos de datos e información que son importantes para las partes interesadas y otras audiencias.
__ El grupo ha identificado los objetivos primordiales, las funciones y los usos de los datos que son documentados por la iniciativa.
__ El grupo ha desarrollado un importante grupo de preguntas de evaluación que son relevantes para las partes interesadas y otras audiencias importantes.
2. Identificar los procedimientos a usar en el sistema de documentación y retroalimentación.
__ El grupo recopila mediciones de procesos.
__ El grupo documenta las actividades (implementación de la intervención) o los esfuerzos de la iniciativa para responder al problema bajo estudio.
__ El grupo recopila métricas a largo plazo o métricas de resultados.
__ El grupo ha identificado las fuentes de información y ha asegurado el accesoa varios tipos de métricaspara ser recopiladas por la iniciativa.
__ Los tipos de información que son recopilados y documentados son consistentes con las métricas indicadas en el modelo lógico o el plan estratégico.
__ El grupo posee un protocolo establecido para recopilar y documentar informaciónque especifique todo lo siguiente: (a) los tipos de información para ser recopilada; (b) quién es el responsable de documentar la información; (c) con que frecuencia será recopilada la información.
3. Documentar o recopilar la información usando métodos sistemáticos
__ El grupo tiene un proceso establecido para evaluar regularmente la fiabilidad y la validez de la información que es recopilada y documentada por la iniciativa.
4. Analizar, comunicar y utilizar la información para realizar mejoras a la iniciativa.
__ El grupo incluyendo tanto el personal como los miembros de la junta, examina regularmente y proporcionaretroalimentaciónacerca de la información que es documentada por la iniciativa para asegurar que la información sea exacta y abarque todo lo necesario.
__ El grupo incluyendo tanto el personal como los miembros de la junta, regularmente examina las preguntas de evaluación y la información documentada para evaluar el progreso.
__ El grupo analiza regularmente (comprender el sentido de la información) para ayudar a realizar ajustes y mejoras a la iniciativa.
__ El grupo revisa y utiliza la información que está documentada por la iniciativa como una herramienta para celebrar los logros y reconocer a las personas por sus contribuciones a la iniciativa.
1. Identificar los partes interesadas, sus campos de interés y otras necesidades de reportaje (si aplica) para el sistema de documentación y retroalimentación.
Apoyo principal
2. Identificar los procedimientos a usar en el sistema de documentación y retroalimentación.
Apoyo principal
3. Documentar o recopilar la información usando métodos sistemáticos
Apoyo principal
4. Analizar, comunicar y utilizar la información para realizar mejoras a la iniciativa.
Apoyo principal
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Hacer que los resultados importen es un proceso en el cual se utilizan estímulos y desestímulos para promover actividades continuas que conlleven al cambio y la mejora. Este proceso integra actualizaciones regulares en los logros del proyecto y los ajustes necesarios en las evaluaciones del progreso, responsabilidad o rendición de cuentas, y el co-aprendizaje. Cuando los grupos se involucran en el proceso de produciendo resultados relevantes, acuerdan en: (a) organizar y revisar las pruebas intermedias de progreso y de impacto (por ejemplo, comunidad y los sistemas de cambio; indicadores de salud y desarrollo a nivel de comunidad), y (b) evaluar las conclusiones con la comunidad y otros socios colaboradores con el fin de determinar los pasos a seguir para la mejora continua. Los procedimientos para aplicar este proceso pueden ir desde prácticas informales (mercadeo de información y datos para aumentar su uso en la toma de decisiones), hasta contingencias formales en el comportamiento (entregas periódicas de recursos con base en el logro de un mínimo número de programas o cambios ejecutados cada trimestre).
Hacer que los resultados importen es un proceso clave para ayudarle al grupo a evaluar, priorizar y planear para el cambio.
Hacer que los resultados importen es un proceso que usa la retroalimentación con base en el progreso y en recompensas según los logros(es decir, incentivos o desincentivos) con respecto al logro de cambio y mejoramiento. No se trata simplemente de “rendir cuentas” y mostrar un dedo pulgar hacia arriba o hacia abajo al final de la evaluación de de los resultados de la iniciativa. Por el contrario, el proceso de hacer que los resultados importen se lleva a cabo durante la vida útil de una iniciativa, y apunta a utilizar la información acerca de los progresos para la realización de oportunas acciones correctivas. La retroalimentación, relacionada con los niveles de cambio y de mejoramiento y los incentivos para el progreso, se utiliza para mejorar el nivel de la capacidad de la organización, la implementación, cambios comunitarios y el mejoramiento a nivel de población (Fawcet, Francisco, Paine-Andrews, & Schultz, 2000; Paine Andrews, Francisco, & Fawcet, 1994). Este proceso funciona mejor si está vinculado a procesos claves que ayuden a: 1) Esquematizar la hoja de ruta conceptual y los indicadores para el cambio (“el desarrollo un marco o modelo de cambio) y 2) midan y comprendan que es lo que hace una iniciativa documentar el progreso y usar retroalimentación.
A pesar de que los mecanismos exactos para hacer que los resultados importen no están todavía muy claros, la participación en este proceso puede ayudar a los grupos a:
Relacionar los recursos a los progresos en la implementación, niveles de cambio y la mejora en los resultados puede producir efectos impactantes. Por ejemplo, con una coalición de abuso de sustancias, conocida como Proyecto Libertad, la tasa de cambio comunitario (nuevos programas, políticas y prácticas) generada por la iniciativa fue bastante modesta. Posterior al anuncio por parte de un donante que la renovación de fondos a los grupos estaría parcialmente basada en los cambios generados por la iniciativa, la tasa de cambios comunitarios aumentó dramáticamente. (Fawcett et al., 1997). Del mismo modo, la Fundación Ewing Marion Kauffman requirió informes sobre los resultados comunitarios como un requerimiento en las disposiciones de financiamiento con las comunidades. Como resultado, y después de la capacitación en visión y liderazgo, el planeamiento comunitario subsiguiente, la implementación y los esfuerzos de documentación se centraron en el logro de cambios (Kreuter et al., 2000). Los sitios usaron información regular de las evaluaciones sobre cambios comunitarios para revelar el progreso y las áreas meta que todavía no mostraban los cambios deseados. Además, ellos fueron capaces de utilizar la información de las evaluaciones para buscar más financiamiento y sustentar los programas en curso. El proceso de relacionar los recursos con el financiamiento fue exitoso después de que ambos grupos entendieran los propósitos y procedimientos para documentar la evidencia del trabajo hacia el logro de los resultados.
Igualmente, United Way de Estados Unidos cambió de ser una organización para recaudar fondos a una organización de impacto comunitario que está enfocada en el mejoramiento de los resultados comunitarios (“Essential Attributes”, 2003). Una planeación enfocada a los resultados (“con nombre e impacto esperado”) ayuda a las iniciativas a alinear los datos acerca de varios asuntos con actividades actuales para responder a los retos que puedan impedir el cambio. Por lo tanto, mediante reuniones de enfoque, grupos de acción, y otras formas relacionadas con indicadores y resultados, los grupos enfocan sus esfuerzos en el logro de impactos significativos en aquellos asuntos que hayan sido identificados por la comunidad. Por ejemplo, los niveles de deserción escolar se han reducido a la mitad a través de una agrupación multisectorial que logró cambiar la forma en que los sistemas comunales tratan con el ausentismo escolar y la alienación estudiantil. En Wichita, Kansas, alrededor de 4.000 personas sin seguro de salud se han inscrito para recibir coordinación, servicios médicos de bajo costo a través del “Project Access”.
En el estado de Vermont, cuando la agencia de un estado y los miembros de la comunidad revelaron datos acerca de las muertes vehiculares relacionadas con el consumo de alcohol a los tomadores de decisiones a diferentes niveles en la comunidad, se vio un mejoramiento notable a través del tiempo (Hogan y Murphey, 2002). Vermont pasó de ser el peor (1996 y 1997) a ser el segundo mejor (1999) de la nación en la proporción del número de muertes de adolescentes en accidentes relacionados con el consumo de alcohol. Cuando los medios de comunicación, las actividades preventivas de los miembros de la comunidad, y las entidades legislativas (el gobernador, los departamentos de seguridad y seguridad pública) instigaron una conversación generalizada acerca de este indicador, ellos ayudaron a producir resultados relevantes. Los datos en los informes de los medios de comunicación en cuanto a las muertes de adolescentes en accidentes relacionados con el consumo de alcohol y otros foros públicos produjeron un incremento de recursos materiales, la intervención de la comunidad para terminar con las fiestas juveniles en donde se consumía alcohol, un mejor cumplimiento de la ley, procesos judiciales y rígidas sanciones por posesión de alcohol. En resumen, la presencia de contingencias tales como recompensas materiales y las consecuencias sociales puede afectar la gama de actividades asociadas con el cambio y el mejoramiento.
Actualmente, mucha de la información disponible en hacer que los resultados importen explícitamente no maneja o prueba este proceso ni sus efectos en la mejora y cambio comunal. Aunque este proceso ha sido identificado como un ingrediente clave para proponer un cambio, hay una necesidad para más evaluaciones sistemáticas de sus implementaciones y sus efectos.Tal investigación proveería una mejor comprensión de los factores que les permiten a las comunidades agruparse y responder a sus problemas y metas comunes.
Algunas preguntas cruciales de investigación incluyen: (a) ¿qué criterios se usan para decidir si una iniciativa mereceapoyo continuo y mejorado? (b) ¿Cómo contribuye la evaluación para la sostenibilidad e institucionalización del esfuerzo y sus componentes centrales? (c) ¿Qué combinación de recompensas materiales, ( por ejemplo, bonificaciones dependientes del progreso) y las consecuencias sociales (por ejemplo, la promoción en medios de comunicación de historias de éxito) se asocian con un mayor cambio comunitario y el mejoramiento?
Con base en la investigación y la experiencia, nosotros recomendamos (con restricciones) hacer que los resultados importen como un proceso clave para avanzar con el cambio y el mejoramiento en la comunidad. El proceso es recomendado por muchos investigadores y trabajadores comunitarios como una herramienta importante para el diseño, el fortalecimiento, la evaluación del cambio y las intervenciones para el mejoramiento de la comunidad. No obstante, la prevalencia de la evidencia empírica y experiencial en cuanto a su efectividad se encuentra en una etapa prematura en comparación con lo que ya se conoce otros los mejores procesos para el cambio.
1. Identificar indicadores de éxito para la iniciativa.
__ El grupo ha definido resultados específicos para guiar el trabajo de la iniciativa.
__ Existe una clara audiencia o grupos de interés identificados que se interesan por la iniciativa.
__ El grupo ha definido las preguntas clave de interés para cada audiencia meta que ha sido identificada.
2. Especificar los requerimientos del reporte con respecto a las actividades y resultados de la iniciativa.
__ El grupo comunica o reporta regularmente a nivel interno el progreso de la iniciativaa líderes clave, miembros y socios de la iniciativa.
__ El grupo asume la responsabilidad de comunicarse regularmente con, o de generar reportes con respecto al progreso de la iniciativa para ser entregados a audiencias externas importantes.
__ Existen expectativas y condiciones claras con respecto a la comunicación o el reportaje de los resultados de la iniciativa a grupos de interés clave y a las audiencias meta.
3. Usar incentivos y desincentivos para promover la implementación sobresaliente de las actividades y el mejoramiento en los resultados.
__ El grupo ha claramente establecido las consecuencias asociadas con el desempeño o las acciones del grupo.
__ Existen consecuencias claras que incluyen incentivos y desincentivos asociados con el logro de los resultados de la iniciativa.
__ El grupo ha identificado las condiciones apropiadas en las cuales el uso de incentivos o desincentivos podría promover los esfuerzos de la iniciativa.
__ El grupo ha identificado incentivos o desincentivos cuyo uso es apropiado para la iniciativa.
__ El grupo ha identificado el nivel apropiado dentro de la iniciativa para usar incentivos o desincentivos.
__ Los incentivos para el grupo se manejan o los autorizan los grupos interesados clave en posiciones de relativa influencia o autoridad para la iniciativa.
__ El grupo tiene incentivos y desincentivos para apoyar el trabajo de la iniciativa a niveles múltiples de la misma.
__ La distribución y asignación de recompensas es apropiada dado el actual estado del desarrollo de la iniciativa.
__ Existe un cronograma de actividades asociado con la distribución o asignación de la mayoría de incentivos o desincentivos relacionados con los esfuerzos de la iniciativa.
__ Los incentivos o desincentivos que se usan son importantes para el grupo que los recibe.
__ La distribución de los incentivos o desincentivos que se hayan identificado se basa en el logro de los objetivos establecidos.
4. Desarrollar un sistema para documentar y brindar retroalimentación con el objeto de monitorear las actividades y los resultados de la iniciativa.
__ El grupo documenta las actividades (implementación de la intervención) o los esfuerzos de la iniciativa que responden al problema en cuestión.
__ El grupo colecta indicadores a largo plazo o métricas de resultados.
__ El grupo, incluyendo tanto al personal como los miembros de la junta, regularmente revisan las preguntas que guían la evaluación y la información documentada para evaluar el progreso de la iniciativa.
__ El grupo regularmente comparte y comunica información a los grupos de interesados clave y otros actores que tengan un interés en el éxito de la iniciativa.
5. Organizar eventos y reconocimiento público para aquellos que han logrado cambios y mejoramiento.
__ El grupo regularmente celebrar el progreso de la iniciativa al lograr resultados anticipados.
__ El grupo regularmente brinda reconocimiento formal a los grupos interesados por su contribución hacia el logro de los resultados.
1. Identificar indicadores de éxito para la iniciativa.
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2. Especificar los requerimientos del reporte con respecto a las actividades y resultados de la iniciativa.
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3. Usar incentivos y desincentivos para promover la implementación sobresaliente de las actividades y el mejoramiento en los resultados.
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4. Desarrollar un sistema para documentar y brindar retroalimentación con el objeto de monitorear las actividades y los resultados de la iniciativa.
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5. Organizar eventos y reconocimiento público para aquellos que han logrado cambios y mejoramiento.
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Walker, G., & Grossman, J.B. (1999). Philanthropy
Mantener el trabajo es un proceso en el cual se busca desarrollar la ayuda financiera, comunitaria y organizacional para que las intervenciones continúen siendo viables a largo plazo. Los cambios pretendidos por las comunidades requieren a menudo más tiempo que el financiado por los agentes externos. Además, aunque no todos los esfuerzos ameritan una continuación, los problemas pueden reaparecer cuando las intervenciones- e incluso el proceso de colaboración que las apoya- ya no estén en operación. Muchas fundaciones y otras agencias externas proveedoras de fondos esperan que los esfuerzos realizados generen resultados que permitan continuar con mejoras e intervenciones de cambio exitosas. Sin embargo, cuando el financiamiento y la ayuda concluyan, el encontrar los medios para darle continuidad a los programas exitosos y sus resultados es responsabilidad de la comunidad. El proceso de mantener el trabajo puede ayudar a las iniciativas de las comunidades en el proceso de planeamiento e implementación de esfuerzos a largo plazo. Cuando los grupos se comprometen con el proceso de mantener el trabajo, estos son capaces de desarrollar el compromiso, la capacidad y los recursos necesarios (por ejemplo, fondos, líderes comunales y organizaciones) para asegurar que (a) los valores, ideas y procesos de la iniciativa sean ampliamente compartidos, y arraigados profundamente, (b) las relaciones importantes sean alimentadas y permanezcan fuertes, (c) las políticas e innovaciones prácticas sean institucionalizadas y se conviertan en la norma, y (d) los recursos humanos y financieros sean asegurados a largo plazo (Cornerstone Consulting Group, 2002).
Mantener el trabajo es un procedimiento clave para ayudar a los grupos hacia cambios de conducta y mejoras en el nivel de población que se busca.
El cambio a nivel de población requiere a menudo más tiempo del financiado por los agentes externos proveedores de fondos. De tal modo, capacitar a las comunidades para mantener las intervenciones y los resultados obtenidos es una prioridad (Thompson, Lichtenstein, Corbett, Nettekoven & Feng, 2000). Aun siendo prometedores, los primeros resultados obtenidos no conllevan necesariamente al deseo o la capacidad de continuar con las actividades de intervención. Mantener la participación comunitaria, las actividades del proyecto y sus efectos resulta difícil de alcanzar ante la ausencia del tiempo suficiente, los fondos, la ayuda comunitaria y otros recursos (Merzel & D’Affliti, 2003). El proceso de mantener el trabajo puede ayudar a las comunidades a “institucionalizar” el esfuerzo - esto quiere decir, continuar con el proceso de construcción de capacidades para mantener los procesos, los programas y sus resultados (Sorensen, Emmons, Hunt & Johnston, 1998).
Aunque los mecanismos exactos de cómo mantener el trabajo contribuye al cambio y al mejoramiento no son claros, la participación en el proceso puede ayudara los grupos a:
Además, no resulta realista asumir que los miembros de la comunidad están dispuestos y/o son capaces de prolongar una intervención comunitaria a largo plazo. El cambio comunitario y los esfuerzos para el mejoramiento requieren de pasión por los asuntos tratados, conocimiento en planeamiento y el desarrollo de programas; así como la estimación de las redes comunitarias existentes, las capacidades de liderazgo y el tiempo (Goodman,Steckler,Hoover & Schwartz, 1993). Asimismo, los proveedores de fondos no se encuentran necesariamente dispuestos a financiar, en un proceso continuo,las principales cosas necesarias para un esfuerzo comunitario fuerte – competencias y procesos como planeamiento estratégico, creación de capacidades, información y retroalimentación (Cornerstone Consulting Group, 2002). El proceso de mantener el trabajo puede requerir también la atención de asegurar asistencia técnica.
La atención sobre el tema de mantener intervenciones e iniciativas para la comunidad se está incrementando; sin embargo, existe muy poco consenso en cuantoa qué se debe mantener y sus contribuciones hacia la efectividad. Dentro de los pocos estudios basados en datos sobre el mantenimiento, el estudio del COMMIT examinó las actividades sobre el control del tabaco dos años después del final de la fase de intervención. Anteriormente todas las once comunidades de intervención redactaron un plan para la continuación de las actividades del proyecto al inicio del año final del proyecto. En general, tanto las comunidades de intervención como las de comparación reportaron cantidades similares de actividades preventivas; las comunidades de intervención mostraron escasos aumentos en la disponibilidad de eventos para la detención del fumado y la aplicación de prohibiciones contra el fumado juvenil. Los investigadores indicaron que el COMMIT no dedicó el tiempo necesario para el planeamiento de la sostenibilidad. Las comunidades recibieron muy poco o ningún entrenamiento o asistencia técnica para asegurar la continuación de las actividades. Además, los esfuerzos para institucionalizar los programas compitieron con las actividades para recolectar fondos que demandan mucho tiempo, las cuales podrían haber reducido las energías para crear las condiciones para las actividades en progreso. (Thompson, Lichtenstein, Corbett, Nettekoven, & Feng, 2000).
Por el contrario, el análisis empírico de las iniciativas comunitarias financiadas por la Fundación para la Salud de Kansas indicó que el apoyo inicial y el actual a la sostenibilidad hicieron posible la institucionalización de los programas, políticas y prácticas (el cambio comunitario). Durante intervenciones de 4 años para la prevención del embarazo juvenil y el uso de sustancias en seis comunidades de Kansas, los miembros participaron en la asistencia técnica y actividades de apoyo (talleres de sostenibilidad, visitas a sitios, el desarrollo de un plan de sostenibilidad financiero) para facilitar medidas concretas respecto a la sostenibilidad después de la rescisión de la ayuda económica. Un año después de haber finalizada la financiación, los datos de las entrevistas y encuestas indicaron que las comunidades habían confiado en 7 de las 13 estrategias propuestas para la sostenibilidad (la influencia en las posiciones comunitarias compartidas, la presentación de propuestas, la incorporación de actividades en organizaciones con objetivos similares) (Paine-Andrews, Fisher, Campuzano, Fawcett, & Berkley-Patton, 2000). Un año después de la intervención, muchos esfuerzos diferentes, tales como los programas de mentoría y las políticas del departamento de salud, fueron institucionalizadas junto con diferentes organizaciones a lo largo de las comunidades. El apoyo a agencias líder y el liderazgo de las comunidades fueron a menudo factores que se asociaron con la sostenibilidad. Cinco años después de que finalizó el financiamiento de la intervención, los datos posteriores provenientes de entrevistas indicaron que ciertos componentes (ciertos programas y líderes comunales) continuaron enfocando prioridades para la prevención de embarazos en adolescentes, y que las tendencias en las tasas estimadas de embarazos continuaron decreciendo más allá de las comparaciones estatales y nacionales. (Boothroyd, Paine-Andrews, Fisher, & Ransom, 2003)
Actualmente, mucha de la información disponible en mantener el trabajo no manipula o examina explícitamente este proceso y sus efectos en el cambio y el mejoramiento comunitario. Aunque este proceso ha sido identificado como un ingrediente clave en los análisis empíricos y experienciales para la promoción del cambio, existe una necesidad de más evaluaciones sistemáticas sobre sus efectos. Tales investigaciones proveerían una mejor comprensión de los factores que permiten a las comunidades unirse y abordar los problemas y metas en común.
Dentro de las preguntas claves de investigación se incluyen: a) ¿Cómo la estructura de la iniciativa de financiación por ejemplo requisitos de contrapartidas por parte de la comunidad, cantidades definidas en las contribuciones,reducciones en las recompensas anuales, influye en el apropiamiento por parte de la comunidad y el planeamiento para la sostenibilidad? b) ¿Cuáles características de las agencias líder o de organizaciones patrocinadoras como tamaño, estructura, relación dentro de la comunidad, influyen en las oportunidades para la continuación de iniciativas? c) ¿Cómo las características de la comunidad: rural/urbana, ingresos, recursos disponibles, influyen en la institucionalización del programa y en los esfuerzos de sostenibilidad financiera? y d) ¿Cuáles áreas de creación de capacidades son necesarias para originar una iniciativa sostenible?
Basados en las investigaciones y experiencia, nosotros recomendamos (con restricciones) mantener el trabajo como un proceso clave para promover el cambio y progreso comunitario. Los investigadores y profesionales presentaron el proceso como una importante herramienta para incrementar el impacto en las intervenciones del cambio y la mejora comunitaria. A pesar de todo, el predominio de la evidencia empírica y experiencial en cuanto a su efectividad está en una etapa temprana en comparación con lo que ya se conoce acerca de los otros mejores procesos para el cambio.
1. Determinar si la iniciativa o las actividades deben ser mantenidas.
__ El grupo ha determinado quien toma las decisiones con respecto a la sostenibilidad de la iniciativa y sus esfuerzos.
__ El grupo ha determinado el nivel apropiado de la iniciativa a la cual se le dará sostenibilidad. El grupo ha determinado si la iniciativa o los esfuerzos deben ser mantenidos.
__ El grupo ha determinado la duración que se ha definido o el periodo de tiempo que es necesario para que se puedan mantener la iniciativa o los esfuerzos.
__ La iniciativa tiene suficiente apoyo (tanto interno como externo) para mantenerse, o mantener los esfuerzos de la iniciativa, si así se deseara.
__ Existe suficiente compromiso del grupo para mantener los esfuerzos de la iniciative, si así se deseara.
2. Evaluar la situación actual para mantener la iniciativa.
__ El grupo ha identificado los recursos actuales o potenciales necesarios para mantener la iniciativa o sus esfuerzos.
__ El grupo actualmente tiene suficientes recursos humanos necesarios para mantener la iniciativa o sus esfuerzos.
__ El grupo tiene actualmente suficientes recursos económicos necesarios para mantener la iniciativa o sus esfuerzos.
__ El grupo ha evaluado sus actividades y productos, sus beneficios y la competencia.
3. Clarificar las metas y el contexto para mantener los esfuerzos de la iniciativa.
__ El grupo tiene una misión clara y una agenda común para guiar la sostenibilidad de la iniciativa o los esfuerzos.
__ El grupo ha evaluado su progreso para lograr las metas anticipadas y objetivos relacionados con la misión de la iniciativa.
__ El grupo ha determinado si los objetivos actuales de la iniciativa se deben expander o cambiar para apoyar la sostenibilidad de la iniciativa o sus esfuerzos.
__ El grupo ha decidido que aspectos de la iniciativa o el esfuerzo se deben mantener o cambiar.
__ El grupo ha definido en forma escrita metas y objetivos relacionados con la sostenibilidad de la iniciativa o los esfuerzos.
__ El grupo ha determinado las actividades específicas y los servicios que deben ser mantenidos por la iniciativa..
__ El grupo ha identificado la comunidad o población objeto para participar o beneficiarse de los esfuerzos de la iniciativa.
4. Desarrollar un plan de sostenibilidad que incluya los recursos que serán necesarios y cómo se van a obtener.
__ El grupo ha establecido metas financieras específicas tanto a corto como a largo plazo y ha elaborado un presupuesto que incluya todos los ingresos y gastos proyectados. .
__ El grupo ha identificado estrategias específicas y apropiadas que se usarán para auto-mantenerse.
__ El grupo ha identificado las bases actuales y potenciales y las fuentes de recursos incluyendo recursos humanos y financieros.
5. Implementar una plan de acción para darle sostenibilidad a la iniciativa o a sus actividades.
__ El grupo ha desarrollado e implementado un plan de acción para cada una de las estrategias y tácticas que hayan escogido.
__ Planes de acción han sido desarrollados que identificana personas responsables, un cronograma claro y los recursos necesarios para implementar los componentes del plan de sostenibilidad.
__ El grupo sistemáticamente documenta las actividades y los resultados de los esfuerzos de la implementación para asegurar y mantener los recursos.
__ El grupo regularmente revisa los resultados de la implementación en cuanto al alcance de sus metas de sostenibilidad tanto a corto como a largo plazo..
__ El grupo ha desarrollado relaciones y redes de colaboración con socios potenciales que incluyen a entes financieros que puedan estar interesados en apoyar los esfuerzos de la iniciativa.
1. Determinar si la iniciativa o las actividades deben ser mantenidas.
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2. Evaluar la situación actual para mantener la iniciativa.
Apoyo principal
3. Clarificar las metas y el contexto para mantener los esfuerzos de la iniciativa.
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4. Desarrollar un plan de sostenibilidad que incluya los recursos que serán necesarios y cómo se van a obtener.
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5. Implementar una plan de acción para darle sostenibilidad a la iniciativa o a sus actividades.
Apoyo principal
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