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• ¿Qué es la Caja de Herramientas Comunitarias?

• ¿Cómo moverse en el sitio de la Caja de Herramientas Comunitarias?

• Formas de usar la Caja de Herramientas Comunitarias

• Algunos retos, puntos fuertes y proyecciones a futuro

Formar ciudades y comunidades saludables implica la colaboración de personas locales para transformar las condiciones presentes y obtener los resultados que les interesan. Esa labor cívica exige una serie de destrezas básicas, tales como la evaluación comunitaria, la planificación, la movilización comunitaria, la intervención, la abogacía, la evaluación y el éxito en la propaganda de los esfuerzos. El apoyo del trabajo local y global requiere un acceso fácil y extenso a estas destrezas de edificación comunitaria. Sin embargo, éstas no siempre se aprenden ni se enseñan comúnmente en la educación formal o informal. La Internet puede ser un medio eficaz para transmitir, ampliamente y a bajo costo, recursos de capacitación para el desarrollo de dichas destrezas. Esta sección describe un sistema de apoyo basado en el Internet, llamado Caja de Herramientas Comunitarias, el cual está destinado a  la formación de comunidades saludables.

 

 

¿Qué es la Caja de Herramientas Comunitarias?

Antecedentes.

Hacia 1995 (los inicios de la Internet), comenzamos a trabajar en un recurso basado en Internet destinado a la mejora y el cambio comunitario, la Caja de Herramientas Comunitarias" (CHC). La misión de la Caja de Herramientas Comunitarias es promover la salud y el desarrollo de la comunidad conectando a las personas con las ideas y los recursos.

Nos enfocamos en desarrollar información útil para la edificación de la comunidad, la cual pudieran usar en la práctica diaria tanto profesionales como ciudadanos comunes, por ejemplo: aptitudes para el liderazgo, evaluación de programas y cómo escribir una solicitud de subvención. Se hizo mayor hincapié en estas destrezas básicas para la formación de la comunidad, extendiéndose a otros temas y preocupaciones más substanciales tales como la promoción de la salud infantil, la reducción de la violencia o la creación de oportunidades de trabajo.

Desarrollamos una amplia y modificable Tabla de Contenidos y comenzamos a escribir sección por sección. A mediados de 1999, había más de 160 secciones de "¿cómo hacerlo?" y más de 3,500 páginas de textos disponibles en la Caja de Herramientas. Para Julio de 2,000 había más de 200 secciones en línea y más de 5,00 páginas de texto.

Audiencia.

El público o los usuarios de este sitio incluyen:

• Las personas que realizan el trabajo de cambio y de mejora en la comunidad (líderes y miembros de la comunidad).
• Las personas que lo apoyan (organizaciones intermediarias tales como agencias públicas o centros de origen universitarios).
• Las personas que la financian (instituciones gubernamentales, fundaciones y otras).

El uso de la Caja de Herramientas creció exponencialmente: más de 100,000 visitas en 1997, sobre las 500,000 en 1998 y más de un millón en 1999. Los datos del libro de visitantes confirman que los usuarios representan una amplia variedad de posibilidades  de construcción comunitaria y de posiciones y que provienen de todos los rincones del planeta.

Atributos.

Formar comunidades saludables es un trabajo arduo que  requiere ajustes frecuentes  de acuerdo a las nuevas oportunidades y obstáculos. Para ser un recurso de trabajo comunitario, la "Caja de Herramientas " debe tener los siguientes atributos:

• Sus contenidos necesitan ser exhaustivos. Ya que los miembros eficaces y profesionales de la comunidad necesitan una variedad de destrezas, las secciones de la Caja de Herramientas deben contemplar un amplia gama de competencias básicas (ej. habilidades para dirigir sesiones de escucha, para organizar grupos de enfoque, para dirigir reuniones, para facilitar entre grupos y grabar/documentar).
• La información necesita estar disponible fácilmente y ser, en particular, legible, imprimible y descargable desde un sitio Web.
• La información debe ser útil y proveer una guía paso a paso que el lector pueda aplicar directamente a la práctica.
• El tono del material debe ser cordial y dar apoyo a los usuarios, quienes podrían carecer de conocimientos suficientes o sentir inseguridad sobre lo que se ha de hacer.
• Los foros o mecanismos de comunicación deben estar disponibles para conectar a personas que tengan experiencias relevantes que puedan ayudar a facilitar las aplicaciones y los ajustes en diversos contextos y situaciones.
• Un recurso en línea debe ayudar a reducir las desigualdades, o ciertamente a no aumentarlas. Al estar (casi) disponibles universalmente y ser gratuitas a través de la Internet, nuestras herramientas pueden ayudar a reducir las desigualdades en el potencial para el cambio y la mejora comunitaria.
• Puesto que hay un gran intercambio entre las personas y los proyectos, las herramientas deben ayudar a fomentar la aptitud para el aprendizaje continuo entre generaciones viejas, nuevas  y emergentes de aquellos que están realizando el trabajo.

Marco conceptual para el contenido básico.

El marco conceptual o modelo para la construcción de comunidades saludables sirve de guía para las opciones del contenido básico de  la Caja de Herramientas. Basándose en modelos conceptuales anteriores, este marco esboza procesos dinámicos e iterativos con seis fases y capacidades relacionadas, asociadas con  facilitar el cambio o mejora comunitaria.

• Comprensión del contexto comunitario (por ejemplo, determinando activos y necesidades de la comunidad)
• Planificación colaborativa (por ejemplo, desarrollar una visión, misión, objetivos, estrategias y planes de acción)
• Desarrollo de liderazgo y fortalecimiento de la participación (por ejemplo, formando relaciones, reclutando participantes)
• Acción e intervenciones comunitarias (por ejemplo, diseñando intervenciones, abogacía)
• Evaluación de iniciativas comunitarias (por ejemplo, evaluación de programas, documentación de la comunidad y cambio de sistemas)
• Promoción y mantenimiento de la iniciativa (por ejemplo, propaganda social, obtención de fondos)

Tanto la práctica basada en la ciencia como el conocimiento experimental respaldan las selecciones para el desarrollo del contenido de la Caja de Herramientas Comunitarias. Las investigaciones en curso realizadas por miembros del equipo de la Caja de Herramientas y por muchos otros alrededor del mundo, sugieren algunos factores o componentes claves en los esfuerzos eficaces para lograr cambios y mejoras comunitarias (por ejemplo, el liderazgo, una misión clara, la planificación de la acción).

Algunas prácticas prometedoras de esta ciencia emergente y las opiniones de líderes y profesionales de la comunidad se usan para enfocar el desarrollo de los contenidos en los conocimientos básicos (por ejemplo, en formar habilidades para el liderazgo, crear una visión y una misión, desarrollar un plan de acción). De la misma forma, la investigación y práctica en instrucción conductual ayudaron a identificar elementos estructurales de las secciones de “¿cómo hacerlo?” o módulos de aprendizaje (por ejemplo: ¿qué?, ¿por qué?, ¿cómo hacerlo?, etc.).

En la tabla siguiente se muestra una introducción (con enlaces) hacia secciones de contenido ilustrativas en la Caja de Herramientas Comunitarias, que usan el marco dinámico para la formación de comunidades más saludables.

Marco para la formación de comunidades saludables: Una introducción ilustrativa a las herramientas

Comprensión del contexto comunitario

• Entender y describir la comunidad
• Desarrollar un plan para identificar recursos y necesidades locales
• Recolectar información sobre el problema
• Analizar las causas de raíz de los problemas: La técnica "¿Pero por qué?"

Planificación colaborativa

• Visión general de Planificación Estratégica o "VMOEPA" (Visión, Misión, Objetivos, Estrategias, Plan de Acción)
• Proclamar el sueño: Crear las declaraciones de visión y misión de la iniciativa
• Crear objetivos
• Desarrollar estrategias exitosas: Planear para ganar
• Desarrollar un plan de acción
• Identificar estrategias y tácticas para la reducción de riesgos
• Promover la coordinación y los acuerdos de cooperación y de colaboración entre agencias
• Establecer colaboraciones multisectoriales

Desarrollo de liderazgo y fortalecimiento de la participación

• Crear un plan para desarrollar el liderazgo
• Liderazgo de servicio: Aceptar y mantener el llamado al servicio
• Crear un plan para incrementar la participación en la acción comunitaria
• Promover la participación entre grupos diversos
• Métodos para contactarse con participantes
• Desarrollar un plan para contratar y formar al personal
• Desarrollar un plan para reclutar voluntarios
• Supervisar al personal y los voluntarios
• Dirigir reuniones efectivas

Acción e intervenciones comunitarias

• Estrategias para el cambio y mejora comunitaria: Una visión general
• Diseñar intervenciones comunitarias
• Adaptar intervenciones comunitarias para diferentes culturas y comunidades
• Desarrollar un plan de abogacia
• Organizar circulos de estudio
• Registrar votantes
• Organizar manifestaciones públicas

Evaluación de iniciativas comunitarias

• Nuestro modelo de evaluación: Cómo evaluar iniciativas comunitarias amplias
• Un marco para la evaluación de programas: Una introducción a las herramientas
• Crear un plan de evaluación
• Medir el éxito: Evaluación de iniciativas comunitarias amplias
• Obtener y utilizar indicadores de nivel comunitario

Promoción y mantenimiento de la iniciativa

• Entender el mercadeo social: Cómo promover la adopción y el uso de productos y prácticas de valor
• Trabajar con los medios de comunicación
• Crear presentaciones comunitarias
• Usar principios de persuasión
• Creación de un sitio Web para la organización
• Lograr y mantener un desempeño de calidad
• Crear un plan para sustentabilidad financiera
• Estrategias para mantener en pie la iniciativa
• Solicitar subvenciones: El enfoque general

¿Cómo moverse en la Caja de Herramientas?

Una vez se llega a la sección deseada, el lector encontrará una lista de opciones:

Sección Principal - el texto de la sección con los siguientes componentes: ¿Qué? (una descripción clara de las destrezas), ¿por qué? (justificaciones o descripciones de las consecuencias del uso o no de las destrezas), ¿cuándo? (condiciones en las cuales estas destrezas puede ser o no utilizadas) y ¿cómo? (descripciones de las acciones apropiadas que llevan al funcionamiento deseado). La Sección Principal también contiene una lista de Recursos, la cual cita detalladamente las fuentes de información, contactos y sitios electrónicos relacionados.

Ejemplos - ilustraciones específicas de la vida real o historias del uso de las destrezas, las cuales reflejan variados temas o preocupaciones (por ejemplo: el consumo de drogas, el desarrollo de la niñez y de la juventud, el desarrollo de una comunidad urbana) y lugares o contextos (por ejemplo: comunidades rurales, urbanas, étnicas o culturales).

Herramientas & Lista de puntos importantes — Las Herramientas proveen capacitación y material de asistencia técnica tales como ejercicios y folletos; la Lista de puntos importantes proporciona indicaciones o frase breves para ayudar a recordar pasos y consideraciones importantes.

Asi mismo, usamos entradas personalizadas para maximizar el acceso a herramientas valiosas. Un tipo de entrada utiliza enfoques prometedores o marcos (por ejemplo, “Mejorar la Salud Comunitaria: Un Marco para la Evaluación de Programas”, o “Escribir una petición de subvención”) para llevar a los lectores a las destrezas básicas relacionadas con cada una de las fases y la operatividad del marco (por ejemplo, “Formar una coalición”, “Identificar a los Interesados”, “Documentar el problema”). Estos marcos ayudan a orientar a los activistas de la comunidad hacia actividades sugeridas—e información  relacionada a cómo hacerlo—que pueden ayudar a apoyar el esfuerzo local.

Otra entrada valiosa es la Guía de Resolución de problemas. Un enlace a Resolver un problemas se encuentra en la página principal. Este punto de acceso comienza con una lista de alrededor de 20 problemas o retos que se encuentran comúnmente durante la labor para el cambio y la mejora de la comunidad.

Al pulsar en una situación problemática particular (por ejemplo, “No tenemos suficiente acción comunitaria”), el lector busca en una lista de aclaración de preguntas (por ejemplo, “¿Conoce el grupo los cambios específicos que queremos hacer?” o “¿Tenemos miembros suficientes para realizar nuestros trabajo?”). En caso de que la respuesta a una de estas preguntas sea “No”, el usuario puede pulsar otra vez para llegar a información relacionada con el problema  (por ejemplo, “Desarrollar un plan de acción”, “Reclutar miembros”, “Reconocer a los aliados"). Debido a que podemos estar más receptivos al aprendizaje de nuevas destrezas cuando enfrentamos desafíos, la Guía de Resolución de problemas provee un acceso valioso (adaptado a las necesidades del usuario) a las herramientas.

Formas de usar la Caja de Herramientas

La Caja de Herramientas Comunitarias puede usarse para varios propósitos específicos:

• Los módulos de aprendizaje pueden usarse extensamente para capacitación y asistencia técnica. Por ejemplo, muchas organizaciones de apoyo, incluyendo nuestro Grupo de Trabajo de la Universidad de Kansas, han usado las herramientas en talleres periódicos y en consultas recurrentes. También se han empleado para apoyar variadas iniciativas basadas en la comunidad, incluyendo algunas con temas particulares como son el embarazo en la adolescencia o el consumo de drogas y temas amplios como el desarrollo del niño y del adolescente, la salud pública o el desarrollo urbano comunitario.
• La Caja de Herramientas Comunitarias ha sido usada como libro de texto tanto en cursos tradicionales como de aprendizaje a distancia. Por ejemplo, un curso de aprendizaje a distancia de la Universidad de Kansas acerca de "Construir comunidades saludables” utilizó vídeos y materiales de la Caja de Herramientas Comunitarias para crear comunidades de aprendizaje entre los equipos de estudiantes tradicionales (que asisten a las aulas) y miembros de la comunidad y profesionales de las diversas regiones de Kansas.
• La Caja de Herramientas Comunitarias ha colaborado en desarrollar el potencial de  las iniciativas de edificación comunitaria financiadas. Trabajamos con los donantes y las asociaciones comunitarias a las que apoyan para mejorar las destrezas básicas de la mayoría de los miembros y los activistas involucrados en este trabajo. (Pulse en el botón de  "Servicios" en la parte superior de la página principal para obtener ayuda del equipo de la Caja de Herrramientas Comunitarias).

Por lo general, estas herramientas se usan para apoyar el trabajo comunitario de una  variedad de personas en una diversidad de contextos en todo el mundo Las inscripciones en el libro de visitas sugieren que el rango de edad de los usuarios oscila desde jóvenes (en las clases de civismo de la escuela secundaria) hasta adultos mayores (trabajando con temas de la ancianidad). Además incluye miembros de la comunidad, líderes y profesionales trabajando en ámbitos y disciplinas tales como la salud pública, el desarrollo de los jóvenes y niños, la justicia medioambiental, la educación, la salud mental, el bienestar social, la auto-ayuda, el desarrollo internacional, la defensa de políticas, el desarrollo rural y el desarrollo urbano comunitario.

Algunos desafíos, puntos fuertes y proyecciones a futuro

Para mejorar la utilidad de la Caja de Herramientas, debemos mencionar varios retos sobresalientes:

Necesitamos continuar extendiendo la amplitud, la profundidad y la generalidad del contenido básico.

Asociándonos con otras personas con conocimientos técnicos y empíricos, esperamos mejorar la amplitud de los contenidos de los temas, la profundidad de la información de las secciones de “¿cómo?”,  ejemplos, historias, y herramientas, y la generalidad de aplicación a diferentes temas (por ejemplo: a la salud infantil, la violencia), culturas (por ejemplo: en América Latina, África), idiomas (por ejemplo: en español, portugués, francés) y contextos (por ejemplo: urbano, rural, global).

Necesitamos mejorar la interactividad de la Caja de Herramientas Comunitarias.

Por ejemplo, planificamos hacer mayor uso del potencial de los foros en línea para conectar con personas con conocimientos y experiencia complementarias. Estamos construyendo entradas adaptadas para apoyar el trabajo de los usuarios (por ejemplo: una " Estación de Trabajo"  para preparar una solicitud de subvención).

Buscamos la adopción generalizada y el uso de las herramientas y de las destrezas en la práctica comunitaria.

Los esfuerzos de propaganda social incluyen enlaces con sitios relacionados, folletos, correos electrónicos a usuarios futuros y actuales, y asociaciones con iniciativas estatales, nacionales y globales para el desarrollo y la salud comunitaria.

Varios puntos fuertes de la Caja de Herramientas parecen sugerir que se ameritan mayor desarrollo y difusión. La Caja de Herramientas Comunitarias se está convirtiendo en un recurso extraordinario para la enseñanza y el aprendizaje porque:

• Ofrece cantidades masivas de información para apoyar las destrezas básicas para la formación de comunidades saludables.
• Permite aportes basados en el trabajo de campo acerca de prácticas prometedoras para el trabajo comunitario. Al enlazarse con una comunidad local (y global) de agentes de cambio, la Caja de Herramientas Comunitarias puede ayudar a filtrar y comunicar innovaciones emergentes desde diversas (pero relacionadas) labores para la mejora y el cambio comunitario.
• La Caja de Herramientas Comunitarias propulsa la difusión de información práctica para apoyar el trabajo comunitario. Asociándonos (y enlazándonos) con redes estatales, nacionales y globales, podemos promover la amplia adopción, adaptación y uso de las herramientas para la transformación comunitaria.

Existen varias proyecciones a futuro para emplear la tecnología de la comunicación en ayudar a crear una ecología cívica—un ambiente en el que las personas locales trabajen juntas frecuentemente para influenciar las condiciones y los resultados que les interesan.

• Esto requerirá una infraestructura de apoyo para "la ampliación"—para hacer el trabajo cívico mas fácil y beneficioso para una gran cantidad de personas en diversas comunidades.  Las nuevas tecnologías de la comunicación—como la Caja de Herramientas—pueden usarse para desarrollar el potencial de la comunidad para efectuar cambios en los millones de contextos locales a los que puedan beneficiar.
• Imagine una gran red de intercambio que conecte una comunidad diversa de personas comprometida con un trabajo de transformación. Por ejemplo, los foros de discusión en línea a través del cual pueden unirse personas que enfrentan diferentes temas específicos (por ejemplo: frenar la violencia, mejorar las condiciones de la infancia), quizás ayuden a revelar determinantes sociales subyacentes en preocupaciones relacionadas. Los foros pueden usarse para conectar a personas con experiencias diferentes—por ejemplo, a trabajadores novatos con veteranos o a personas con historias de discriminación con personas con poder. Puede también ayudar a unir a quienes trabajan en diferentes lugares (por ejemplo, barrios urbanos y comunidades rurales) y contextos culturales (por ejemplo, afroamericano, latino, las democracias emergentes de Europa).
• Las nuevas tecnologías de la comunicación pueden ayudar a conectar a las personas – tanto local (por ejemplo, a lo largo de barrios étnicos en la misma ciudad) como globalmente (por ejemplo, a lo largo de diferentes estados provincias o naciones).

En Resumen

La edificación de ciudades y comunidades saludables se ajusta a las tendencias globales de libre determinación y construcción de la democracia. El crecimiento y la disponibilidad generalizada de los recursos basados en la Internet, tales como la Caja de Herramientas Comunitarias, ofrecen un medio flexible y eficaz para dar voz a las preocupaciones e innovaciones locales, conectar a personas con propósitos comunes y difundir las herramientas para amplificar el trabajo local. Tales innovaciones trascienden las distancias al promover relaciones sociales democráticas a lo largo de las diferentes comunidades de lugar e interés.

Imagine: tener acceso universal y asequible a las herramientas para la edificación y  trasformación comunitaria en bibliotecas locales, comunidades religiosas, cafeterías y edificios públicos. Nos unimos en esta ecología cívica con un nuevo propósito a través del espacio y el tiempo—extender la labor de la democracia y reducir las desigualdades que impiden el ejercicio pleno de la justicia.

Este trabajo fue respaldado en parte por subvenciones de la Fundación de Robert Wood Johnson, la Fundación de John D. y Catherine T. MacArthur y la Fundación de Salud de Kansas para el Equipo de Trabajo en la Promoción de la Salud y el Desarrollo Comunitario de la Universidad de Kansas. Reconocemos y agradecemos sus ideas y contribuciones para la Caja de Herramientas Comunitarias al Consejo Asesor de la Caja de Herramientas, a los miembros y activistas y a un equipo extraordinario de redacción y desarrollo.  

Se comprende que la Caja de Herramientas Comunitarias es:

___ un recurso basado en la Internet para el cambio y la mejora comunitaria

Se ha entendido que los objetivos son:

___ promover la salud y el desarrollo comunitario mediante la conexión de personas, ideas y recursos.

Se entiende que la audiencia consiste en:

___ personas que realizan el trabajo para el cambio comunitario

___ personas que apoyan

___ personas que financian

 

Una presentación en powerpoint que resume los puntos principales de la sección.

La mayoría de nosotros queremos las mismas cosas de nuestras comunidades. Queremos que ellas estén protegidas de la violencia y enfermedad; queremos vecindarios que sean activos y que funcionen bien. Y nos gustaría tener personas que nos cuiden y en quienes confiemos en absoluto.

¿Pero cómo desarrollamos una comunidad así? Nuestra creencia es que las comunidades son construidas cuando las personas trabajan en conjunto sobre cosas que les importan. En esta sección, hablaremos sobre qué queremos decir con eso, y analizaremos nuestra idea de cómo podemos llegar desde aquí hasta allí, lo que podemos llamar nuestro "Modelo del cambio" o "Teoría de la práctica."

Empezaremos esta sección con algunas definiciones que ayudarán a fundamentar las ideas a través de las cuales estamos tratando de entender. Entonces, miraremos a las ventajas de los esfuerzos de colaboración - por qué creemos que tiene sentido para las personas trabajar en conjunto para resolver los problemas que comparten.

Después, miraremos a los compañeros clave en los esfuerzos de comunidad, y entonces describiremos el modelo del cambio que es el foco de esta sección. Complementaremos ese modelo con principios y valores que creemos deben influir cómo se desarrollan los esfuerzos de comunidad. Finalmente, nos enfrentaremos con algunas recomendaciones amplias para trabajar juntos para ayudar a "Construir comunidades más saludables."

Algunas definiciones: Comunidad, salud, sociedades, capacidad

Por comunidad, representamos un grupo de personas que comparten un lugar, la experiencia, o el interés común. A menudo usamos este término para las personas que viven en la misma zona: el mismo vecindario, la misma ciudad o pueblo, e incluso el mismo estado o país.

Pero las personas también pueden considerarse a sí mismas como parte de una comunidad con otros que han tenido similares experiencias. Por ejemplo, las personas podrían verse a sí mismas como parte de una:

• Comunidad racial o étnica (por ejemplo, las comunidades Afro Americana, Hispana o Irlandesa)
• La comunidad religiosa (por ejemplo, las comunidadés Católica , Hindú o  Musulmana )
• La comunidad de personas con discapacidades (aquellos con deficiencias visuales, discapacidades del desarrollo, o la enfermedad mental)

Finalmente, una comunidad puede ser constituida por personas interesadas en las mismas cosas. Por ejemplo, podemos hablar del círculo empresarial, la comunidad de trabajo, o la comunidad de defensa de los niños.

La salud de la comunidad hace referencia al bienestar de todos en una comunidad. Plantea la cuestión, "¿Cuán sanos son todos los miembros de nuestra comunidad? ¿Nuestros niños y adolescentes? ¿Los adultos más viejos? ¿Los pobres?"

Sociedades de colaboración son alianzas que son usadas para mejorar la salud de una comunidad. Ellas animan a las personas a juntarse y producir una diferencia. Por ejemplo, un esfuerzo para mejorar la educación podría involucrar a funcionarios escolares, profesores, empresarios, jóvenes, y adultos más viejos. Porque estas sociedades colectivas juntan a personas de todas partes de la comunidad, sus esfuerzos tienen a menudo el peso para ser exitosos.

La capacidad de la comunidad se refiere a la capacidad de los miembros de la comunidad para lograr una diferencia en el tiempo y a través de diferentes asuntos. La capacidad no es una cosa de una sola vez; como aprender andar en bicicleta, no es algo que desaparece en cuanto usted lo ha experimentado. Como aprender andar  en  bicicleta, lo hacemos mejor cada vez que practicamos en mayor cantidad.

Por ejemplo, si un socio de su comunidad resulta muerto por un conductor ebrio, las personas podrían llegar a estar verdaderamente enfadadas. Por algunas semanas - o incluso algunos meses - las personas podrían trabajar en conjunto para impedir que las personas beban y conduzcan. Pero si eso es todo lo que ocurre - si esos esfuerzos se desvanecen, y las personas vuelven a lo que ven como sus "vidas normales" - eso no es desarrollar la capacidad de comunidad. Eso debe ser visto como un proceso, donde las personas ven el trabajo sobre los asuntos de comunidad como una parte de sus vidas "normales."

Por ejemplo, una comunidad que desarrolla una colaboración exitosa para el abuso de drogas podría decidir después que los porcentajes de la inmunización en la infancia no son suficientemente altos en su comunidad, y también trabajar eficazmente para mejorar esos porcentajes. Traduciendo lo que aprendieron mientras desarrollaban la alianza sobre el abuso de drogas (por ejemplo, las maneras de implicar a miembros o de trabajar con los medios de comunicación) ellos deben poder hacer un buen trabajo y mejorar eficazmente los porcentajes de inmunización. Una comunidad ha demostrado la capacidad de ser una comunidad fuerte y provocar cambios con el tiempo a través de diferentes asuntos.

El potencial de las sociedades colectivas de colaboración

Nuestra creencia, plasmada a través de las siguientes páginas, es que las sociedades de colaboración son una manera poderosa para mejorar nuestras comunidades. Es decir, para mejorar nuestras comunidades, debemos trabajar todos en conjunto para resolver los problemas.

Una razón para esto es que los asuntos que importan a personas locales, como la salud de los niños, el éxito académico o el abuso de drogas, no caben en categorías aisladas. Las cosas que hacen que un asunto probablemente llegue a ser un problema generalmente también afectan a otras cosas. Definir a nuestros problemas como estando relacionados con los otros asuntos (y personas) nos ayuda a que veamos las muchas maneras en las que estamos conectados.

Por ejemplo, tome el caso de una madre y el padre que ambos mantienen trabajos con salarios bajos. No tienen mucho tiempo para sus niños, y pueden fumar cigarrillos para afrontar toda su tensión. Sus niños están expuestos a ser fumadores pasivos y a otros riesgos para la salud, tales como cucarachas y pintura a base de plomo en su vivienda pobre.

¿Cuáles son los resultados? Para los niños, estar menos tiempo con sus padres puede dañar su desarrollo temprano. La exposición a los peligros incrementa sus riesgos para la enfermedad crónica como el asma. Como un todo, la situación hace más difícil para los niños tener éxito en la escuela. Finalmente, la probabilidad de un buen empleo está dramáticamente disminuida - para los padres, sus niños, y para los niños de sus niños.

¿Quién debería estar involucrado?

Cuando se desarrollan estas sociedades de colaboración, ¿quién debe estar involucrado? Primero, es importante que la colaboración sea tan inclusiva como sea posible. Esto significa que se impliquen personas individuales de las diferentes partes de la comunidad - por ejemplo, representantes de escuelas, la corporación mercantil, y el gobierno. También significa representantes de niveles diferentes - por ejemplo, representantes del vecindario, el distrito, el estado o la provincia, e incluso la región más amplia o nación.

Los compañeros clave en una colaboración amplia deben incluir:

• Miembros locales de sociedades colectivas de comunidad
• Organizaciones de apoyo
• Proveedores de recursos económicos y agencias gubernamentales

Miremos a cada uno de estos socios más atentamente.

Sociedades colectivas de la comunidad y del estado

El socio más obvio en un esfuerzo de colaboración serán las sociedades colectivas de la comunidad o el estado en si mismas - los grupos de personas que están trabajando directamente para cambiar sus comunidades. Estos grupos, que son a menudo organizaciones sin fines de lucro, se encuentran en casi cualquier comunidad. Los ejemplos incluyen:

Es importante darse cuenta de que mientras estas organizaciones serán parte de una colaboración más grande con entidades financiadoras y organizaciones de soporte, son también acuerdos de colaboración en su propio derecho. Esto es porque las sociedades de colaboración vinculan a organizaciones procedentes de partes diferentes de la comunidad. Por ejemplo, una sociedad de comunidad para promover la salud infantil podría incluir representantes de:

• Los medios de comunicación
• El círculo empresarial
• Escuelas de zona
• Organizaciones cívicas y de la comunidad
• Organizaciones de jóvenes
• Gobierno local
• Organizaciones de salud
• La comunidad de fe
• Instituciones financieras

Las personas de cada una de estas áreas podrán promover la salud de los niños de maneras importantes, únicas. Trabajando en conjunto, existirá una sociedad muy poderosa en la comunidad.

Organizaciones intermediarias y de apoyo

El segundo socio en una sociedad de colaboración amplia son organizaciones intermediarias y de soporte. Algunas organizaciones locales y regionales, y a nivel estatal pueden proveer asistencia técnica para sociedades colectivas de la comunidad. Estas organizaciones intermediarias pueden ayudar a las sociedades colectivas de comunidad a construir "las capacidades básicas" que son necesarias para trabajar en los asuntos de comunidad. Por ejemplo, un centro de investigación de una universidad podría dar consejo sobre temas tales como la evaluación de la comunidad, la planificación estratégica, defensa, el desarrollo de liderazgo, y evaluación.

Organizaciones intermediarias también pueden ayudar a valorar lo que las sociedades colectivas necesitan y suministrarles ese soporte. Por ejemplo, los departamentos de salud del estado y distrito pueden ayudar a las agrupaciones comunitarias a desarrollar sistemas de datos de salud que suministren los datos a nivel de distrito (por ejemplo, el porcentaje de niños sin las inmunizaciones correctas). Ellos y otras organizaciones de soporte relacionadas también pueden ofrecer otra información útil para tomar las decisiones.

Proveedores de fondos económicos y agencias gubernamentales

Finalmente, los proveedores de fondos y organismos gubernamentales son también miembros importantes en estas sociedades de colaboración amplias. Esto es porque las fundaciones y los organismos gubernamentales pueden ayudar a crear las condiciones para que las sociedades colectivas de comunidad sean exitosas. ¿Cómo hacen esto? Indudablemente, suministrando los recursos financieros necesarios para las sociedades colectivas y organizaciones intermediarias. Este es el modo más obvio en que los proveedores de fondos contribuyen. Muchos grupos dependen fuertemente (si no totalmente) de la provisión de recursos financieros de estos proveedores o el gobierno para sobrevivir.

Sin embargo, esta contribución importante es solamente uno de los modos en que los proveedores de fondos y los organismos gubernamentales pueden contribuir a una sociedad de colaboración. También pueden promover el trabajo de comunidad de las siguientes formas:

• Dando algunos recursos financieros al grupo, los proveedores hacen que la provisión de recursos financieros adicionales sea más probable en realidad. Eso es porque han añadido credibilidad al grupo - el grupo puede ahora decir, "bien, nosotros recibimos subvención de esta fundación, así que claramente merecemos su atención."
• Los proveedores de fondos pueden usar las solicitudes de propuestas (SDPs) como una manera de atraer grupos por un propósito común.
• Y, haciendo esto, pueden forjar lazos entre personas diferentes que trabajan en la misma comunidad.
• Finalmente, los proveedores de fondos y organismos gubernamentales también pueden ayudar a hacer que los resultados se produzcan otorgando recursos financieros adicionales si los grupos consiguen sus objetivos

Con una comprensión de todas estas partes, veamos cómo estos socios pueden trabajar juntos para mejorar sus comunidades.

¿Cómo construir comunidades más prósperas y saludables?: Un modelo para el cambio de la comunidad

Existen cinco partes básicas en este modelo:

1. Contexto de la comunidad y planificación
2. Acción e intervención de comunidad
3. Cambio en la comunidad y los sistemas
4. Factores de riesgo y factores protectores y cambio amplio de comportamientos
5. Mejorar los resultados más distantes (los objetivos a largo plazo)

Antes de que miremos específicamente cada una de estas partes, he aquí un par de ideas generales para tener en mente cuando pasamos a través de este modelo:

• Primero, este modelo pretende ser fluido e interactivo. Por ejemplo, una comprensión del contexto de la comunidad y planificación deben servir de guía a la acción de la comunidad, la cuál debe afectar a los cambios de la comunidad y de los sistemas, etcétera
• Segundo, este modelo pretende ser un ciclo ininterrumpido. Por ejemplo, la mejora en los resultados distantes, como reducir los porcentajes de la violencia, deben resultar en un ciclo renovado de planificación y acción para éstos u otros asuntos que importan a los miembros de la comunidad

Con estas ideas en mente, miremos las partes individuales de este modelo o teoría de la acción.

1. Contexto comunitario y planificación

El primer paso es comprender el contexto en el que las personas actúan. Por el contexto, entendemos las experiencias de las personas, sus sueños para una mejor vida, y lo que les hace hacer lo que hacen. El contexto  influye por muchas cosas, tales como:

• Las esperanzas y expectativas de las personas - por ejemplo, la creencia de que las cosas pueden cambiar
• Trabajo y demandas de familia
• Los problemas, especialmente la pobreza
• El liderazgo fuerte y profundo - tener un equipo diverso con la visión, la competencia y la perseverancia para mover montañas
• Recursos financieros suficientes
• El visto bueno (o la resistencia) de la comunidad (o de aquellos en la autoridad) cuando las personas intentan cambiar cosas
• El contexto político y social más amplio

Dentro de este contexto, las personas pueden juntarse para identificar los asuntos que les importan, como el uso de drogas, las oportunidades de empleo, la vivienda decente, o la delincuencia, para dar sólo algunos ejemplos. Pueden entonces documentar la salud o el desarrollo de la comunidad con indicadores de nivel de comunidad, los cuales son usados para medir el alcance de los problemas en el nivel local. Por ejemplo, los registros de las agresiones en la escuela son un indicador de nivel de comunidad de la violencia en la comunidad; los choques de automóviles de noche son a menudo usados como un indicador del nivel del abuso de drogas en una comunidad.

Después en la vida del grupo comunitario, éstos pueden servir de referencia para notar si o no se están acercando a sus objetivos. Por ejemplo, pueden mirar el nivel de violencia y ver si ha disminuido desde que la sociedad existe.

Con una comprensión del contexto, el grupo puede ir hacia adelante con la planificación. La planificación de colaboración es una operación crítica y continuada de una organización saludable. Junta a las personas y organizaciones con las experiencias y los recursos diferentes. Juntos, aclaran o desarrollan la visión, la misión, los objetivos, las estrategias, y los pasos de acción del grupo. Haciéndolo, pueden provocar los cambios en la comunidad.

2. Acción e intervención comunitaria

El proceso de planificación debe ser seguido por la acción - saliendo y haciendo lo que fue pensado. Si el plan de la acción era minucioso, esta parte debería ir por lo general bastante lentamente.

Eso no significa decir que no haya protuberancias en el camino. A veces, el movimiento lleva a resistencias muy serias. Incluso un esfuerzo relativamente inofensivo de arreglar viviendas para gente de bajos ingresos puede ser resistido por los funcionarios locales, que demoran los permisos de construcción necesarios.

De forma semejante, los esfuerzos de una sociedad colectiva de comunidad para sacar dinero de la ejecución de la ley y ponerlo en la prevención del abuso de drogas serán probablemente opuestos por la policía y sus aliados. Esta oposición puede tomar muchas formas diferentes. Por ejemplo, la policía podría negar las peticiones de información; otros pueden poner en duda la capacidad de los miembros de la sociedad para conseguir que el trabajo sea hecho.

¿Cómo puede una organización de comunidad vencer esta u otras clases de oposición? Hay muchas respuestas que un grupo podría hacer. La mejor dependerá de su situación particular.

3. Cambio en la comunidad y los sistemas

El objetivo del plan de acción es provocar los cambios en la comunidad y los sistemas. Provocar éstos cambios es un paso importante hacia conseguir sus objetivos organizacionales.

Por el cambio de la comunidad, queremos decir desarrollar un nuevo programa (o modificar uno existente), provocar un cambio en la política, o ajustar una práctica relacionada con la misión del grupo.

Miremos los siguientes ejemplos:

• Un programa "Paseo seguro" da paseos gratuitos de modo que las personas no necesitan viajar solas en áreas inseguras tras el anochecer (un nuevo programa)
• La política cambia, tal como penas más fuertes para las personas que cometen delitos usando un arma (un cambio en la política)
• Las nuevas prácticas de empleo que permiten a los trabajadores el tiempo flexible para estar con los niños después de la escuela (un cambio en la práctica)

Los cambios en los sistemas son similares a los cambios de la comunidad, pero tienen lugar a un nivel más amplio. Una corporación mercantil puede implementar sus prácticas amables con los niños durante todas sus operaciones a escala nacional. Otro ejemplo es un cambio en la política de provisión de fondos para otorgar incentivos de efectivo para los subvencionados que alcanzan sus objetivos.

4. Factores de riesgo y de protección y cambios de conducta amplios

Nuestra creencia es que cuando estos cambios de la comunidad y los sistemas ocurren, deberían, tomados juntos, cambiar el entorno en el que una persona actúa. Esto es expresado a veces como aumentar los factores protectores y/o reducir los factores de riesgo con que los miembros de comunidad se enfrentan.

¿Qué son los factores de riesgo y los factores protectores? Son los aspectos del entorno de una persona o características personales que lo hacen más probable (los factores de riesgo) o menos probables (factores protectores) de contraer un problema en particular. A menudo, los factores de riesgo y los factores protectores pueden ser considerados dos caras de la misma moneda. Por ejemplo, si las drogas están fácilmente disponibles en su comunidad, entonces la disponibilidad fácil es un factor de riesgo. Si son muy difíciles de encontrar, entonces esa falta de drogas es un factor protector. El efecto esperado del cambio ambiental es el cambio amplio de comportamiento - muchas personas en la comunidad participando en comportamientos se relacionan con los objetivos del grupo.

5. Resultados más distantes

Mejoras en los resultados más distantes, como reducir la violencia o incrementar porcentajes de empleo e ingresos familiares, son los objetivos finales de las sociedades colectivas de colaboración. Nuestra creencia es que reduciendo los factores de riesgo (y aumentando los factores protectores) para el asunto que usted está tratando de abordar, usted afectará a la línea de base. Eso es verdadero ya sea que su línea base sean porcentajes más bajos de embarazo adolescente, porcentajes más altos de la inmunización para niños pequeños, o cualquier otro tema.

Como hablamos antes en esta sección, los datos sobre los indicadores de nivel de la comunidad - pueden ayudarlo a determinar cuánto progreso ha hecho usted hacia sus objetivos finales. La información para ver si los esfuerzos están funcionando en áreas diferentes puede ser organizada conjuntamente en un "Informe Anual." Este podría permitir a las personas en toda la comunidad saber cómo van las cosas, incluyendo la información sobre los indicadores de nivel comunitario - los cambios de la comunidad importantes y las historias de éxito.

Algunos factores que afectan al trabajo de sociedades colectivas de comunidad

En todas las diferentes partes de nuestras vidas, algunas cosas funcionan, y otras no. ¿Por qué es así? Pensar por un momento en una escuela. Los estudiantes tienen el mismo marco en el que trabajar - cada nivel tiene los mismos objetivos de aprendizaje, por ejemplo. Todavía, algunos estudiantes (y escuelas) tienen éxito y otros fallan. ¿Qué causa esa diferencia?

Es probablemente una combinación de cosas - el apoyo en casa, un buen profesor, y unos buenos (o no tan buenos) materiales para usar. De modo bastante simple, dentro de una base que casi todos estudiantes tienen, eventos diferentes a menudo representan la diferencia entre el éxito y el fracaso.

En los últimos párrafos, usted ha visto lo que creemos ser un modelo factible para la construcción de comunidades más prósperas y saludables. Pero de la misma manera que esa escuela, lo que usted ha leído es sólo una base. Y diferentes eventos que ocurren dentro de la base hacen más o menos probable que una agrupación comunitaria tenga éxito.

Para mejorar la salud y el desarrollo de una comunidad, hemos encontrado siete características que parecen ser muy importantes para determinar si el esfuerzo de la comunidad falla o da resultado. En nuestra investigación, cada uno de los siguientes "factores" ha estado relacionado con la tasa del cambio de la comunidad. Los miraremos uno por uno.

Misión centrada en metas

Tener un enfoque claro - es decir, una misión centrada - es uno de los factores principales de si o no una agrupación comunitaria es eficaz.

Una declaración de misión es el relato de la determinación de su organización; dice qué va a hacer la organización y por qué. La misión describe su tarea especial, y dice qué motivación específica une a todas aquellas personas que quieren hacer una diferencia.

Por ejemplo, la misión de una organización podría ser: "Nuestra misión es reducir el embarazo de adolescentes y las enfermedades de transmisión sexuales en el Distrito de Dade a través de un esfuerzo de ámbito comunitario que proveerá educación y soporte a personas jóvenes y a sus familias."

Planificación de la acción

La planificación de la acción, como anotábamos antes en esta sección, implica identificar los cambios específicos en la comunidad o sistema más amplio, y los pasos de acción relacionados para provocarlos. En la planificación de la acción, las sociedades colectivas de la comunidad identifican:

• Los cambios de la comunidad o los sistemas (programas, políticas, y prácticas nuevos o modificados) a ser buscados
• Las acciones que provocarán los cambios deseados de comunidad o sistemas
• Quién adoptará esas acciones
• Para cuando serán hechas
• Los recursos necesarios para conseguir que el trabajo sea hecho

Cuando las sociedades colectivas desarrollan un plan de la acción, son consistentemente más exitosas en cambiar sus comunidades

Cambios en liderazgo

Involucrar a líderes competentes, inspirados con una visión clara para la organización ayuda a que el cambio ocurra más rápidamente. Tales líderes ven a las sociedades colectivas de comunidad como una manera de movilizar la comunidad, sacar las fuentes de fortaleza de cada uno y para celebrar los logros de los miembros. Estos líderes son probablemente capaces de dirigir sociedades colectivas de colaboración eficaces.

Debajo de esto subyace, por supuesto, que cuando tales líderes dejan una organización, los logros de los grupos se ven afectados a menudo. Encontrar una manera de facilitar las transiciones y preparar el liderazgo dentro del grupo es un factor importante para tener grupos que tienen vidas largas y prósperas.

 Recursos para movilizadores de comunidad

Una cosa que está muy clara es que tiene que haber personas que actúan como catalizadores - movilizadores de la comunidad que conseguirán que las cosas realmente se muevan en la comunidad. Son quienes pondrán a rodar la pelota sobre las acciones que el grupo decide hacer. Contratando o reclutando a movilizadores de comunidad, los grupos consistentemente hacen ocurrir más cambios.

La documentación y el intercambio de información

Para saber si los esfuerzos de un grupo comunitario están haciendo realmente una diferencia, es importante que el grupo documente los esfuerzos y los resultados. Tal información sobre los logros del grupo - por ejemplo, la cantidad o la duración - debe ser usada para mejorar los esfuerzos del grupo en marcha.

La documentación debe ocurrir para resultados intermedios, tales como los cambios en la comunidad y los sistemas de los que hablamos antes. Estar al día con estos cambios, tanto como la "línea base" de lograr los objetivos a largo plazo del grupo, puede ayudar a las sociedades de colaboración a comprender, celebrar, y mejorar sus esfuerzos en conjunto.

Asistencia técnica

Los buenos líderes trabajan para atraer a personas competentes con las destrezas que complementan las de las personas de la organización. Haciendo esto, los miembros de equipo crecen y se hacen más fuertes en su trabajo.

El apoyo exterior, que puede tomar el formato de la asistencia técnica, puede ser una bocanada de aire fresco para su organización. Eso es porque las competencias básicas necesarias para las organizaciones de comunidad a menudo trascienden la variedad de las misiones centradas en metas y las especialidades de las personas que trabajan en ellas. Por ejemplo, la planificación de la acción será importante para el trabajo de comunidad acerca de la defensa ambiental, el abuso de niños, la salud mental, o casi cualquier otro asunto de comunidad.

El objetivo de la asistencia técnica debe ser siempre el mismo: Construir la capacidad de la comunidad para cuidar de las cosas que les importan a sus miembros. Este sitio Web es un ejemplo de esta clase de asistencia. La Caja de Herramientas de Comunidad contiene más de 100 secciones que pueden apoyar los esfuerzos de asistencia técnica.

Hacer que los resultados importen

Finalmente, los proveedores de fondos y organismos gubernamentales pueden ayudar a aquellos a quienes respaldan formulando claramente y gratificando los resultados deseados. Por ejemplo, una fundación en Kansas (USA) anunció que la continuación de las subvenciones estaría basada en las pruebas del progreso. El resultado fue que la cantidad de cambios en la comunidad aumentó dramáticamente. Este mismo proveedor de fondos usa ahora primas en valores para animar los avances.

Las posibilidades para recompensar los resultados incluyen:

• Suministrar subvenciones de prima para grupos que logran los objetivos importantes
• Otorgar dividendos de resultado - es decir dar fondos a comunidades para la re-inversión de lo que ellos han ahorrado por medio de los esfuerzos eficaces de prevención.

Diez recomendaciones para promover la salud y desarrollo de comunidad

A través de esta sección, hemos hablado de los tres grupos que son miembros activos importantes dentro de las sociedades de colaboración: miembros locales y sociedades colectivas de comunidad, organizaciones de apoyo, y proveedores de fondos y organismos gubernamentales.

Mucho de la toma de decisiones y del trabajo debe ocurrir dentro de las comunidades mismas. Sin embargo, todos estos grupos pueden trabajar en conjunto y ayudar a crear las condiciones bajo las que es mucho más probable que los esfuerzos de comunidad sean exitosos. Sobre la base del modelo que discutimos anteriormente, proponemos diez recomendaciones específicas para ayudar a las personas que están tratando de cambiar sus comunidades para mejorarlas.

1. Trabajando con sociedades colectivas de comunidad, los proveedores de fondos y organismos gubernamentales deben desarrollar un plan de mercado social para promover la participación en el trabajo de comunidad.

• El plan de mercadotecnia debe ayudar a convencer a los miembros de la comunidad de que trabajar en conjunto para solucionar los problemas públicos debe llegar a ser una parte importante de sus vidas cotidianas
• Los mensajes deben contradecir la idea de que la comunidad no puede resolver sus propios problemas
• El plan debe concentrarse en promover la participación de la comunidad
• Los mensajes para miembros diferentes de la comunidad deben ser dirigidos de maneras diferentes. Por ejemplo, los mensajes para adolescentes deben ser dirigidos de manera diferente que los mensajes para el adulto mayor
• El plan debe incluir una manera de comunicar las buenas cosas que están en marcha. Las historias de éxito y los perfiles de las personas que han hecho trabajos fantásticos deben ser compartidos con la comunidad
• La campaña de mercadotecnia social debe usar métodos diferentes de la comunicación para llegar hasta el mayor número de personas. Por ejemplo, podría usar póster, notas sobre Internet, y editoriales en el periódico local, por dar sólo algunos ejemplos

2. Desarrolle sociedades donde las personas pueden trabajar en conjunto para mejorar su comunidad.

• Los fondos de subvención deben ser dirigidos hacia sociedades colectivas de comunidad amplias. Por tener una sociedad de colaboración amplia, la comunidad tendrá una estructura que es lo suficientemente fuerte para hacer un impacto real sobre los diferentes problemas de comunidad
• Las sociedades colectivas deben involucrar tanto a las personas que tienen poder como a aquellos más afectados por el asunto
• Deben proporcionarse muchas maneras diferentes en que las personas pueden ser una parte de la sociedad colectiva
• Los proveedores de fondos deberían tratar de invertir en el mismo lugar y permitir trabajar a través de los límites normales. Por ejemplo, es a menudo el caso en que un grupo en la comunidad recibirá una subvención para prevenir el abuso de drogas, otro recibirá una subvención para mejorar la educación, etc. Sugerimos que los proveedores de fondos trabajen en conjunto para ofrecer las subvenciones más grandes a sociedades colectivas de comunidad que pueden trabajar en varios de estos asuntos interrelacionados al mismo tiempo

3. Provea la información para ayudar a enfocar los esfuerzos sobre los asuntos con el efecto más grande sobre la salud y desarrollo de la comunidad. 

• Las sociedades colectivas de colaboración deben desarrollar los objetivos sobre la base de dos cosas: el nivel de los problemas de comunidad (i.e., los datos estadísticos) y lo que los miembros de la comunidad encuentran importante
• Las organizaciones de soporte deben desarrollar un modelo del cambio (como del que damos una idea general en esta sección) para ayudar a guiar al trabajo de comunidad

4.  Respalde la planificación de la acción para mejorar la comunidad. 

• La planificación debe comenzar pronto y nunca detenerse. La planificación de la acción en reuniones anuales aparte pueden renovar los esfuerzos del grupo y ser complementada con ajustes regulares
• Cuando algo funciona, su uso debe ser promovido extensamente. Por ejemplo, un programa de "Embólselo" que permite que personas jóvenes llamen para hacer pedidos de anticonceptivos y los obtengan discretamente envueltos en una bolsa de papel podría incrementar muy notablemente el uso de anticonceptivos entre la juventud en riesgo en una comunidad pequeña. Si ese demuestra ser el caso, ese programa debe ser promocionado mediante Boletines y a través de la palabra para que las organizaciones similares puedan hacer lo mismo. Es importante recordar, sin embargo, que los programas a menudo tienen que ser adaptados para ajustarse a las condiciones locales
• El enfoque de la planificación de la acción debe ser transformar el entorno que hace que los comportamientos que promueven la salud y el desarrollo sean más probables en cuanto a su ocurrencia
• Recogiendo la información pertinente sobre los factores de riesgo y los factores protectores, los socios del esfuerzo de colaboración pueden enfocar mejor sus esfuerzos en nuevos programas, políticas, o practicas que causarán los cambios positivos en el entorno
• Algunos de los cambios de comunidad deben tratar de llegar a la comunidad global; los otros deben ser dirigidos hacia las personas que están en un riesgo más alto

5. Provea inversiones en sociedades de colaboración que sean suficientemente grandes y duren lo suficientemente para producir una diferencia. 

• Subvencione sociedades colectivas de comunidad durante un tiempo suficientemente largo para producir una diferencia (por ejemplo, por 5 / 10 años).
• Provea recursos para contratar movilizadores de comunidad para que actúen como catalizadores en la comunidad.
• Muchos cambios de sistemas más grandes para los que su organización trabajará pueden requerir mucho tiempo. Asegúrese de desarrollar y celebrar las "pequeñas victorias", aquellos acontecimientos que con regularidad recompensarán los esfuerzos de todos. Esto le ayudará a mantener la motivación cuando usted trabaja para alcanzar sus objetivos.
• Promueva la sostenibilidad de las sociedades colectivas de comunidad exitosas. Los grupos que han demostrado su mérito deben ser recompensados con los esfuerzos continuados de los socios de la provisión de recursos financieros.

 6. Use una variedad de métodos para desarrollar la capacidad para hacer el trabajo de comunidad.

• Brinde muchas oportunidades para que personas involucradas en el trabajo de comunidad se conozcan y aprendan mutuamente unos de otros
• Use educación a distancia para dar a las personas la oportunidad de aprender con otros que hacen un trabajo similar en lugares diferentes
• Usar Internet para distribuir la información de ¿cómo hacer? para desarrollar las competencias básicas para el trabajo de comunidad
• Conecte a las sociedades colectivas de comunidad más nuevas con aquellos más experimentados, y conecte a las nuevas generaciones de líderes con aquellos más establecidos

7. Documente el proceso del cambio de comunidad y los sistemas para mejorar el trabajo de comunidad.

• Los líderes de iniciativas deberían trabajar con representantes de organizaciones de apoyo para desarrollar las maneras más significativas de presentar y usar los datos sobre los cambios de comunidad y los sistemas
• Honre a organizaciones y personas individuales que provocan cambios importantes en sus comunidades
• Use los datos sobre el cambio en la comunidad y los sistemas para hacer los ajustes en el plan de acción del grupo
• Los investigadores deberían revisar las tendencias en los cambios de la comunidad y los sistemas para identificar los factores que podrían afectar al cambio en la comunidad
• Use un informe anual sobre el estado de la sociedad para animar a la obligación de dar cuenta a los miembros de las sociedades colectivas de comunidad

8.  Haga que los resultados importen

• Establezca e informe sobre los resultados más intermedios y distantes, tales como altas tasas de cambios importantes en la comunidad y los sistemas, para objetivos determinados por la comunidad
• Haga que se renueven las inversiones de comunidad (por ejemplo, la continuación de una subvención) condicionada a las pruebas del progreso por el grupo
• Otorgue subvenciones de prima para animar el progreso y los logros sobresalientes
• Otorgue dividendos de resultado para recompensar a las mejoras en la línea base. Por ejemplo, si una comunidad tiene menos embarazos adolescentes debido a los esfuerzos de una coalición local, asigne a la coalición un poco del dinero que ahorró por no tener que pagar los costos de estos adolescentes. Por ejemplo, el dinero que ha sido ahorrado en facturas del hospital que el estado habría pagado por padres no asegurados, así como los gastos de la asistencia social para padres adolescentes, sus niños, etcétera

9. Desarrolle sociedades de colaboración para incrementar el apoyo para las personas que trabajan para mejorar sus comunidades. 

• Desarrolle sociedades de colaboración amplias entre organizaciones diversas que realmente representen a la comunidad entera. Los miembros de la sociedad deben compartir los riesgos, los recursos, y las responsabilidades para la mejora de la comunidad
• Los empleadores en todas nuestras comunidades deben modificar sus estructuras para apoyar la participación de todos en la solución de problemas públicos. Por ejemplo, sociedades anónimas podrían tener una política de horario flexible que permite que empleados se ofrezcan en su comunidad como voluntarios
• Las sociedades colectivas de comunidad, organizaciones intermediarias y de soporte, y proveedores de fondos y organismos gubernamentales deben todos actuar como catalizadores para el cambio. Pueden hacer esto:
  • Convocando a las personas alrededor de las preocupaciones sobre la salud y el desarrollo;
  • Forjando las relaciones entre las personas que pueden ayudar a abordar los asuntos de comunidad; y
  • Ayudar a conseguir recursos a los que pocas comunidades podían acceder solas

10. La investigación futura debería ayudar a comprender y mejorar los factores que afectan a la salud y desarrollo de la comunidad.

• Examine  cómo el disminuir la pobreza y mejorar la educación afecta los indicadores de nivel comunitario de la salud y el desarrollo
• Examine las condiciones bajo las cuales el cambio de la comunidad y los sistemas son asociados con mejoras en los objetivos a largo plazo
• Deje a las personas conocer lo que funciona - cuáles son las prácticas prometedoras para la construcción de comunidades más sanas. Esto puede ser hecho a través de una variedad de medios de comunicación diferentes (como los medios impresos y de emisión, asociaciones de profesionales, e Internet).  Para recapitular:

En resumen

Una comunidad saludable es una forma de democracia viviente: personas que trabajan en conjunto para dirigirse a lo que les importa a ellos. Como ciudadanos, tenemos un deber de dar forma a las condiciones básicas que afectan a nuestras vidas con otros en nuestra comunidad. En la transformación de las comunidades, somos guiados por valores compartidos y principios que nos unen en el fin común.

Construir comunidades más saludables mezclando lo local y lo universal, el contexto particular y el más amplio. Tales esfuerzos son basados a nivel local: la familia, el vecindario y otras  comunidades allegadas. Para ser eficaces, sin embargo, también debemos agrupar diversas personas y organizaciones para transformar juntos las condiciones más amplias que afectan el trabajo local. Esto requiere valor, dudas y fe: el valor de confiar en aquellos fuera de nuestra experiencia inmediata, la duda para preguntar lo que es y la fe de creer en que juntos haremos una diferencia.

El trabajo de construir comunidades más saludables requiere tiempo: nuestro tiempo, el de nuestros niños y el de los niños de nuestros hijos. Un proverbio judío aconseja: "Usted no está obligado a terminar el trabajo, pero tampoco es libre de dejarlo." En nuestros lazos emergentes a través del tiempo y los espacios, nos reunimos con otros en un intento de crear ambientes dignos de todos nuestros hijos.

Antes de que continuemos, puede ser provechoso mirar este proceso otra vez como un todo. Recuerde, este proceso es un ciclo interactivo e ininterrumpido.

___Usted comprende qué constituye una comunidad.

___Usted comprende qué es una sociedad de colaboración y lo fuerte que puede ser.

___Usted sabe qué es la capacidad de comunidad.

___Usted sabe que los socios clave en una colaboración amplia deben incluir:

• Miembros locales de sociedades colectivas de comunidad
• Organizaciones de soporte
• Proveedores de fondos y agencias gubernamentales

___Usted comprende el contexto en el que las personas en la comunidad actúan.

___Usted ha decidido ir hacia adelante con la planificación en colaboración para juntar a personas y organizaciones con experiencias y recursos diferentes.

___Un relato de misión dice qué va a hacer su organización y por qué ha sido fundada.

___A través de la planificación de la acción han sido identificados los cambios específicos en la comunidad y han sido tomados los pasos de acción relacionados para provocarlos.

___Un líder fuerte para la organización está en su lugar.

___Usted tiene movilizadores de comunidad que han echado la pelota a rodar sobre las acciones que su grupo ha decidido tomar.

___Los esfuerzos y resultados del grupo han sido documentados para saber si una diferencia está siendo hecha.

___Usted comprende las diez recomendaciones para promover salud y desarrollo de comunidad.

Ejemplo #1: Comunidades Saludables: Una Parábola de Dos Senderos

A comienzos de los años 1920, las personas de Prairie Center y Sunflower disfrutaban de una abundante vida comunitaria. Había lazos fuertes entre vecinos. Las personas se respaldaban entre sí de muchas maneras informales; a través de las Iglesias, en las conversaciones en el café local y sobre los porches de las casas. Los adultos cuidaban de los niños de otros adultos. Cuando Billy o María hacían algo mal, sus padres estaban seguros de que sabrían de ello. Las personas confiaban unas en otras para cuidar de ellos.

Gradualmente la vida cambió en las dos comunidades. El crecimiento de áreas urbanas de aquí cerca añadió personas con lazos de comunidad limitados. Leyes de zonificación local y la planificación regional separaron los lugares dónde las personas trabajaban de las zonas donde vivían. Las carreteras ahora cortan por vecindarios establecidos, haciendo necesario llevar el automóvil para llegar a lugares donde las personas solían caminar.

Las personas individuales y las familias hicieron nuevas elecciones sobre cómo usar su tiempo. En lugar de visitar a los vecinos, las personas se quedaban en casa y miraban la televisión. Cada vez más a menudo, ambos adultos comenzaron a trabajar fuera de la casa; por lo general, en varios trabajos con bajos ingresos para cubrir las necesidades de la familia. Por consiguiente, había menos adultos estando al tanto de lo que los niños estaban haciendo. Todas estas elecciones individuales y restricciones concordaron: La gente de la comunidad tenía menos contacto con sus vecinos, con sus niños y con los niños de los demás.

En Praire Center, las cosas cambiaron gradualmente - y así lo hizo la manera en que las personas locales abordaban sus problemas. Cuando el consumo de drogas y violencia aumentaron en los años 1980 y 1990, los medios de comunicación locales criticaron a la juventud y a sus padres. Siguiendo el consejo de asesores externos, la cárcel del distrito fue ampliada con un costo considerable. Esto dejó menos dinero público para la educación y la salud. Aquellos que podían permitírselo enviaron a sus niños a escuelas privadas. Aquellos que podían salieron del pueblo para bucar atención médica sanitaria. Las personas pobres sufrían lo más duro; reducciones fuertes en la asistencia pública impedían que ésta pudiera ser realizada por iglesias y sociedades benéficas locales.

Las personas todavía se preocupaban profundamente por sus propios niños y familia, pero el juicio era que cada persona y familia debe cuidar de sí mismos. Muchas de las personas eran cada vez más desconfiadas de "ellos." "Ellos" fue entendido como representando a todos los que no eran de la familia.

Las personas de Sunflower adoptaron un enfoque diferente. Una tragedia a fines de los años 1980 - las muertes de dos niños en un incidente relacionado con la droga - realmente consiguió la atención de las personas.  Y empezó un proceso de renovación de la comunidad. Empezaron un diálogo sobre qué importaba realmente en la comunidad, y sobre qué valores compartían. Identificaron un propósito común: Crear un lugar que cuidara de todos los niños de la comunidad.

Las personas de Sunflower empezaron a trabajar en conjunto de nuevas maneras. Constituían equipos de acción que traspasaban los límites acostumbrados. Incluían tanto al fuerte como a aquellas personas, tales como la juventud y familias de bajos ingresos, que fueron vistos por algunos como el problema. Ahora un grupo diverso de ciudadanos, funcionarios, clero, proveedores de servicios y empresarios unieron sus manos. Trabajaron para transformar escuelas, empresas, organizaciones de salud y servicios, la comunidad de fe y otras posesiones valiosas. Establecieron los puntos de referencia para el éxito:

• Todos los niños consiguieron éxito en la escuela
• Menor uso de droga y alcohol
• Menos embarazos en adolescentes
• Menos niños viviendo en la pobreza
• Adultos empleados en trabajos decentes

Los miembros de la comunidad coordinaron todos sus esfuerzos en lo que llamaron la "Sociedad de Sunflower."

Gradualmente, las personas empezaron a notar una diferencia con el desarrollo de los cambios en la comunidad, tanto grande como pequeña, en Sunflower. Algunas empresas muy importantes dejaron la posibilidad de un horario flexible para que sus empleados pudieran ayudar a niños. El distrito escolar amplió los horarios de las escuelas de vecindario, creando lugares seguros para los niños después de la escuela. La comunidad de fe recogió fondos para cuidar a otros. Funcionarios públicos de la ciudad aprobaron las nuevas pautas para las disminuciones de impuestos por las que recompensaban a las empresas que creaban trabajos mejor remunerados para el desempleado y los pobres que trabajan.

Tomados conjuntamente, todos estos cambios mejoraron la vida de la comunidad. Gradualmente, las diferencias pudieron ser vistas. También produjeron resultados: Los niños tuvieron un mejor rendimiento en la escuela, menos niños tuvieron problemas, los vecindarios eran más seguros, y niños y adultos eran más exitosos. Había más por hacer, por supuesto, pero las personas podían ver que el progreso que se estaba haciendo.

Personas de diversos ámbitos se conectaron entre sí alrededor de los asuntos que les importaban a ellos dentro de los vecindarios y lugares de trabajo. Miraron a los niños de los demás. Cuidaron unos de otros. Trabajaron en conjunto en el fin común. En pocas palabras las personas locales estaban más completamente involucradas en el trabajo en curso con el fin de construir una comunidad saludable.

Herramienta #1 Algunos principios, suposiciones y valores que guían el trabajo de la construcción de comunidades prósperas

1. La mejora de la salud comunitaria involucra a la población como un todo, no simplemente a las personas individuales en riesgo de tener condiciones físicas, mentales, o sociales específicas.

2. La salud comunitaria requiere los cambios tanto en los comportamientos de muchas personas individuales como en las condiciones o los factores determinantes sociales que afectan la salud y el desarrollo.

3. Una comunidad saludable es un producto local con asuntos y estrategias prioritarias y más determinadas por aquellos más afectados por el problema.

4. La libertad y justicia requieren reducir las disparidades de ganancias para promover la salud y el desarrollo óptimo para todos.

5. Mientras que la salud y el desarrollo son resultados causados por factores múltiples, las intervenciones aisladas probablemente son insuficientes.

6. Las condiciones que afectan una preocupación de salud o desarrollo particular están interconectadas a menudo con las que afectan a las otras preocupaciones.

7. Mientras los comportamientos que afectan a la salud y el desarrollo ocurren entre una variedad de personas en una serie de contextos, la mejora de la comunidad requiere la implicación de grupos diversos a través de diferentes partes de la comunidad.

8. Las sociedades a nivel estatal y de comunidad, organizaciones de apoyo y proveedores de fondos son catalizadores del cambio: intentan convocar reuniones importantes, actuar como intermediarios de las relaciones y hacer crecer los recursos necesarios.

9. El objetivo de las organizaciones de apoyo es desarrollar la capacidad para abordar lo que importa a las personas a lo largo del tiempo y a través de intereses.

10. La salud y el desarrollo de la comunidad implican relaciones interdependientes entre múltiples partes en las que nada puede funcionar completamente sin la cooperación de otros.

Herramienta #2

Utilizar este modelo de cambio- "Construir la capacidad para el cambio de la comunidad"- como una puerta de información de Herramientas Comunitarias.Las partes del diagrama mostrado abajo están vinculadas a secciones relevantes de la Caja de Herramientas Comunitarias.

 

1. CONTEXTO COMUNITARIO Y PLANIFICACIÓN

El primer paso en el proceso es comprender el contexto en el cual la gente actúa . Por contexto, queremos dar a entender la experiencia de la gente, sus sueños para una mejor vida y lo que los hace hacer lo que hacen.

Las secciones de la Caja de Herramientas Comunitarias relacionadas son:

• Evaluar las necesidades y los recursos de la comunidad
• Entender a los líderes, evaluadores y financiadores de la comunidad ¿Cuáles son sus intereses?
• Obtener y utilizar indicadores de nivel comunitario

Al comprender el contexto el grupo puede moverse hacia adelante con planeación . La Planeación Cooperativa es una tarea importante y continua para una organización exitosa. Esta planeación reúne personas y organizaciones con diferentes experiencias y recursos. Juntos, ellos aclaran y desarrollan la visión, misión, objetivos, estrategias y pasos de acción del grupo. Y en hacer esto, ellos pueden lograr cambios en la comunidad.

Las secciones de la Caja de Herramientas Comunitarias relacionadas son:

• Estrategias para el cambio y mejora comunitaria: Una visión general
• Formar coaliciones I: Cómo empezar una coalición
• Fomentar la participación en el trabajo comunitario
• Desarrollar un plan estratégico
• Decidir dónde comenzar

2. ACCIÓN E INTERVENCIÓN COMUNITARIA

El proceso de planeación debe estar seguido por la acción-salida y realizando lo que se esbozó. Algunas veces existe una seria resistencia contra los esfuerzos y es necesario vencerla.

Las secciones de la Caja de Herramientas Comunitarias relacionadas son:

• Diseñar intervenciones comunitarias
• Adaptar intervenciones comunitarias para diferentes culturas y comunidades
• Redefinir el debate
• Responder a contrataques

3. CAMBIOS EN LA COMUNIDAD Y EN LOS SISTEMAS

La meta de la planeación y las acciones es lograr cambios en la comunidad y los sistemas. El logro de estos cambios es un paso importante hacia el logro de las metas de su organización. Por cambio de la comunidad, se quiere decir el desarrollo de un nuevo programa (o la modificación de un programa existente), lograr cambios en las políticas, o el ajustar una práctica relacionada a la misión del grupo. Los cambios de sistemas son similares a los cambios en la comunidad, pero tienen lugar en un nivel más amplio.

Las secciones de la Caja de Herramientas Comunitarias relacionadas son:

• Acción social
• Identificar estrategias y tácticas para la reducción de riesgos
• Reunir información: Cómo monitorear el progreso

4. FACTORES DE RIESGO Y DE PROTECCIÓN Y CAMBIOS AMPLIOS EN CONDUCTA

Nuestra creencia es que cuando estos cambios en las comunidades y en los sistemas ocurren, estos deben ser tomados juntos, cambiar el ambiente en el cual las personas se comportan. Esto se refiere, algunas veces, como el aumento de los factores de protección y/o la disminución de los factores de riesgo que los miembros de la comunidad enfrentan.

Los factores de protección y de riesgo son aspectos del ambiente de la persona o de características de la persona que hacen más probable (factores de riesgo) o menos probable (factores de protección) que en ella se desarrolle cierto problema . Frecuentemente, los factores de riesgo y de protección pueden ser considerados como dos caras de la misma moneda. El efecto deseado por el cambio de ambiente son grandes cambios en la conducta.

Las secciones de la Caja de Herramientas Comunitarias relacionadas son:

• Hablar sobre factores de riesgo y protección relacionados con los asuntos comunitarios
• Analizar las causas de raíz de los problemas: La técnica "¿Pero por qué?"
• Comprender los factores de riesgo y de protección: Su uso en la selección de objetivos potenciales y estrategias prometedoras para las intervenciones
• Entender el asunto

5. MEJORANDO RESULTADOS MÁS DISTANTES

Mejorar en resultados más distantes, tales como reducir la violencia o incrementar las tasas de empleo y los salarios familiares, es la meta final de las sociedades cooperativas. Al reducir los factores de riesgo (y aumentando los factores de protección ) para el asunto que se intenta resolver, se afectará el final. Los datos de los indicadores de los niveles de la comunidad pueden ayudar a determinar el progreso logrado hacia las metas finales.

Las secciones de la Caja de Herramientas Comunitarias relacionadas son:

• Recolectar información sobre el problema
• Algunos métodos para evaluar iniciativas comunitarias integrales
• Proporcionar retroalimentación para mejorar la iniciativa
• Realizar una campaña de mercadeo social

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Por qué evaluar?

• Desafíos para la evaluación de comunidad

• Un modelo: Iniciativas de comunidad como catalizadores para el cambio

• Algunos principios, suposiciones y valores de la evaluación de comunidad

• Modelo lógico para la evaluación de comunidad

• Recomendaciones para profesionales y responsables de la política

En todo el mundo, las personas y organizaciones se juntan para abordar los asuntos que les importan a ellos. Por ejemplo, algunas sociedades colectivas de comunidad se han formado para reducir el abuso de drogas, el embarazo en adolescentes, o la violencia. Otros esfuerzos de la comunidad intentan reducir los riesgos a contraer o tener VIH/SIDA, enfermedades cardiovasculares o lesiones. Las alianzas entre personas de la comunidad también se han concentrado en promover el desarrollo económico urbano, el acceso a vivienda decente y la educación de calidad.

Estas iniciativas tratan de mejorar la calidad de vida para todos en una comunidad. A menudo, hacen esto en dos maneras. Las iniciativas usan enfoques universales - es decir tratan de contactar a todos los que posiblemente podían ser afectados por la preocupación. También, usan enfoques indicados, que tratan de afectar las condiciones para las personas que están en el riesgo más alto del problema. A través de estos dos enfoques, las iniciativas tratan de cambiar el comportamiento de las personas, como usar drogas ilegales, ser físicamente activos, o cuidar a niños. También pueden ir más allá y tratar de cambiar las condiciones, como la disponibilidad de drogas o la oportunidad para usar drogas, bajo las que estos comportamientos ocurren.

La promoción de la salud de comunidad es un proceso que incluye muchas cosas en muchos niveles. Por ejemplo, los esfuerzos usan estrategias múltiples, como proveer la información sobre el problema o mejorar el acceso para la asistencia de las personas. También operan en niveles múltiples, incluyendo personas individuales, familias y organizaciones, y a través de una variedad de sectores comunitarios, como escuelas, empresas y organizaciones religiosas. Todo esto trabaja en conjunto para hacer cambios pequeños pero extendidos en la salud de la comunidad. El objetivo es promover los comportamientos sanos haciéndolos más fáciles y más probable su ocurrencia y asociación con reforzamientos positivos.

Hay muchos modelos diferentes que describen cómo promover mejor salud y desarrollo de comunidad. Algunos de los modelos más populares incluyen el modelo de las ciudades saludables/comunidades saludables, el modelo de PRECEDE/PROCEED, y el enfoque planificado para la salud comunitaria [PATCH]. De forma semejante, nuestro Modelo del Grupo de Trabajo de la Universidad de Kansas (U.S.A.) de construcción de capacidad para el cambio comunitario es descrito a rasgos generales en otro lugar. Mientras cómo las cosas deben ser hechas difiere en cada modelo, el objetivo básico de éstos y los otros enfoques de comunidad son los mismos. Aspiran a incrementar las oportunidades para los miembros comunitarios a trabajar en conjunto para mejorar su calidad de vida.

Desafortunadamente, sólo existe escasa información sobre la eficacia de las iniciativas basadas en la comunidad. Eso es porque la práctica de la evaluación no ha alcanzado un desarrollo suficiente para controlar completamente los programas de comunidad. Aunque hay modelos para investigar los esfuerzos de salud comunitaria, las iniciativas de comunidad son a menudo valoradas usando métodos de investigación plagiados de los ensayos clínicos y otras técnicas controladas por el investigador. Mientras estos métodos funcionan muy bien en los campos para los que fueron desarrollados, no son necesariamente de una "buena compatibilidad" para evaluar el trabajo de comunidad. Es como tratar de poner una clavija cuadrada en un agujero redondo - con mucho trabajo, usted podría poder hacerlo, pero nunca irá tan lentamente como usted quiere.

Las nuevas ideas sobre la evaluación de comunidad tienen sus raíces en algunos modelos y costumbres diferentes. Éstos incluyen:

• Antropología de acción, que se refiere al uso de investigación para otorgar poderes a comunidades.
• Investigación cualitativa, que resalta el valor de la experiencia como una parte importante para comprender el esfuerzo. Es decir considera  otras cosas como importantes además de los datos estadísticos.
• Investigación de acción participativa, que usa el diálogo para producir conocimientos y guiar las acciones a tomar por un grupo o comunidad.
• Evaluación de la atribución de poder, que aspira a valorar el mérito del esfuerzo mientras se mejora a la vez el propio deseo y la capacidad de la comunidad para cuidar de los problemas.

Éstos y otras clases de investigación involucran activamente a miembros de comunidad en diseñar y dirigir la evaluación. Todos tienen dos objetivos principales: comprender lo que está ocurriendo, y capacitar a las comunidades para que se cuiden. Lo que es diferente entre estos métodos son los equilibrios diversos que oscilan entre estos dos fines.

En esta sección, miraremos hacia modelos, métodos, y aplicaciones de la evaluación de comunidad para la comprensión y mejora de las iniciativas comprehensivas de comunidad. Empezaremos con una mirada a algunas de las razones por las que las agrupaciones comunitarias deben valorar sus esfuerzos. Entonces, describiremos algunos de los desafíos más importantes a la evaluación. También describiremos un modelo de iniciativas de comunidad como catalizadores para el cambio. Luego, hablaremos de algunos principios, suposiciones y valores que controlan la evaluación de comunidad y dan una idea general de un "Modelo Lógico" para nuestro sistema de evaluación del Grupo de Trabajo de la Universidad de Kansas. También haremos algunas recomendaciones específicas a profesionales y a responsables de la política sobre cómo estos asuntos pueden ser abordados. Finalmente, terminaremos con una discusión revisando algunos de los asuntos amplios y oportunidades en la evaluación de comunidad.

¿Por qué evaluar?

Hay muchas buenas razones para que una agrupación comunitaria evalúe sus esfuerzos. Cuando se hace apropiadamente, la evaluación puede mejorar los esfuerzos para promover la salud y el desarrollo a cualquier nivel - desde un pequeño grupo no lucrativo local a un esfuerzo a nivel estatal o nacional. La evaluación ofrece las siguientes ventajas para grupos de casi cualquier tamaño:

• Recopilación de información sobre cómo son hechas las cosas y los resultados nos ayuda a comprender cómo se desarrollan las iniciativas de comunidad, brindando lecciones de las que otros grupos pueden sacar provecho.
• El intercambio de información en curso puede mejorar el trabajo de comunidad por animar el ajuste ininterrumpido de programas, políticas y otras intervenciones.
• Involucrando a miembros de comunidad, las personas que no han tenido una voz pueden adquirir la oportunidad de comprender mejor y mejorar los esfuerzos locales.
• Finalmente, la evaluación puede ayudar a sostener a los grupos responsables ante la comunidad y ante los proveedores de recursos financieros. También puede ayudar a mantener la responsabilidad de los proveedores de fondos con las comunidades a las que sirven.

Desafíos para la evaluación de comunidad

Aunque hay muchas ventajas en valorar los esfuerzos de comunidad, eso no quiere decir que es una cosa fácil de hacer. Hay algunos desafíos serios que hacen difícil llevar a la práctica una evaluación significativa del trabajo de comunidad. Ellos son:

• Las causas de muchos problemas de comunidad, como el abuso de drogas o la violencia, no son muy bien comprendidas. Sin este mejor conocimiento de las causas, es difícil determinar qué tiene que hacerse y si el trabajo será exitoso
• Algunas de las cosas más importantes para valorar, como la capacidad del grupo para lograr sus objetivos con éxito o la calidad de vida de miembros de comunidad, pueden ser muy difíciles de medir
• Las iniciativas de comunidad son muy complejas. Incluyen hacer muchas cosas con muchas personas diferentes sobre muchos niveles. Debido a esto, es desalentador describir qué ha sido hecho total y suficientemente para que otra comunidad trate de hacer la misma cosa
• Para algunos asuntos de comunidad, como el abuso de niños o la violencia doméstica, los investigadores no han tenido todavía maneras válidas de determinar si los esfuerzos están funcionando. Debido a esto, es difícil valorar la eficacia de los esfuerzos
• Para muchos asuntos, modificar la línea de partida requiere mucho tiempo. Por ejemplo, si un grupo está tratando de reducir el VIH/SIDA en la comunidad, no sabrán si realmente han afectado el número de las personas que contraen VIH durante años y años. Por lo tanto, es necesario identificar marcadores a lo largo de la ruta - medidas de los resultados intermedios, como los cambios en la comunidad o los sistemas, que dan una idea a los miembros de la comunidad de si o no están yendo en la dirección correcta
• Es muy difícil calcular en qué medida es poderosa una intervención orientada a la comunidad ¿hará un impacto grande, o sólo una onda? Los evaluadores necesitarán recoger la información precisa sobre qué ocurrió, a quién le pasó y por cuánto tiempo ocurrió la intervención
• La información recogida sobre las personas individuales no siempre puede ser generalizada para llegar a una conclusión sobre la comunidad como un todo
• Porque no siempre hay diseños experimentales apropiados o comparaciones de prueba (por ejemplo, es difícil decir que dos pueblos son exactamente parecidos), no es siempre posible decir que los resultados eran realmente debidos a la iniciativa de comunidad, y no debido a otra cosa que estaba pasando
• Porque las iniciativas de comunidad cambian con el tiempo y las circunstancias, lo qué hacen también resulta modificado. Debido a que son tan influenciables, puede ser difícil valorar la generalidad de los efectos, y determinar si un programa en particular era bueno en general o sólo funcionaba en una circunstancia
• Las personas ven las cosas de manera diferente. Los evaluadores, especialmente aquellos en el campo de la evaluación participativa, deben guardarse contra la confusión potencial que resulta de las maneras opuestas de mirar cosas cuando entrevistan a personas diferentes acerca del mismo evento
• Valorar una iniciativa de comunidad completamente y bien lleva mucho tiempo y trabajo. Para una organización ya agobiada, puede que no sea viable poder hacer todo esto apropiadamente
• Como dijimos anteriormente, hay dos objetivos principales de la evaluación: comprender qué está en marcha y otorgar poderes para que las comunidades se cuiden. Puede ser muy difícil intentar y conseguir ambos de estos objetivos al mismo tiempo. A menudo, parece que se necesita que uno sea dado

A pesar de los desafíos que la evaluación plantea, nuestra creencia es que es una ocupación muy útil. Para minimizar estos desafíos, el Grupo de trabajo de la Universidad de Kansas desarrolló un modelo y algunos principios que pueden suministrar orientación para las personas que tratan de evaluar el trabajo hecho en su comunidad.

Un modelo: Iniciativas de comunidad como catalizadores para el cambio

Aunque las diferentes agrupaciones comunitarias tienen misiones diferentes, muchas de ellas usan el mismo modelo o marco: El de una iniciativa de comunidad como un catalizador del cambio. Este tipo de iniciativa de comunidad trata de transformar partes específicas de la comunidad. Cambian programas, políticas, y prácticas para hacer los comportamientos saludables más probables para muchas personas.

Abajo, ofrecemos un modelo de lo que ocurre en una iniciativa de comunidad amplia y sus resultados. 

• Apoyar la planificación de colaboración
• Documentar la puesta en práctica de la acción y el cambio en la comunidad
• Valorar la adaptación, la institucionalización y la capacidad de la comunidad
• Valorar los resultados más lejanos
• Promocionar la diseminación

Este modelo no es lineal - es decir, las sociedades colectivas de comunidad no hacen sólo una cosa a la vez. En vez de esto, toman parte en muchas actividades interrelacionadas que ocurren simultáneamente. Una nueva iniciativa para reducir los riesgos para la violencia juvenil, por ejemplo, puede estar refinando su plan de acción mientras persigue cambios relativamente fáciles en la comunidad, tales como poner carteleras que advierten a personas de los resultados de la violencia relacionada con pandillas.

Los componentes del modelo también están interrelacionados - es decir no pueden ser tomados por separado. Son todos una parte del mismo rompecabezas. Por ejemplo, la planificación de colaboración debe determinar lo que tiene que ocurrir en la comunidad. Eso, a su vez, debe controlar la acción y el cambio de comunidad. Las acciones de comunidad importantes pueden ser adaptadas a las condiciones locales y luego mantenidas en curso a través de los cambios de política, la provisión de recursos financieros pública, o los otros medios de institucionalización.

La idea de que el éxito engendra el éxito es también importante en este modelo. Si una comunidad puede provocar los cambios con éxito, su capacidad de crear aún más cambios de comunidad relacionados con la misión del grupo debe mejorar. Esto, a su vez, puede afectar a los resultados más distantes - los objetivos a largo plazo a favor de los que el grupo está trabajando. Finalmente, iniciativas extensas y exitosas o sus componentes (por ejemplo, el conocimiento público, los cambios, las políticas) pueden ser recogidos y adaptados para otras comunidades que abordan preocupaciones similares.

Los objetivos y las expectativas de iniciativas de comunidad varían. Una comunidad podría tener solo una misión sola y estrechamente definida, como incrementar las inmunizaciones de niños contra la enfermedad. También podría tener metas mucho más amplias que involucran diversos objetivos diferentes. Por ejemplo, los miembros de una iniciativa pueden desear trabajar en dos problemas, como reducir el abuso de niños y la violencia doméstica, que comparten factores de riesgo y factores protectores comunes.

Algunas comunidades tienen las manos relativamente libres para determinar qué hacer. Otras sociedades colectivas pueden ser requeridas por proveedores de fondos para usar estrategias o las intervenciones "Probadas con garantía". Algunas iniciativas prueban enfoques híbridos que combinan el uso de estos métodos "Probados con garantía" con el papel de un catalizador. Hacen esto poniendo en funcionamiento componentes nucleares, como la educación sobre sexualidad y apoyo de los pares para prevenir el embarazo en adolescentes, al mismo tiempo que desarrollan nuevos cambios de comunidad, como aumentar el acceso a anticonceptivos, que están relacionados con los resultados deseados por el grupo.

Las diferentes iniciativas modificarán programas para hacerlos funcionar bien en su comunidad. Por ejemplo grupos diferentes podrían querer desarrollar actividades alternativas supervisadas para adolescentes para hacer menos probable su implicación en el comportamiento peligroso, como el sexo sin protección o la drogadicción. Sin embargo,  diferentes comunidades pueden empezar por cualquier de una variedad de intervenciones, tales como ampliar las oportunidades recreativas, ofrecer trabajos de verano, o desarrollar jardines de comunidad.

Adaptar las intervenciones a las necesidades de comunidad tiene algunas ventajas. Antes que nada, crea un enfoque que "pertenece" a los miembros de comunidad - es algo de lo que están orgullosos, que sienten que lo crearon – que es realmente el suyo. Segundo, porque ha sido modificado para ser adaptado a las necesidades de la comunidad, el programa o la política son más probables de ser mantenido en vigor. Finalmente, por cambiar las intervenciones para que sean convenientes para las necesidades locales, los miembros de la comunidad mejoran su capacidad de cuidar de sus propios problemas.

Si una iniciativa de comunidad extensa (un programa o política que son parte de él) demuestra ser exitoso durante un período largo, puede ser usado como un ejemplo que otras comunidades pueden seguir. Por ejemplo las intervenciones extensas para reducir los riesgos para las enfermedades cardiovasculares, o partes específicas de una intervención como incrementar el acceso a comidas de menor contenido graso, podrían ser mantenidas como ejemplos para otros grupos. Los líderes de organizaciones sin fines de lucro tienen que saber lo que funciona, lo que lo hace funcionar, y lo que no funciona. De esa manera, los esfuerzos locales pueden aprender de los otros proyectos y demostraciones de la comunidad y asumir un poco de lo que la experiencia e investigación indican es son las "Mejores prácticas" en el campo.

Algunos principios, suposiciones y valores de la evaluación de comunidad

Cuando miramos al proceso de apoyar y valorar iniciativas de comunidad, tenemos que mirar al fundamento de nuestras ideas. Los siguientes principios, suposiciones y valores sirven como fundamento para estos procesos. Usted notará que reflejan los desafíos de abordar ambos objetivos muy importantes de la evaluación: comprender las iniciativas de comunidad mientras se otorgan poderes a la comunidad para que aborde sus preocupaciones.

Algunos principios, suposiciones y valores de la evaluación de comunidad

• Las iniciativas de comunidad a menudo funcionan como catalizadores para el cambio en el que los miembros de comunidad y las organizaciones trabajan juntos para mejorar la calidad de vida
• Las iniciativas de comunidad son complicadas y cambiantes, y deben ser analizadas en niveles múltiples
• Las iniciativas de comunidad ayudan a lanzar las intervenciones que son planeadas e implementadas por miembros de comunidad
• La evaluación de comunidad debe comprender y reflejar el asunto, y el contexto en el que está ocurriendo
• La evaluación de comunidad debe involucrar a las personas en toda la comunidad
• La información sobre la evaluación de comunidad debe ser vinculada con las cuestiones de la importancia para los grupos de presión clave
• La evaluación de comunidad debe mejorar la capacidad del miembro de la comunidad para comprender lo que esta ocurriendo, mejorar las prácticas e incrementar la autodeterminación
• La evaluación de comunidad debe comenzar temprano y ser continuada
• Los resultados de la evaluación de comunidad, si es posible, deben ser usados para ayudar a mantener y promover la adopción amplia de la iniciativa de comunidad y/o sus componentes
• La evaluación de comunidad debe ser juntado con la asistencia técnica para proveer apoyo total

Las iniciativas de comunidad atraen a miembros y organizaciones de comunidad como catalizadores para el cambio: Transforman la comunidad para tener una mejor calidad de vida. La evaluación de comunidad está basada en la premisa de que las iniciativas de comunidad son muy complicadas. Para ser eficaz, necesitan muchos niveles de intervención. Los investigadores tratan de comprender el asunto, la historia de la iniciativa y la comunidad en la que opera. Idealmente las iniciativas locales son planeadas e implementadas con la participación de muchos miembros de comunidad, incluyendo aquellos procedentes de ámbitos diversos. Debido a esto, la evaluación de comunidades un proceso participativo que involucra mucha colaboración y negociación entre muchas personas diferentes.

La evaluación debe tener lugar desde el origen de una iniciativa. Así, puede brindar la información y el intercambio de información continuado para comprender y mejorar la iniciativa. Las prioridades de evaluación (es decir, qué valorar) deber ser basados en qué es de la mayor importancia para los miembros de comunidad, proveedores de fondos y el campo de actuación.

Si se hace apropiadamente, los resultados de la evaluación deben en realidad ayudar a mantener y renovar la iniciativa de la comunidad. La información recogida en la evaluación puede ser usada para obtener recursos tales como subvención, mostrar cómo mejorar y brindar una oportunidad para celebrar los logros. Si la iniciativa parece ser eficaz, la información sobre la evaluación de comunidad puede ser usada para promocionar su adopción extendida. Finalmente, la evaluación debe ser unida con la asistencia técnica para suministrar un sistema de apoyo completo para la iniciativa. La evaluación sin el soporte puede en realidad lastimar la iniciativa. Puede ser vista como la crítica y dejar a los miembros de los grupos frustrados e inseguros de qué hacer después.

Modelo lógico para la evaluación de comunidad

El gráfico a continuación describe el modelo lógico del Sistema de Evaluación de Comunidad del Grupo de Trabajo de la Universidad de Kansas. Un modelo lógico es simplemente una manera de pensar en algo en un orden racional -- una idea naturalmente sigue a otra, y usted construye ideas a medida que va avanzando. Tiene sus raíces en el modelo catalizador que describimos arriba, y trata de mostrar la situación ideal -- lo que podría ocurrir en una evaluación de comunidad completamente implementada.

 

Fases de la iniciativa y actividades de evaluación

Nuestras ideas sobre la evaluación y el soporte para la comunidad de la que las iniciativas están basadas en el de modelo iniciativas de comunidad como catalizadores del cambio que describimos antes. Otra vez, el modelo puede ser encontrado en Herramientas. Las cinco partes son:

1. Apoyar la planificación de colaboración
2. Documentar la puesta en práctica de la acción y el cambio en la comunidad
3. Valorar la adaptación, la institucionalización y la capacidad de la comunidad
4. Valorar los resultados más lejanos
5. Promocionar la diseminación

Apoyar la planificación en colaboración

Configuración de agenda -- es decir determinar qué asuntos y alternativas deben ser llevados a cabo durante la actuación -- es una de las cosas más importantes que una iniciativa de comunidad puede hacer. Las agendas moldean la elección de qué asuntos deben ser abordados. Los temas para la agenda podrían ser determinados usando herramientas de evaluación, tales como recoger información sobre las preocupaciones de comunidad. Abogacía de los medios de comunicación -- comprender cómo usar los medios de comunicación para conseguir eficazmente transmitir el mensaje -- también puede ayudar a los esfuerzos de construcción de la agenda.

El apoyo a la planificación en colaboración, cuando se hace exhaustivamente, incluirá todo lo siguiente:

• Involucrar a muchas personas en los esfuerzos de planificación, incluyendo aquellos procedentes de ámbitos diversos
• Aclarar la visión, la misión, los objetivos, y las estrategias del grupo
• Desarrollar un plan de acción que identifica los cambios de comunidad específicos a ser vistos (y después documentados) a través de la comunidad
• Identificar las preocupaciones locales, y recoja información sobre ellos
• Identificar recursos locales que pueden ayudar a resolver el problema

Documentar la implementación, acción y el cambio de la comunidad

La evaluación de comunidad documenta lo que es hecho por iniciativas de comunidad y permite a todos los miembros de la iniciativa estar al tanto de estos cambios. Así, los miembros de la comunidad pueden mejorar lo que han hecho. Esto incluye la documentación de:

• Esfuerzos y logros locales
• Cambios de comunidad y sistemas: los cambios en programas, políticas y prácticas que están relacionadas con la misión
• Cómo fueron hechas las cosas
• Cuántos cambios ocurrieron en la comunidad y dónde ocurrieron (esto es también conocido como los resultados intermedios)

Valorar la adaptación, institucionalización y la capacidad de comunidad

Los evaluadores de comunidad también consideran cómo cambian las intervenciones y, si o no, estos ajustes funcionana para adaptarse a la realidad de trabajo de la comunidad. También determinan si los esfuerzos para mantener la iniciativa son eficaces. Finalmente, los evaluadores tratan de medir si los esfuerzos para mejorar la capacidad de la comunidad de abordar los asuntos en curso (y futuros) han sido eficaces.

Valorar los resultados más lejanos

Por supuesto, el objetivo final de la mayoría de las iniciativas de comunidad es cambiar la línea base - tener menos personas contrayendo VIH/SIDA o siendo víctimas de la violencia, por dar dos ejemplos. Para ver si esto ha ocurrido, los evaluadores de comunidad usan métodos cuantitativos. Uno de tales métodos es el uso de encuestas conductuales. Por ejemplo, un proyecto de prevención del embarazo en adolescentes podría encuestar a estudiantes sobre la abstinencia o la actividad sexual sin protección. Otro método cuantitativo es al encontrar datos de archivo sobre los resultados. Por ejemplo, el proyecto anterior podría usar porcentajes aproximados del Departamento de Salud sobre el embarazo en adolescentes.

Ellos también usan los métodos cualitativos, tales como las entrevistas con participantes, para comprender mejor el significado y el valor de los esfuerzos. Usados juntos la información cuantitativa y cualitativa suministran un rico tejido de conocimiento alrededor de los esfuerzos de la iniciativa, y ofrecen una sólida comprensión de los resultados de nivel comunitario. Ellos son mucho más poderosos juntos que cualquiera de ellos podía ser a solas.

Desafortunadamente, generalmente lleva mucho tiempo ver si la iniciativa ha cambiado de lugar la línea de base para que esta información sea útil realmente para ir haciendo las mejoras diarias que las iniciativas necesitan. Esto es por lo que recomendamos documentar los resultados intermedios como los cambios en la comunidad o sistemas más amplios. Medir cambios de comunidad - programas, políticas, o prácticas nuevos o modificados - ayuda a identificar patrones para ver si la iniciativa ayuda a crear un entorno más saludable.

Promover la diseminación

Finalmente, los evaluadores apoyan las iniciativas de comunidad para difundir la información sobre la eficacia hacia audiencias importantes, como directores y proveedores de fondos de la comunidad. Los evaluadores ayudan a suministrar y traducir los datos sobre lo que funciona, lo que lo hace funcionar, y lo que no funciona. Las maneras de conseguir la difusión de la palabra podrían incluir las presentaciones, entregas de artículos profesionales, los talleres y la capacitación, los manuales, informes en los medios de comunicación e Internet.

Así que, ¿cómo trabaja en conjunto todo esto? Para dar una recapitulación rápida:

Identificar las preocupaciones locales ayuda las comunidades a decidirse por y desarrollar las estrategias y las tácticas. Éstas, a su vez, pueden controlar la puesta en práctica de las intervenciones, las acciones y los cambios. Las piezas importantes pueden ser adaptadas para funcionar mejor en la comunidad local y los cambios importantes pueden ser mantenidos. Esto debe mejorar la capacidad de la comunidad para abordar los asuntos en curso (y futuros). También puede ayudar a obtener los objetivos a largo plazo de la iniciativa, y al mismo tiempo mejorar el conocimiento de los investigadores sobre cómo conseguir que las cosas sean hechas. Esto puede ayudar a promocionar la adopción de la iniciativa entera o sus componentes más efectivos por otras comunidades. Todos estos pasos pueden influirse mutuamente entre sí y ayudar a determinar lo que la comunidad hará después.

Recomendaciones para profesionales y responsables de la política

La investigación y experiencia en el campo nos suministran las recomendaciones para la evaluación de comunidad. Estas 34 recomendaciones específicas son agrupadas en categorías que siguen las cinco fases de los modelos lógicos y catalizadores:

• Apoyar la planificación de colaboración
• Documentar la puesta en práctica de la acción y el cambio en la comunidad
• Valorar la adaptación, la institucionalización y la capacidad de la comunidad
• Valorar los resultados más lejanos
• Promocionar la diseminación

Estas recomendaciones son dirigidas a una amplia audiencia que incluye tanto profesionales, especialmente miembros de iniciativas de comunidad, y responsables de la política, incluyendo a funcionarios elegidos por votación o designados, así como proveedores de fondos.

Recomendaciones para apoyar la planificación de colaboración

• Los responsables de la política deben apoyar y los profesionales ayudar, a los miembros de la comunidad a identificar las preocupaciones locales y recoger la información que documenta estos problemas
• Los responsables de la política deben apoyar y los profesionales ayudar, a los miembros de la comunidad en la planificación estratégica. Esto incluye identificar una visión y desarrollar una misión, los objetivos, las estrategias y los pasos de acción
• Los profesionales deben desarrollar y compartir la información respecto a los factores que pusieron a las personas en riesgo para las preocupaciones (o les protegen contra ellos) locales
• Los profesionales deben usar los conocimientos de los miembros de comunidad sobre lo que está ocurriendo y construir este conocimiento ayudando con la interpretación y el análisis de la información disponible
• Los profesionales y responsables de la política deben involucrar a miembros de comunidad en desarrollar un plan de evaluación para la iniciativa
• Los profesionales deben desarrollar una relación de intercambio y negociación con los miembros de iniciativas de la comunidad. Es decir, pueden proveer la asistencia técnica y los recursos para la iniciativa y a su vez solicitar la información y los datos
• La información debe ser compartida entre profesionales, miembros de la comunidad y otros grupos de presión clave

Recomendaciones para documentar y respaldar la puesta en práctica, la acción y el cambio de comunidad

• Los profesionales y responsables de la política deben ayudar a los miembros de comunidad a escoger las intervenciones y priorizar objetivos usando los conocimientos locales y expertos de lo que es importante y lo que es viable
• Los profesionales y responsables de la política deben animar a las iniciativas de comunidad para ser un catalizador para el cambio. Deben centrar sus esfuerzos en transformar el entorno (i.e., cambiando programas, políticas, y prácticas), más bien que concentrarse solamente sobre el comportamiento individual
• Los profesionales deben resaltar los productos de la planificación, como constituir comités o terminar solicitudes de subvención, en vez del proceso que tomó el hacerlo (por ejemplo, cuánto tiempo llevó, el número de reuniones que tuvieron lugar)
• Los profesionales deben proveer apoyo técnico y el intercambio de información constructivo para ayudar a la iniciativa a comprender (¡y hacer!) lo que funciona en su comunidad
• Los profesionales deben valorar el progreso hecho en cambiar la “línea base" o los indicadores resultados del ámbito poblacional
• Los profesionales también deben valorar y compartir la información sobre el proceso con miembros de comunidad. Por ejemplo, podrían mirar a y explicar la cantidad de la cobertura periodística, la cantidad de miembros de comunidad y organizaciones participantes, qué recursos generaron, y qué servicios proveyeron
• Los responsables de la política deben solicitar, y los profesionales proveer, una manera de medir los cambios en la comunidad como saber cuántos programas, políticas, o prácticas nuevas o modificadas que el grupo ha provocado. Estos datos sobre cambios en la comunidad (o sistemas) ayudarán a mostrar cómo el entorno es cambiado para mejorar la salud y desarrollo de la comunidad

Recomendaciones para valorar y respaldar las adaptaciones, institucionalización y capacidad de comunidad

• Los responsables de la política deben permitir, y profesionales apoyar, la reinvención o la adaptación de las intervenciones que son más eficaces en la comunidad local.
• Los profesionales deben recoger información sobre lo que ocurre y lo que lo hace ocurrir para ver si el trabajo del grupo es eficaz
• Los responsables de la política deben animar a las agrupaciones comunitarias a mirar a las cosas a largo plazo. Esto implica ayudar con el planteamiento a largo plazo, proveer la capacitación y desvanecer la provisión de recursos financieros con el tiempo. Por ejemplo, una subvención puede dar la mayor cantidad de dinero en el primer año, menos dinero en el año dos, y aún menos en el año tres. Esto podría permitir que la iniciativa tenga el soporte inicial que necesita y luego incitar que el grupo busque la provisión de recursos financieros más sostenible. Todo esto debería ayudar a promover la institucionalización de la iniciativa
• Los profesionales deben conducir valoraciones periódicas para ver cuántos de los cambios de la comunidad o los sistemas del grupo han sido mantenidos. Esto ayuda a determinar el nivel de institucionalización de la iniciativa
• Los profesionales deben recoger información sobre los porcentajes de cambio de comunidad a lo largo del tiempo y a través de asuntos (es decir los cambios que ocurrieron en la comunidad para misiones diferentes, como el abuso de drogas y el abuso de niños). Los porcentajes altos de cambio con el tiempo y a través de áreas diferentes de la preocupación local proporcionan una señal de la “capacidad de la comunidad"
• Los profesionales deben recoger y compartir la información sobre los miembros de la comunidad quiénes se han convertido en "campeones de comunidad" - es decir, quiénes hacen grandes cosas para la iniciativa y la comunidad como un todo
• Los responsables de la política deben solicitar y los profesionales deben proveer informes regulares sobre lo que está ocurriendo
• Los profesionales deben proveer el intercambio de información sobre cómo y dónde han ocurrido los cambios de comunidad para ayudar a comprender y mejorar los esfuerzos para abordar los asuntos de comunidad
• Los responsables de la política deben proveer recursos financieros de subvención para mejorar la capacidad de un equipo diverso de líderes para llevar a cabo la iniciativa con éxito. Por ejemplo, podrían proveer la capacitación para la preparación de propuestas de subvención o desarrollo de liderazgo

Recomendaciones para valorar e influir en los resultados más distantes

• Los profesionales deben registrar lo que las personas dicen que ha sucedido relacionado con los factores de riesgo y los factores protectores (por ejemplo, "No fumo") y las evidencias estadísticas que confirmen o contradigan lo que las personas están diciendo (por ejemplo, el número de casos del cáncer de pulmón)
• Los profesionales deberían estudiar hasta qué punto el entorno es "promotor de la salud" y cómo cambia con el tiempo. Esto puede incluir estudiar porcentajes de cambios de comunidad o sistemas y su relación para los cambios en la línea base
• Los profesionales deben desarrollar métodos consistentes, prácticos, para recoger la información sobre el comportamiento relevante y los resultados relacionados en una comunidad de comparación. (Una comunidad de comparación es una similar a la que usted está estudiando, pero en la cuál no ocurre ninguna intervención sistemática.) Por ejemplo, si usted está dirigiendo una iniciativa extensa en un vecindario urbano, usted podría usar otro vecindario urbano que está cercano como una comparación
• Los responsables de la política deben animar, y profesionales apoyar, a los miembros de comunidad y asesores externos para valorar la importancia de los logros de la iniciativa. Esto puede ayudar a aumentar la obligación de dar cuenta a los miembros de comunidad y a otros grupos de presión
• Los profesionales deben usar métodos cualitativos para mejorar el conocimiento de qué se hace y cómo ocurre. Estos métodos podrían incluir entrevistas con participantes sobre barreras, recursos y lecciones que han aprendido sobre los trabajos
• Los responsables de la política deben proveer recursos financieros que sea basada en mostrar los resultados positivos. Por ejemplo, la renovación anual de subvenciones podría estar basada en las pruebas de porcentajes altos de cambio en la comunidad o los sistemas; las bonificaciones podían ser dadas para grupos que han hecho un trabajo sobresaliente; y los dividendos de resultados para aquellos que demuestran la mejora en los resultados de nivel comunitario
• Los profesionales deben compartir la información sobre lo que ha ocurrido, por qué y cómo ocurrió, y los cambios resultantes en la comunidad. Esto debe ser compartido pronto y con regularidad a una sección transversal amplia de las personas, incluyendo personal, miembros de comunidad, miembros de la dirección y proveedores de fondos
• Los profesionales deben colaborar con miembros de la iniciativa para desarrollar maneras significativas de presentar los datos de la evaluación a grupos de presión clave

Recomendaciones para promover la diseminación

• Profesionales, miembros de comunidad y personal, deben presentar los datos en lugares locales, estatales, nacionales e internacionales para crear una audiencia más grande para sus esfuerzos
• Profesionales y los responsables de la política deben compartir la información sobre programas eficaces y animar a otras comunidades a adoptarlos
• Los responsables de la política y profesionales deben usar métodos tradicionales como periódicos y métodos para difundir eventos y métodos modernos como Internet, para conseguir y difundir la palabra sobre las intervenciones exitosas, las prácticas prometedoras y las lecciones que han aprendido

En resumen

La evaluación de comunidad brinda dos beneficios generales. Primero, nos ayuda a comprender mejor la iniciativa de comunidad, y segundo, mejora la capacidad de la comunidad para abordar los asuntos que les importan a personas locales. Esta perspectiva de evaluación une el propósito tradicional de la investigación de determinar el mérito con las ideas de la capacitación.

En la evaluación de la comunidad, miembros de comunidad, proveedores de fondos y evaluadores trabajan en conjunto para escoger las mejores estrategias para la comunidad. Las mezclas específicas escogidas son determinadas por algunas cosas: El asunto a ser abordado, los intereses y necesidades de aquellos involucrados, los recursos disponibles para la evaluación, y lo que la iniciativa está haciendo. La evaluación es diseñada muy cuidadosamente para responder a lo siguiente: ¿cuán bien esto nos ayuda a comprender y contribuye a nuestra capacidad para mejorar nuestra comunidad?

Por ejemplo, una iniciativa de prevención de lesiones podría trabajar con la clínica local para valorar el comportamiento de riesgo con encuestas y determinar cuántas muertes y lesiones existen que estaban relacionadas con la violencia, los choques de vehículos a motor o las otras causas. La evaluación podría ser muy diferente para una iniciativa de bienestar del niño, sin embargo, la cual puede encontrar demasiado costoso el observar a padres y niños interactuar, o no poder permitirse una encuesta conductual. En vez, podría recoger la información sobre el número de niños por debajo del nivel de pobreza u otras mediciones del bienestar de los niños.

Idealmente, la evaluación de comunidad es una parte temprana y principal del sistema de apoyo a la iniciativa. Al principio, ayuda al grupo a decidirse por objetivos y estrategias. Después, el equipo de evaluación puede documentar el progreso de la comunidad hacia sus objetivos.

Las comunidades a menudo tienen un sistema de apoyo local, que puede incluir cosas como los recursos financieros o redes de servicios, que ayudan a hacer posible para la iniciativa el hacer una diferencia en la comunidad. La evaluación de comunidad puede ayudar a las comunidades a reconocer sus propias habilidades para provocar el cambio y luego actuar sobre esos conocimientos. La comunidad está en sociedad con el equipo de evaluación, con ambos trabajando en conjunto para comprender y mejorar la iniciativa.

Las comunidades identifican y movilizan recursos existentes para provocar los cambios y los miembros también ayudan a documentarlos. Documentando cambios de esta comunidad o sistema, la evaluación de comunidad puede incitar a miembros de la comunidad y directivas a descubrir dónde está el cambio (y dónde debería estar) ocurriendo.

Cuando las comunidades no están haciendo que ocurran las cosas, sin embargo, el papel del equipo de evaluación de comunidad puede cambiar para hacer la iniciativa responsable de sus acciones. Cuando no ocurre mucho durante un período largo, por ejemplo, la información de evaluación puede ser usada para animar a los líderes de la iniciativa a cambiar lo que está ocurriendo. En los casos extremos, las iniciativas de comunidad pueden ser animadas para cambiar el liderazgo de la iniciativa. Finalmente, la renovación de la provisión de recursos financieros - y bonificaciones y dividendos - puede estar basada en las pruebas del progreso, con los resultados intermedios y a largo plazo.

Detectar capacidad de comunidad - la capacidad de la comunidad para mejorar las cosas que les importan a las personas locales - es un desafío particularmente importante para la evaluación de comunidad. Por ejemplo, una iniciativa que trata de prevenir el abuso de drogas que causa muchos cambios importantes de comunidad durante un período largo y que luego realmente cambia la línea base, podría decirse que tiene una capacidad de comunidad más grande que una comunidad cuyos cambios no tuvieron efecto. Si los miembros de la misma iniciativa asumen después una nueva preocupación como prevenir la violencia juvenil y lo hacen eficazmente, podríamos ser posteriormente convencidos de que la capacidad de comunidad ha mejorado.

Las sociedades colectivas de comunidad exitosas desarrollan, adoptan, o adaptan intervenciones y prácticas prometedoras que funcionarán en su comunidad. Cómo las intervenciones son adaptadas e implementadas llega a ser casi tan importante para los investigadores como lo que ocurrió como consecuencia de la intervención.

Las relaciones entre científicos y comunidades parecen estar cambiando. Esto podría reflejar una revolución menor en los modos tradicionales de ciencia y práctica. A fines de los años 1980 la asignación de subvenciones a escala de la comunidad apareció como una manera nueva (o redescubierta) de distribuir recursos. Otorga subvenciones a las comunidades para abordar sus preocupaciones por si mismas en lugar de a las empresas de científicos de investigación para diseñar e implementar las intervenciones. Esta manera más anterior controlada por el investigador de hacer el trabajo no abordó los objetivos múltiples de las iniciativas de comunidad – mejorar el conocimiento, la capacidad, y la autodeterminación. Debido a esto, había mucha desilusión con la investigación y evaluación tradicional. Los desafíos sobre sus propósitos ayudaron a provocar los nuevos enfoques basados en la comunidad para la evaluación de los que hemos hablado en esta sección.

El sistema de evaluación de comunidad descrito en este capítulo da una estructura y un modelo lógico para revisar y mejorar las iniciativas de comunidad. Los métodos incluyen proveer el soporte, la documentación y el intercambio de información. Creemos que este enfoque para la evaluación puede ayudar a las personas locales a hacer una diferencia positiva en sus comunidade

___Usted conoce la diferencia entre los enfoques universales y los enfoques específicos para iniciativas.

___Usted ha incluido estrategias múltiples, niveles múltiples, y múltiples sectores de comunidad en su esfuerzo de comunidad.

___Usted comprende que la meta de promover la salud de comunidad es incrementar las oportunidades de los miembros de la comunidad para colaborar en mejorar su calidad de vida.

___Usted ha intentado implementar su evaluación al mismo tiempo  que su iniciativa.

Usted conoce los dos objetivos de una evaluación:

___Para comprender qué está ocurriendo.

___Para otorgar poderes a comunidades para que cuiden sus propios problemas.

___Usted comprende las ventajas que brindan las evaluaciones.

___Usted ha analizado los desafíos que su comunidad y su iniciativa / evaluación pueden enfrentar.

___Usted ha equilibrado su comunidad para que funcione como un catalizador para el cambio.

___Usted conoce los cinco pasos de la iniciativa comunitaria amplia.

• Planificación de colaboración
• La puesta en práctica, la acción, y el cambio comunitario
• La adaptación, la institucionalización, y la capacidad comunitaria
• Resultados más lejanos
• Diseminación

Usted sabe qué incluir en cada uno de estos pasos:

___Apoyar la planificación de colaboración - usted ha fijado su agenda e incluido todo lo siguiente:

• Ideas de personas de ámbitos diversos
• La aclaración de sus visiones, misiones, objetivos, y estrategias
• Desarrollo de un plan de acción
• Identificación de recursos locales para ayudarlo a resolver

___Documentar la puesta en práctica, la acción y el cambio comunitario - usted ha documentado:

• Esfuerzos / logros locales
• Cambios en programas / políticas / prácticas
• Cómo las cosas han sido logradas

___Valorar la adaptación, la institucionalización y la capacidad comunitaria - usted ha:

• Considerado cómo ha sido cambiada la intervención
• Analizó si o no los esfuerzos de mantener la iniciativa habían sido eficaces
• Medir para ver si sus esfuerzos de abordar el asunto han sido eficaces

___Valorar los resultados más lejanos - usted ha:

• Usado métodos tanto cuantitativos como cualitativos para valorar sus éxitos
• Documentado los resultados intermedios

___Promover la diseminación - usted ha trabajado para difundir las noticias sobre la eficacia de su iniciativa comunitaria amplia.

___Usted ha analizado, comprendido, y aplicado las 34 recomendaciones para profesionales y responsables de la política.

Ejemplo #1: Valorar iniciativas de salud de comunidad en Kansas (USA)

Este ejemplo habla de un estudio de caso compuesto que hace uso del trabajo con algunas iniciativas de salud comunitaria en Kansas con las que nuestro Centro para la Salud y Desarrollo Comunitario de la Universidad de Kansas​ tenía las responsabilidades de evaluación y apoyo. Sus misiones incluyeron prevenir el embarazo en adolescentes, prevenir el abuso de drogas en adolescentes, reducir los riesgos para las enfermedades cardiovasculares y algunos cánceres, y promover la salud en comunidades rurales. Todas las iniciativas tenían el objetivo de mejorar las habilidades de los miembros de la comunidad para mejorar su calidad de vida.

Antecedentes y contexto

Una variedad de comunidades participaron en estas iniciativas con el soporte de subvención de la Fundación para la Salud de Kansas. Las iniciativas estaban ubicadas en las áreas urbanas, comunidades con bases militares y prisiones, y comunidades rurales.

En cada comunidad, la sociedad local intentó ser un catalizador para el cambio. Las iniciativas involucraron a miembros de comunidad en determinar cómo cambiar programas, políticas, y prácticas para responder a las preocupaciones locales. Fuerzas de trabajo y comités de acción desarrollaron los planes de acción de las iniciativas.

¿Quién estaba involucrado?

Los participantes en estas iniciativas incluían a miembros de las comunidades, proveedores de servicios, líderes de comunidad, jóvenes, y padres. Se involucraron a personas afectadas por el problema y líderes de la comunidad que tenían la capacidad de provocar los cambios. Los miembros incluían las metas del cambio, tales como jóvenes o funcionarios electos cuyas acciones (o inacción) contribuían al problema, y los agentes de cambio, como líderes religiosos o semejantes, quienes podían contribuir a la solución. Los otros miembros activos incluían a miembros de los comités directivos y personal de las iniciativas; oficiales de programa que representaban al proveedor de fondos; y el personal de la evaluación y apoyo del Centro para la Salud y Desarrollo Comunitario de la Universidad de Kansas​.

Los intereses de grupo de presión para la evaluación incluyeron comprender si los esfuerzos estaban teniendo un efecto y usar esta información para mejorar la iniciativa y sus proyectos. Grupos de presión muy importantes plantearon algunas preguntas a ser respondidas por la evaluación de comunidad:

1. ¿Está haciendo la iniciativa una diferencia?
2. ¿Está sirviendo la iniciativa de catalizador para el cambio?
3. ¿Cómo está distribuyendo sus esfuerzos la iniciativa?
4. ¿Qué hace la diferencia en el desempeño y el buen funcionamiento de la iniciativa?

El sistema de evaluación usó diferentes herramientas de medición para dirigirse a éstas y las otras cuestiones.

Puesta en práctica del modelo

Aquí, consideraremos cómo el catalizador y los modelos lógicos que describimos en la sección se desarrollaron en estas comunidades en Kansas.

Apoyar la planificación de colaboración

En la iniciativa de salud rural, nuestro Centro para la Salud y Desarrollo Comunitario de la Universidad de Kansas​ (KU) colaboró con comunidades rurales al usar encuestas de opinión, sesiones de escucha o los encuentros municipales, y la información estadística relevante para las preocupaciones locales.

Primero, las encuestas de opinión permiten a miembros de la comunidad evaluar la importancia de diferentes asuntos de salud, como el abuso de drogas en adolescentes o la calidad del agua y expresar cuán bien cada uno de estos asuntos estaba siendo abordado en su comunidad. Los datos fueron resumidos para resaltar las fortalezas más importantes y los problemas relativos en la comunidad. Los asuntos escogidos por cada comunidad variaban, e incluyeron promover la buena salud entre adultos más viejos, prevenir el abuso de drogas y prevenir el embarazo adolescente.

Segundo, el Centro para la Salud y Desarrollo Comunitario de la Universidad de Kansas​ ayudó a miembros de la comunidad a dirigir las sesiones de escucha. En estos grupos de discusión informales, los miembros de la comunidad se juntaron para definir los asuntos, identificar barreras y recursos y proponer las soluciones. En tercer lugar, la información estadística fue obtenida por el Centro para determinar si lo que los miembros de la comunidad percibían como problemas fue confirmado por los registros estadísticos.

El Centro para la Salud y Desarrollo Comunitario de la Universidad de Kansas​ apoyaba la planificación de la acción por parte de los miembros de la comunidad. El personal ayudaba a cada iniciativa de la comunidad a formar una visión, crear una misión, fijar los objetivos, y desarrollar las estrategias y los pasos de acción. Es importante reconocer que conseguir el consenso sobre qué hacer ante muchos problemas y sin tener siempre toda la información necesaria (o recursos) implica un arte. Los conflictos podrían surgir cuando lo que preocupa a las personas no es apoyado por “los datos” disponibles. Por ejemplo, miembros de la comunidad podrían sentirse apasionados (enérgicos) sobre trabajar para terminar la violencia con los niños en la comunidad, incluso si las estadísticas muestran que muchos otros problemas existen más a menudo.

Personas de toda la comunidad fueron animadas a participar con el propósito de que los cambios podían ser provocados en toda la comunidad. El Centro desarrolló guías prácticas para soportar la planificación para la prevención del abuso de drogas en adolescentes, el embarazo en adolescentes, la violencia juvenil, la enfermedad crónica, el abuso y abandono de niños y la promoción de la salud para adultos más viejos.

Documentar la puesta en práctica, la acción y el cambio de comunidad

El Centro para la Salud y Desarrollo Comunitario de la Universidad de Kansas​ trabajó con miembros de las iniciativas para documentar los cambios en la comunidad que fueron facilitados por cada sociedad colectiva comunitaria. Las clasificaciones de la importancia y la viabilidad por los miembros de la comunidad y "expertos externos" ayudaron a informar a los miembros de la iniciativa sobre la importancia de los cambios comunitarios particulares. Gráficos e informes regulares de los logros fueron usados para informar a grupos de presión sobre el progreso en los resultados intermedios. El Centro también ayudó a desarrollar las maneras de difundir las noticias sobre los logros de las iniciativas, y a proporcionar la información sobre cómo incluir tal información en informes de estado y solicitudes de subvención futuras.

La puesta en práctica de iniciativas también era documentada. Por ejemplo, con las iniciativas de prevención del embarazo en adolescentes, la educación sobre sexualidad fue evaluada usando informes y registros del profesor. El Centro para la Salud y Desarrollo Comunitario de la Universidad de Kansas​ también trabajaba en las iniciativas para determinar si los cambios particulares provocados por las iniciativas eran eficaces para reducir los riesgos del problema. Por ejemplo, investigadores y miembros de una iniciativa estudiaron si los ajustes en requisitos de educación física mejoraron el estado físico de los escolares.

Valorar la adaptación, la institucionalización y la capacidad de comunidad

El Centro para la Salud y Desarrollo Comunitario de la Universidad de Kansas​ ayudó a hacer los ajustes necesarios para partes importantes de la iniciativa. Por ejemplo, comunidades que trabajaban para prevenir el embarazo en adolescentes adaptaron elementos específicos de un enfoque implementado primero en Carolina del Sur. Para proveer apoyo y educación, las comunidades implementaron una variedad de programas diferentes, incluyendo grupos de apoyo hombre-a-hombre, clubes de abstinencia y eventos sociales. La institucionalización fue revisada considerando si nuevos programas, políticas y prácticas, todavía estaban en su lugar unos meses después de que empezaron. La capacidad comunitaria fue estudiada mirando la configuración de los cambios comunitarios con el tiempo.

Valorar resultados más lejanos

El Centro para la Salud y Desarrollo Comunitario de la Universidad de Kansas​ obtuvo la información de encuestas conductuales y registros de archivo para ayudar a determinar si los cambios en el entorno fueron relacionados con los cambios correspondientes en la línea de base. Por ejemplo, las iniciativas que trabajaban para prevenir el abuso de drogas en adolescentes usaron encuestas de la escuela para determinar el uso de alcohol, tabaco y otras drogas informado por los jóvenes. El Centro también recogió datos sobre resultados tales como la tasa del embarazo en adolescentes. Finalmente, el personal revisó las relaciones posibles entre porcentajes del cambio comunitario y los cambios en la línea de base para ayudar a determinar si la iniciativa tenía un impacto verdadero sobre sus objetivos a largo plazo.

Promover la difusión

El personal del Centro para la Salud y Desarrollo Comunitario de la Universidad de Kansas utilizó presentaciones locales y nacionales, artículos de revista, y capítulos de libro para conseguir difundir las noticias sobre lo que funciona, lo que hace que las cosas funcionen, y lo que no parece funcionar. El personal también preparó manuales para guiar la planificación de la acción y la evaluación de la comunidad, y dirigieron talleres y sesiones de capacitación. Finalmente, el equipo del Centro ayudó a desarrollar este sitio Web - la Caja de Herramientas Comunitarias - para compartir la información sobre las prácticas prometedoras para mejorar nuestras comunidades.

HERRAMIENTAS: MODELO LÓGICO DE EVALUACIÓN:CÓMO EVALUAR INICIATIVAS COMUNITARIAS AMPLIAS

1. APOYO A LA PLANIFICACIÓN DE COLABORACIÓN

La planificación colaborativa es una tarea fundamental y permanente de una organización exitosa. Reúne a personas y organizaciones con diferentes experiencias y recursos. Juntos, aclaran o desarrollan la visión del grupo, misión, objetivos, estrategias y medidas de acción. Al hacerlo, pueden producir cambios en la comunidad.

Las actividades de apoyo relacionadas con la planificación de colaboración son las siguientes:

A. Evaluar preocupaciones y los activos locales

• Llevar a cabo foros públicos y sesiones de escucha
• Analizar problemas comunitarios
• Dirigir grupos de enfoque
• Realizar encuestas de evaluación de necesidades
• Identificar los bienes y recursos de la comunidad
• Realizar encuestas de inquietudes
• Realizar entrevistas
• Evaluar las metas de la comunidad

B. Obtener datos sobre los indicadores de comportamiento y comunitarias

• Recolectar información sobre el problema
• Crear medidas de evaluación del comportamiento
• Obtener y utilizar indicadores de nivel comunitario

C. Facilitar el establecimiento de visión, misión, objetivos y estrategias

• Desarrollar un plan estratégico
• Decidir dónde comenzar

D. Ayude a desarrollar el plan de acción

• Desarrollar un plan estratégico

2. DOCUMENTACIÓN DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA COMUNIDAD, LA ACCIÓN, Y EL CAMBIO

Evaluación comunitaria documenta lo que se hace por las iniciativas de la comunidad y permite a todos los miembros de la iniciativa de las siguientes modificaciones. De esa manera, los miembros de la comunidad pueden mejorar lo que han hecho. Comunitario de aplicación, la acción y el cambio incluyen las siguientes actividades de documentación relacionados. Después de cada actividad, las secciones pertinentes de la Caja de Herramientas Comunitarias están listadas.

 

A. Supervisar y proporcionar información sobre la acción y el cambio comunitario

• Reunir información: Cómo monitorear el progreso
• Proporcionar retroalimentación para mejorar la iniciativa

B. Supervisar y proporcionar información sobre la aplicación de los componentes clave

• Monitorear y recolectar opiniones acerca de la programa de tutoría
• Establecer metas para los jóvenes

3. EVALUACIÓN DE LA ADAPTACIÓN DE LA COMUNIDAD, INSTITUCIONALIZACIÓN Y CAPACIDAD

Evaluadores de la comunidad también analizan cómo se cambian las intervenciones, y si estos valores se ajustan a la comunidad trabajan realmente. También determinan si los esfuerzos para mantener la iniciativa son eficaces. Por último, los evaluadores tratan de medir si los esfuerzos para mejorar la capacidad de la comunidad para hacer frente a los problemas actuales (y futuros) han sido efectivos. Secciones de la Caja de Herramientas Comunitarias relacionadas incluyen:

• Adaptar intervenciones comunitarias para diferentes culturas y comunidades
• Planificar la institucionalización a largo plazo
• Nuestro modelo de práctica: Cómo capacitar para crear el cambio

4. EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS MÁS DISTALES

Por supuesto, el objetivo final de la mayoría de las iniciativas de la comunidad es para mover la línea de fondo - de tener contrato menos personas VIH / SIDA o ser víctimas de la violencia, por poner dos ejemplos. Para ver si esto ha ocurrido, los evaluadores de la comunidad usan métodos cuantitativos. Uno de tales métodos es el uso de encuestas de comportamiento. Por ejemplo, un proyecto de prevención del embarazo en la adolescencia podría hacer una encuesta a los estudiantes sobre la abstinencia informada o la actividad sexual sin protección. Otro método cuantitativo es encontrar los registros de archivo de indicadores de nivel comunitario de los resultados. Por ejemplo, el proyecto anterior podría utilizar las tasas estimadas de embarazo en adolescentes de la ciudad o del condado disponibles en el departamento de salud.

También utilizan métodos cualitativos, como entrevistas con los participantes, para comprender mejor el sentido y el valor de los esfuerzos. Utilizados en conjunto, la información cuantitativa y cualitativa tejer un rico tapiz de entendimiento en torno a los esfuerzos de la iniciativa. Ellos son mucho más poderosos juntos que cualquiera podría estar solo. La evaluación de los resultados más distales incluyen las siguientes actividades relacionadas. Después de cada actividad, las secciones pertinentes de la Caja de Herramientas Comunitarias están listadas.

A. Evaluar los resultados a nivel de la comunidad

• Alcanzar metas: El informe de logro de metas
• Encuestas conductuales
• Obtener y utilizar indicadores de nivel comunitario

B. Recoger información cualitativa en curso

• Obtener retroalimentación de los participantes: Qué cambios son importantes y factibles
• Evaluar la satisfacción de los socios
• Encuesta a participantes sobre los resultados de la iniciativa: Evaluación en orden de importancia
• Realizar entrevistas con participantes claves para analizar eventos críticos

5. PROMOCIÓN DE DIFUSIÓN

Por último, las iniciativas de los evaluadores de ayuda comunitarios a correr la voz acerca de la efectividad de las audiencias importantes, tales como las juntas y los fabricantes de subvención en la comunidad. Los evaluadores ayudan a proporcionar e interpretar los datos sobre lo que funciona, lo que hace que funcione, y lo que no funciona. Maneras de hacer correr la voz pueden incluir presentaciones, artículos profesionales, talleres y capacitación, manuales, informes de prensa y en Internet.

La información sobre la difusión activa de la iniciativa y sus componentes se pueden encontrar en las siguientes secciones de la Caja de Herramientas Comunitarias relacionadas:

• Promover el interés en asuntos comunitarios
• Proporcionar retroalimentación para mejorar la iniciativa
• Informar a financiadores para obtener apoyo y para rendir cuentas
• Estrategias para la institucionalización a largo plazo de una iniciativa: Una visión general
• Promover la adopción de la misión y objetivos de la iniciativa

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿A qué nos referimos con valores, principios y suposiciones?
• ¿Algunos valores básicos de la Caja de Herramientas Comunitarias?
• ¿Algunos principios básicos de la Caja de Herramientas Comunitarias?
• ¿Algunas suposiciones de la Caja de Herramientas Comunitarias?

La labor de salud y desarrollo comunitario es una ciencia y un arte. Por un lado, dicha labor se nutre de las lecciones de experiencia derivadas del aprendizaje de los activistas y profesionales comunitarios al intentar crear sistemas, programas, intervenciones y políticas que mejoren la vida y salud de todos en las comunidades. Por otro lado, también es el resultado de la pasión por la justicia social, la equidad y la imparcialidad que lleva a las personas a trabajar por un ingreso bajo con el fin de desarrollar comunidades verdaderamente saludables donde los ciudadanos, independientemente de sus antecedentes y circunstancias, obtienen lo que necesitan.

El compromiso con la comunidad no surge de la nada. Se origina y se guía por valores, principios y suposiciones que se derivan de nuestros antecedentes y nuestra cultura, de nuestras experiencias y de nuestras decisiones concientes sobre lo que es correcto.  Estos valores, principios y suposiciones influencian nuestra visión sobre como debe ser el mundo y nos motivan a tratar de moldearlo.

El objetivo del primer capítulo de la Caja de Herramientas Comunitarias es estipular el marco para los capítulos siguientes que son más específicos. El conjunto de valores, principios y suposiciones que afectan nuestra visión de salud y desarrollo comunitario constituye la base de dicho marco. En esta sección, intentaremos proponer los valores, principios y suposiciones más importantes y mostrar brevemente cómo se conectan con el resto del la Caja de Herramientas Comunitarias.

¿A qué nos referimos con valores, principios y suposiciones?

Los términos valores, principios y suposiciones a veces se utilizan como si tuvieran el mismo significado – las verdades fundamentales en las que basamos nuestra forma de interactuar con el mundo.  De hecho, aunque hasta cierto punto todos constituyen “verdades,” se diferencian en significado y esencia. Aunque reconocemos sus similitudes, en esta sección trataremos de considerar cada uno de los tres términos en forma separada. El entender dichas diferencias nos ayuda a determinar cuándo trabajamos con hechos o experiencias bien fundamentadas, cuándo aplicamos reglas o juicios morales o éticos y cuándo respondemos a emociones, prejuicios o “conocimiento” sin fundamento que podría no ser preciso.

Todo lo anterior – los hechos y la experiencia, la moral y la ética, los prejuicios, las emociones, el “conocimiento general” – puede conllevar a razones legítimas para actuar en ciertas circunstancias. (Es poco lógico comportarse de manera pacífica ante una policía racista armada de garrotes y feroces perros. Sin embargo, si el Movimiento por los Derechos Civiles no lo hubiera hecho, talvez todavía se les negaría el derecho al voto a los afro-americanos en el sur de Estados Unidos. En esta situación, prevaleció el imperativo moral sobre los hechos y la experiencia.) La importancia de entender la diferencia es que usted pueda comprender su propia motivación y actuar consecuentemente. Para conocer más sobre cómo y qué piensa, por favor refiérase al Pensar críticamente.

Valores

Los valores constituyen nuestras pautas para la vida y el comportamiento. Cada uno de nosotros tiene un conjunto de creencias profundamente arraigadas sobre cómo debe ser el mundo.  Para algunas personas, la religión, la cultura, el grupo de pares o la sociedad en general juegan un papel importante en dichas creencias. En otros casos, las personas determinan dichas creencias luego de pensar y reflexionar cuidadosamente sobre la experiencia en forma única. Para la mayoría de nosotros, es probable que se dé una combinación de las dos.  Los valores muchas veces determinan los asuntos básicos de nuestras vidas: las relaciones personales y sexuales, la moralidad, el género y los papeles sociales, la raza, la clase social y la organización de la sociedad, entre otros.

Los siguientes son algunos ejemplos de afirmaciones de valor (NO necesariamente son los valores de la Caja de Herramientas Comunitarias):

• Pasar tiempo con sus hijos es más importante que quedarse tarde en la oficina.
• Convertirse en una persona de mucho dinero es el objetivo más deseable en la vida.
• Todos merecen una oportunidad justa en la vida.
• La homosexualidad es mala.

 Principios

Los principios son las “verdades” fundamentales científicas, lógicas o morales/éticas que se derivan de la experiencia, el conocimiento y (a menudo) de los valores, y en los cuales basamos nuestras acciones y pensamiento. En el caso de la Caja de Herramientas Comunitarias, los principios son la base de nuestro entendimiento de la salud y el desarrollo comunitarios, las verdades que moldean tanto nuestras razones para realizar el trabajo como nuestro trabajo en sí.

Los principios científicos y lógicos se nutren de la experiencia y los experimentos, del conocimiento (él cual a su vez se deriva de la experiencia y los experimentos de alguna otra persona), del análisis lógico y/o de la teoría.  Son tan “objetivos” –tan libres de prejuicios, suposiciones sin comprobar, etc., y tan firmemente basados en hechos probables o análisis racional –como lo pueden ser, y se consideran ciertos hasta que se pruebe lo contrario.  Los principios incluyen las leyes físicas y otras leyes que regulan el funcionamiento del universo y que se extienden a la esfera de la acción humana (Si usted se estrella contra un árbol a 113 kilómetros por hora, probablemente se verá seriamente lastimado o morirá.  Si usted conduce bajo estado de ebriedad, no tiene tanto control o discernimiento y sus reflejos son casi tan inútiles, haciendo mucho más probable que pegue contra ese árbol a 113 kilómetros por hora.  Principio: (No conduzca en estado de ebriedad.)

Los principios científicos y lógicos se caracterizan por afirmaciones tales como “Con toda acción ocurre siempre una reacción igual y contraria” (Tercera Ley de Movimiento de Newton) o “Los dinosaurios fueron los animales más grandes por millones de años.” Tales principios se pueden verificar mediante la observación –una bala de cañón disparada desde un cañón provoca que el mismo se impulse en dirección opuesta, consistentemente con la Tercera Ley de Newton –o se apoyan en la evidencia disponible –miles de fósiles de dinosaurios, varios sistemas químicos y geológicos utilizados para datar fósiles –y son teorías solamente en el sentido de que no se pueden probar en su totalidad porque es imposible viajar en el tiempo o a través del espacio interestelar.

En los principios morales y éticos es donde entran en juego los valores. Estos principios se desarrollan en base a creencias y valores profundamente arraigados y muchas veces constituyen los principios sobre los cuales se basa el trabajo comunitario.  La dedicación a los procesos democráticos, a la equidad y a la justa distribución de los recursos, a una calidad de vida razonable para todos, a la santidad de la vida, a la obligación de las personas de ayudarse unos a otros –todos estos principios no se derivan de experimentos lógicos o científicos si no de un sistema de valores que enfatiza la dignidad humana y las relaciones.

Uno de los principios morales/éticos más claros se haya en la Declaración de la Independencia Estadounidense, escrita por Thomas Jefferson (con la ayuda de Benjamin Franklin) en 1766: “Sostenemos como evidentes por sí mismas dichas verdades: que todos los hombres son creados iguales; que son dotados por su Creador de ciertos derechos inalienables; que entre éstos están la vida, la libertad y la búsqueda de la felicidad;…”

La salud y el desarrollo comunitarios no siempre se hayan respaldados por dichos valores. El interés propio, por ejemplo –mayor seguridad personal, más comodidad, más oportunidades económicas –a menudo tiene un papel más relevante, así como otros factores.

Esta declaración es un buen ejemplo de como los valores y los principios forman un lazo, con los principios basados en los valores pero dichos de tal manera como si el valor fuese un principio.  Jefferson y Franklin pueden haber considerado estas “verdades” como evidentes (i.e. tan obvias que no necesitan ser explicadas o respaldadas), pero en aquel momento, casi todo el mundo fuera de las colonias estadounidenses consideraba lo opuesto como innegable. La certeza de los padres fundadores estadounidenses tuvo que ver con sus valores, no con ninguna prueba científica que los respaldara.

De la misma manera, las personas pueden tener los mismos principios pero interpretarlos de acuerdo a distintos sistemas de valores. Dos individuos pueden creer, por ejemplo, que todos los humanos fueron creados iguales. Para una, esto puede significar que tiene el deber de tratar a todos como iguales y que debe intentar conseguir la igualdad para todos. Para el otro, puede significar que como todos comienzan con oportunidades iguales, cualquiera que no alcance el éxito o que no se desempeñe bien es responsable de su propio fracaso, y por ende, no merece ninguna ayuda o respeto.

Aún los principios científicos se hayan, de cierta manera, basados en valores. El uso del método científico, la adhesión a la evidencia empírica (i.e. evidencia que realmente se observa o experimenta), la voluntad de creer en la evidencia

aunque ésta se encuentre en conflicto con las suposiciones religiosas o culturales –todas éstas son características de un sistema de valores que le otorga gran prioridad al pensamiento lógico y científico y a la búsqueda del conocimiento en el mundo real.

Muchas personas alrededor del mundo subscriben valores diferentes que le dan más importancia a las tradiciones religiosas o culturales y que califican de inútil el trabajo científico si éste entra en conflicto con dichas tradiciones. Por lo tanto, muchos cristianos en Estados Unidos no creen en la evolución, ya que el concepto de que los humanos tengan ancestros animales que datan a creaturas unicelulares de más de dos o tres billones de años abiertamente desafía la tradición judeo-cristiana de que el mundo fue creado como tal en seis días.

Suposiciones

Las suposiciones constituyen el próximo nivel de verdades, aquellas que consideramos que podemos dar por un hecho, dados los principios que hemos aceptado.  Si por ejemplo aceptamos que la vida es un “derecho inalienable” –un derecho de todos los seres humanos y del cual no se les puede privar –entonces usualmente asumimos que matar a otra persona no está bien, o por lo menos que no tenemos el derecho a hacerlo.

Las suposiciones usualmente no se comprueban. Constituyen aquellos hechos o creencias que no cuestionamos porque “sabemos” que son correctos aunque talvez no lo sean.  La línea “pero yo asumí…” no trae problemas tan sólo en las películas. La mayoría de nosotros se ha visto envuelto en situaciones donde hemos tenido que enfrentar las consecuencias de nuestras suposiciones incorrectas.

Sin embargo, es cierto nuestras suposiciones se reflejan en lo que hacemos y la Caja de Herramientas Comunitarias no es la excepción. No obstante, esperamos que nuestras suposiciones se basen en principios cuidadosamente pensados, a la vez que intentamos reevaluarlas cada cierto tiempo con el fin de asegurarnos que no estemos actuando en base a falsas premisas.

A continuación incluimos algunos de los valores, principios y suposiciones básicos en las que se fundamenta la Caja de Herramientas Comunitarias. Las listas no son exhaustivas y no se encuentran necesariamente en orden de prioridad.

¿Algunos valores básicos de la Caja de Herramientas Comunitarias?

Comenzaremos con los valores porque, como hemos explicado, éstos constituyen la base del trabajo que hacemos.  Los valores no son ciertos ni falsos, precisos o imprecisos –aunque nuestros valores pueden dictar si percibimos los valores de los demás como moral o éticamente (o incluso lógicamente) correctos – si no más bien una expresión de las creencias y preferencias de cada individuo.  Nuestros valores reflejan la forma en que cada uno de nosotros ve y se dirige al mundo. Por la misma naturaleza de los valores, percibimos nuestros propios valores como correctos y los defendemos con nuestros argumentos, con nuestros votos y a veces con nuestras vidas.

A pesar de que los valores pueden y cambian conforme las personas crecen y aprenden, existen algunos valores básicos que la mayoría de las personas apoyan: la necesidad de proteger y preservar la vida humana, por ejemplo, o la responsabilidad de los adultos por el cuidado de los niños. Estos y otros valores –muchos de los cuales se encuentran estipulados en listas de reglas tales como los Diez Mandamientos judeo-cristianos –se observan en la mayoría de las sociedades y usualmente constituyen la base de las leyes y normas sociales.

Estos son algunos de los valores de la Caja de Herramientas Comunitarias:

Todos en la comunidad tienen derecho a una calidad de vida decente. Este es un valor básico para la mayoría de las personas involucradas en la salud y el desarrollo comunitarios. El Estatuto de Ottawa para el Fomento de la Salud, una declaración sobre políticas emitido por la Organización Mundial de la Salud –Primera Conferencia Internacional sobre el Fomento de la Salud (Ottawa, Canadá, 1986) patrocinada –encarna este valor.  Establece, entre otras cosas, que los prerrequisitos para la salud en una comunidad son la paz, el refugio, suficiente alimento, un ingreso adecuado para sostener a los individuos y familias, un ecosistema estable, recursos sostenibles, justicia social y equidad.

Todas las personas merecen respeto e igual consideración. Esta afirmación es lo suficientemente amplia como para ser considerada un principio. La incluimos aquí porque es el fundamento de casi  todo lo escrito en la Caja de Herramientas Comunitarias.

Tratar a las personas con respeto y consideración no significa que no se puede discrepar con ellas, o hasta pelear en contra de lo que se está tratando de hacer. Más bien, significa que usted debe abordarlos como iguales que piensan que están en lo correcto en lugar de etiquetarlos o tratarlos como malvados o idiotas. Con este enfoque, usted tiene mayores posibilidades de ser tratado con respeto a su vez.

No cabe duda que, en el mundo real, existen momentos en los cuales un enfoque razonable no funciona. Existen personas que verán dicho enfoque como una concesión para aprovecharse de usted y verlo a usted como estúpido por ofrecerles la oportunidad de hacerlo. Gandhi tuvo éxito al aplicar la práctica de la no violencia con los británicos debido al sentido de juego justo de los últimos; si hubiera tenido que luchar contra los nazis, probablemente lo hubieran asesinado la primera vez que lo intentó.

Si usted enfrenta tal grado de oposición, es importante identificar el hecho y responder al mismo pero no utilizar las mismas tácticas que su oponente usaría si tuviera la oportunidad. Lo ideal aquí es protegerse a usted mismo sin convertirse en lo que su oponente es.

Cualquier trabajo o investigación comunitarios deben tener como propósito fundamental el mejorar las vidas de las personas, particularmente las vidas de aquellos más necesitados/menos poderosos. El investigar o actuar en el ámbito de la salud y el trabajo comunitarios no tiene sentido a menos que esto aporte una contribución a la calidad de vida en la comunidad y/o en el mundo. El conocimiento es sumamente importante, pero no tiene mucho sentido si no se utiliza.

Debido a la inherente tendencia que todos tenemos, algunos entendemos y algunos estamos conscientes de que es esencial incrementar continuamente en nosotros la conciencia de nuestros inclinaciones y asegurarnos de que ellas no contradigan los más altos valores previamente discutidos, tales como asegurar que todas las personas sean respetadas.

 

La imparcialidad exige que todos los afectados por la investigación o por una cuestión –todos los partícipes en la apuesta –deben de tener la oportunidad de participar directamente o de ser representados en la planificación, involucrar a las personas más afectadas por el asunto, implementación y análisis de la investigación o intervención en cuestión. El trabajo comunitario, en cualquier campo, debe de ser acerca de crear situaciones con las personas afectadas, no sobre hacer las cosas para ellas o a ellas.

Este trabajo no es acerca del poder o del control, sino acerca del bien público. Por ende, el poder y el liderazgo, en la medida de que no comprometan totalmente el propósito del trabajo, deben ser compartidos en lo posible.

Es difícil determinar si lo anterior constituye realmente un valor o un principio. De muchas maneras, tal como “nosotros consideramos estas verdades…,” es sinónimo de ambos, ya que se deriva de una forma de pensar que coloca un enorme énfasis en el valor de la imparcialidad, la democracia y la participación y a su vez actúa como base para el trabajo.

¿Algunos principios básicos de la Caja de Herramientas Comunitaria?

Los principios, tal y como lo hemos descrito, son las verdades esenciales en las que basamos nuestro trabajo. Son distintos a los valores en el sentido de que los últimos reflejan lo que creemos y sentimos profundamente; los principios reflejan lo que pensamos. Aunque el razonamiento detrás de los principios pueda –y así es usualmente – derivarse de nuestro sistema de valores, los principios son generalmente prácticos y no se orientan a guiar nuestra forma global de pensar y de comportarnos, sino a ponerlas –y a nuestros valores – a trabajar en el mundo real.

“Lo justo” no significa que todos obtienen lo mismo; significa que todos obtienen lo que necesitan. Desde el punto de vista de la igualdad, esto implica que aquellos con menos obtengan lo suficiente para cubrir sus necesidades y no sean ignorados o explotados por aquellos con más dinero o poder.

El trabajo comunitario tiene mayores posibilidades de ser exitoso si involucra a todos los partícipes de la apuesta desde el inicio. Este es el principio que se deriva de valor que tiene que ver con la imparcialidad de involucrar a todos los afectados por la cuestión en sí.  Se establece como principio porque es una declaración práctica: el planeamiento, la intervención y la evaluación se ejecutan mejor si existe retroalimentación y participación de parte de todos los involucrados.  Este proceso de participación genera más ideas, más apoyo generalizado, la posibilidad de evitar los errores debidos a la ignorancia sobre la historia de la comunidad o al desempeño anterior y el que todos los afectados tomen propiedad sobre la acción resultante.

El liderazgo interno de la comunidad debe de fomentarse y alimentarse. El cambio positivo en una comunidad puede ocurrir y continuar más fácilmente si se construye desde adentro.  Los líderes para este trabajo deben de venir de la comunidad porque la conocen bastante bien, porque ya poseen la credibilidad que el ser miembro de la comunidad implica y porque demuestran mucho interés en el éxito de la misma. También es una cuestión de imparcialidad – lo correcto es que las personas puedan controlar sus destinos. El que los forasteros impongan soluciones y su liderazgo puede resultar a corto plazo, pero dificulta la habilidad de la comunidad para desarrollarse y evolucionar.

El trabajo comunitario requiere de una cuidadosa planificación en cada etapa del proceso. La valoración e identificación de problemas, la organización estratégica, la implementación, evaluación y mantenimiento de iniciativas tienen mayores posibilidades de éxito si existe una planificación colaborativa. Este principio se refleja en un gran número de secciones de la CTB que discuten el tema de la planificación.

La evaluación es absolutamente necesaria y útil de muchas maneras, aunque quizá sea más útil como herramienta para mejorar su iniciativa. La evaluación puede mostrar dónde se necesita realizar cambios, localizar problemas y fortalezas, sugerir acciones adicionales y crear responsabilidad. Una evaluación formativa –aquella que examina cuidadosamente el proceso y contenido de su iniciativa, la compara con lo que debía suceder y analiza los resultados de lo que usted hizo tomando en cuenta como podría mejorarla – puede señalar si algunas partes u objetivos del proceso necesitan cambiarse con el fin de que la iniciativa sea más efectiva.  Una evaluación sumatoria –una que simplemente decide si su desempeño fue satisfactorio o no y cuyo enfoque esencial es la responsabilidad –es mucho menos práctica. Una evaluación sumatoria muchas veces puede detener una iniciativa en seco cuando todo lo que se necesita para tener éxito es un cambio menor en la ejecución de la misma.

Los desenlaces importan. Aunque el señalar y castigar a los responsables de los fracasos para alcanzar las metas no sea particularmente útil, es importante recordar la razón original por la cual usted realiza este trabajo.  Usted constantemente debería hacer lo posible por adaptar su iniciativa para que sea más efectiva y no perder de vista su objetivo principal.

 El tiempo es de esencial importancia. Siempre programe suficiente tiempo para que las cosas ocurran, tanto en la planificación como en la implementación. Eso implica contabilizar cuánto tiempo puede tomar el iniciar un programa:

• Desarrollando un plan
• Consiguiendo el personal, espacio, equipo, material y lo que sea necesario para llevarlo acabo
• Obteniendo financiamiento u otros recursos
• Llevando a cabo el trabajo en sí
• Diseñando, implementando y analizando una evaluación
• Realizando los cambios que sugiera la evaluación y luego hacerlo todo de nuevo

El dar tiempo también se refiere a dar tiempo en su iniciativa para que los resultados deseados ocurran. En algunos programas de salud pública, por ejemplo, puede tomar años saber si un método de prevención en particular ha sido realmente exitoso.  Aún en los programas donde los creadores de políticas ven soluciones rápidas, los resultados pueden no llegar de manera tan expedita como ellos desean. El programar el tiempo para llevar a cabo el trabajo puede ser frustrante, pero es crucial para el éxito.

Los legisladores pueden pensar que un programa de entrenamiento de empleo no es más que el simple hecho de varias personas desempleadas aprendiendo una habilidad específica –similar a llevar un curso por un número determinado de semanas. Sin embargo, los creadores de políticas muchas veces no se dan cuenta de que no sólo las personas aprenden a velocidades diferentes, sino que algunos de los participantes tal vez nunca han tenido un trabajo y pueden tener dificultades para entender lo básico para relacionarse con sus supervisores y compañeros de trabajo, o incluso para ser puntuales todos los días. El enseñar lo básico, además de la habilidad laboral en cuestión, puede requerir mucho más tiempo del que los legisladores planean, pero resultará más efectivo a largo plazo.

No abarque más de lo que puede manejar. Tenga metas altas, pero sea honesto consigo mismo y con los demás sobre lo que realmente puede hacer y sobre cuánto tiempo se requiere.

Asegúrese que el financiamiento y los recursos adicionales sean adecuados para lo se propone hacer. El tratar de poner en práctica un proyecto sin los recursos necesarios constituye una receta para el fracaso.  Tiene más sentido reajustar sus intenciones o conceder más tiempo para conseguir lo necesario que meterse en una iniciativa mal equipado para ponerla en práctica.

La acción comunitaria debe ejecutarse en el nivel y momento que la hagan más efectiva. El nivel de acción comunitaria indica hacia donde se dirige la acción. Puede ser que usted planee una acción que beneficie a un grupo específico, pero su iniciativa podría ser más efectiva si se dirige a los creadores de políticas o a algún otro grupo u individuo cuyas acciones afecten al grupo que le interesa.

De la misma manera, su iniciativa debe llevarse a cabo en el mejor momento para que tenga el efecto deseado. Esto puede implicar coordinar la iniciativa con los procedimientos legislativos regulares (la publicación de un presupuesto estatal, por ejemplo), con una estación en particular (el programar una iniciativa para recaudar fondos para los indigentes de manera que coincida con las fiestas de invierno), con esfuerzos nacionales o internacionales similares (e.g. el Día Nacional del Alfabetismo), o con eventos actuales conforme se desarrollan (Lo ideal sería que usted haga campaña para reservar un espacio abierto cuando su posible desarrollo se manifiesta inicialmente, de manera que le conceda suficiente tiempo a su iniciativa para reunir la opinión pública y dar a conocer los hechos. Si usted se espera hasta que los tractores derriben los árboles, ya es demasiado tarde.)

La intervención comunitaria debe ser repetible y sostenible. Para que una intervención sea “repetible” debe poderse replicar con éxito en otros lugares y/o con otros participantes.  Los elementos básicos de la intervención deben ser efectivos –tal vez con alguna adecuación a una comunidad o población diferentes –en cualquier lugar y usted debe poder explicar como funcionan, de manera que otras personas puedan establecerla y llevarla a cabo en otra situación. Esto significa que usted debe entender los elementos de la intervención muy bien y saber que es lo que la hace exitosa.  Usted debe monitorear cuidadosamente y documentar y evaluar lo que hace –si quiere que otras personas también lo puedan realizar – ya que la fórmula para entender dichos elementos muchas veces combina la teoría, filosofía, los enfoques interpersonales, la política y los métodos.

Para que una intervención sea sostenible usted tiene que tener la habilidad de continuar haciéndola funcionar a largo plazo. Esto incluye no solo llevar a cabo el trabajo efectivamente, sino también encontrar el financiamiento y otros recursos necesarios para que continúe funcionando, construir el apoyo de la comunidad, facilitar el entrenamiento en curso tanto para personal nuevo como antiguo y evaluar y tratar de mejorar lo que hace constantemente.

Esto lleva al siguiente principio:

 El trabajo comunitario nunca se termina. Cualquiera que sea su trabajo –ya sea una intervención comunitaria, una campaña de apoyo, una acción individual para lograr una meta específica, la fundación de una organización o el establecimiento de una iniciativa para una comunidad autosuficiente –su tarea no termina cuando alcance su meta inicial.  Si usted no trabaja en mantener lo que ha alcanzado o se asegura de que otros lo hagan, su esfuerzo se desarticula.  Si se quiere causar un cambio real en una comunidad, se debe continuar haciéndolo indefinidamente.

 No pierda de vista su visión, sus principios y sus valores en la lucha por hacer las cosas. A veces es muy tentador tomar el primer financiamiento disponible o el cambiar lo que está haciendo con el fin de obtener recursos.  Algunas veces, puede parecer que el alterar su propósito hace las cosas más agradables y menos controversiales, y que facilita su vida.  Cuando surgen estas posibilidades, es crucial revisar cuales son su visión, misión y objetivos fundamentales.  Si es necesario, éstos pueden ser modificados debido a cambios en las circunstancias o en las necesidades de la comunidad.  Sin embargo, si la motivación para el cambio entra en conflicto con sus valores o su visión –o con la razón original por la cual realiza el trabajo –debe ser rechazada.  La integridad de su causa y de su organización vale mucho más y contribuirá mucho más a su iniciativa que cualquier ganancia financiera a corto plazo o beneficio resultante de las relaciones públicas.

La verdadera meta del trabajo comunitario es el cambio social positivo. Lo ideal, en la mayoría de los casos, es mejorar la calidad de vida de un grupo en particular o de todos en la comunidad. Esto usualmente significa cambiar algunos aspectos fundamentales de la forma en que piensa o funciona la comunidad –su actitud hacia la violencia doméstica, por ejemplo, su compromiso a la educación o la conservación ambiental, su consumo de alcohol o de comida no saludable, o su concepto de justicia social.  Si usted puede ayudar a la comunidad a cambiar sus actitudes y comportamientos de manera positiva, ésta se convertirá en un lugar mejor para vivir para todos sus integrantes.

¿Algunas suposiciones básicas de la Caja de Herramientas Comunitarias?

Como ya lo hemos explicado, las suposiciones son ideas que damos por un hecho.  No son lo mismo que los valores ya que muy a menudo se derivan del razonamiento lógico –o de lo que creemos que es lógico –en lugar de las creencias profundamente arraigadas.  Se diferencian de los principios en que usualmente no forman la base de nuestros pensamientos y acciones.  Sin embargo, las suposiciones guían como respondemos a nuestros principios.

Casi todas las personas quieren lo mejor para la comunidad. Las personas pueden discrepar tanto sobre la definición de lo que es mejor como sobre alcanzar dicha meta, pero su objetivo usualmente es similar: vivir en una comunidad que es lo mejor posible en la mayoría de formas posible.  Si partimos de dicha suposición, es más fácil establecer el terreno en común y comenzar a trabajar juntos.  El demonizar a aquellos con los que diferimos es fácil y generalmente satisfactorio, pero no lleva a ningún lado. El asumir que otros pueden querer muchas de las mismas cosas que nosotros queremos puede llevarnos a la cooperación en algunos temas y puede por lo menos generar un diálogo sobre otros temas.  Esto es mucho mejor, desde los puntos de vista práctico y demás, que dos facciones atascadas en oposición sin posibilidad de movimiento.

Una vez que las personas entienden las circunstancias de los demás, usualmente se encuentran anuentes a ayudar. En la búsqueda de la equidad en una comunidad, muchas veces nos enfrentamos a actitudes que parecen crueles e insensibles.  En muchos casos, sin embargo, estas actitudes son el resultado de personas en ciertas circunstancias y que han tenido poco contacto entre ellas.  Si usted no conoce a nadie que vive de la asistencia social, es muy fácil asumir que aquellos que la reciben son perezosos y no quieren trabajar. No obstante, cuando usted se encuentra cara a cara con la realidad de sus vidas –la mayoría de las veces madres solteras que viven desesperadamente con muy poco dinero, aún en los estados donde el sistema es más generoso y a quienes muchas veces les falta todo menos las habilidades más básicas o a veces hasta dichas habilidades, y quienes se enfrentan al hecho de perder la atención médica y de gastar la mayoría de sus ingresos en guarderías si van a trabajar –resulta más difícil verlas de forma negativa.

Si se trata con respeto a las personas, usualmente responden de la misma manera. Ya sea que trate con participantes en una intervención, con oponentes o con aliados, trátelos como usted quisiera ser tratado. La Regla de Oro es generalmente una buena pauta, no solo moral y éticamente, sino prácticamente también.

Tip O’Neill, antiguo orador de La Casa de Representantes Estadounidense, solía decir que la política era siempre local.  Lo que quiso decir es que la política es siempre personal, que las alianzas se construyen relación a relación.  Esto es tan cierto para los activistas comunitarios como para los integrantes del Congreso.

Las personas deben creer en que algo es posible antes de que trabajen para lograrlo. Esta es la razón por la cual una visión compartida es tan importante en el trabajo comunitario, aunque también aplica a nivel individual. Los estudiantes, por ejemplo, deben creer que pueden aprender antes de que puedan invertir la concentración y esfuerzos necesarios para lograrlo.  Si se desaniman demasiado, la tarea parece imposible y es más fácil renunciar que arriesgarse al fracaso continuo.

Un individuo o la comunidad deben tener la capacidad de imaginar el futuro con tal de hacerlo suceder. Si no se cree que el cambio es posible, lo más seguro es que el cambio no ocurra.

Las personas que trabajan juntas se encuentran en una posición más favorable y tienen más éxito que las que trabajan solas. Tienen más ideas, desarrollan más capacidad de llevar a cabo las cosas y se infunden energía entre sí para que la iniciativa siga moviéndose.  Si es posible, las acciones coordinadas casi siempre son más efectivas a largo plazo que cuando una persona u organización lo intenta individualmente.

El mundo no es perfecto; el trabajo es necesario para crear un cambio social positivo y para hacer del mundo un lugar mejor para todos.

En resumen

Los valores, principios y suposiciones fundamentan cada sección de la Caja de Herramientas Comunitarias y guían el trabajo de su equipo. Lo anterior se encuentra profundamente relacionado con la dignidad y el valor de todas las personas; la habilidad –y la necesidad –por parte de las comunidades de resolver sus propios problemas y producir sus propios líderes; las necesidades éticas y prácticas del trabajo comunitario y de la salud; y la necesitad por un cambio social positivo.

El objetivo de esta sección es ayudar a los usuarios de la Caja de Herramientas a comprender la perspectiva de la Caja de Herramientas Comunitarias y tal vez aclarar lo que se presenta ahí. También intenta ayudar a los usuarios a pensar en sus propios valores, principios y suposiciones, para concientizarlos, examinarlos y continuar tendiéndolos bajo escrutinio ya que muy a menudo llevan a cabo un trabajo difícil e importante.

¿A qué nos referimos con valores, principios y suposiciones?

___Los valores son creencias profundamente arraigadas, sobre cómo debe ser el mundo, que proveen las pautas para vivir y para el comportamiento.

___Los principios son las “verdades” fundamentales científicas, lógicas y morales/éticas que se derivan de la experiencia, conocimiento y (a menudo) de los valores, sobre los cuales basamos nuestras acciones y nuestro pensamiento.

___Las suposiciones constituyen el siguiente nivel de verdades, aquellas que consideramos que podemos dar por un hecho, dados los principios que hemos aceptado.

Valores básicos de la Caja de Herramientas Comunitarias

___Todos en una comunidad tienen derecho a una calidad de vida decente.

___Todos merecen respeto e igual consideración.

___Cualquier trabajo comunitario o investigación debe tener el objetivo fundamental de ser útil para mejorar las vidas de las personas, particularmente las vidas de aquellos con mayores necesidades y/o con menos poder.

___El racismo y los prejuicios –por la religión, clase, género, orientación sexual, antecedentes culturales, discapacidades, etc. –no tienen un lugar en una sociedad civil.

___La imparcialidad exige que todos los afectados por la investigación o por una cuestión –todos los partícipes en la apuesta –deben de tener la oportunidad de participar directamente o de ser representados en la planificación, implementación y análisis de la investigación o intervención en cuestión.

___Este trabajo no es acerca del poder o del tepe, sino acerca del bien público.

Principios básicos de la Caja de Herramientas Comunitaria

___“Lo justo” no significa que todos obtienen lo mismo; significa que todos obtienen lo que necesitan.

___El trabajo comunitario tiene mayores posibilidades de ser exitoso si involucra a todos los partícipes de la apuesta desde el inicio.

___El liderazgo interno de la comunidad debe de fomentarse y alimentarse.

___El trabajo comunitario requiere de una cuidadosa planificación en cada etapa del proceso.

___La evaluación es absolutamente necesaria y útil de muchas maneras, aunque quizá sea más útil como herramienta para mejorar su iniciativa.

___Los desenlaces importan.

___El tiempo es de esencial importancia.

___No abarque más de lo que puede manejar.

___Asegúrese que el financiamiento y los recursos adicionales sean adecuados para lo se propone hacer.

___La acción comunitaria debe ejecutarse en el nivel y momento que la hagan más efectiva.

___La intervención comunitaria debe ser repetible y sostenible.

___El trabajo comunitario nunca se termina.

___No pierda de vista su visión, sus principios y sus valores en la lucha por hacer las cosas.

___La verdadera meta del trabajo comunitario es el cambio social positivo.

Suposiciones de la Caja de Herramientas Comunitarias

___Casi todas las personas quieren lo mejor para la comunidad.

___Una vez que las personas entienden las circunstancias de los demás, usualmente se encuentran anuentes a ayudar.

___Si se trata con respeto a las personas, usualmente responden de la misma manera.

___Las coaliciones, asociaciones y colaboraciones se construyen sobre una relación a la vez.

___Las personas deben creer en que algo es posible antes de que trabajen para lograrlo.

___Las personas que trabajan juntas se encuentran en una posición más favorable y tienen más éxito que las que trabajan solas.

___El mundo no es perfecto; el trabajo es necesario para crear un cambio social positivo y para hacer del mundo un lugar mejor para todos.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• Un enfoque sobre el cambio en la comunidad (y sistemas)

• Lo que lo hace funcionar: Siete factores clave en el cambio comunitario

• ¿Quién está involucrado?

• Un "Memorando de colaboración" propuesto

Mejorar nuestras comunidades - para hacerlas lugares donde las personas son sanas, seguras, y cuidadas – lleva mucho trabajo. Como organizadores comunitarios, todos sabemos demasiado bien que no podemos hacerlo solos. La capacidad de hacer socios eficazmente con otras personas individuales y organizaciones - tanto dentro como fuera de la comunidad - es completamente esencial para hacer lo que nos gusta para llamar "el trabajo" de construir comunidades saludables.

Sin embargo, estas asociaciones colectivas no se materializan por arte de magia. Y en cuanto ocurren, los jugadores involucrados no siempre están seguros de sus papeles, o de cómo esos papeles pueden calzar de una manera que se adapten a la necesidad y los intereses de todos. En pocas palabras, a menudo hay una brecha de conocimientos, incluso cuando todos quieren trabajar juntos para conseguir los mismos resultados.

En esta sección, trataremos de abordar esa brecha. Damos una idea general de una propuesta modesta acerca de cómo tres grupos clave - asociaciones colectivas comunitarias, organizaciones intermediarias y de apoyo, y proveedores de fondos – podrían trabajar en conjunto para sacar el máximo provecho de los esfuerzos de todos.

Empezaremos con una mirada breve en por qué nos enfocamos en el cambio comunitario (y el de sistemas) y lo que creemos son siete elementos clave en el trabajo comunidad eficaz. Esta comprensión, aunque se sitúa en otro lugar de la Caja de Herramientas Comunitarias, constituye la base para las ideas posteriores en esta sección. Luego, explicaremos quienes son los jugadores claves en el trabajo comunitario, y seguiremos con una comprensión de cómo pueden trabajar en conjunto de la mejor manera para sacarle el máximo provecho a los esfuerzos de todos.

Nuestra esperanza es que, cuando se adapta en el diálogo local, este modelo "memorando de la colaboración" ayudará a guiar futuras inversiones comunitarias.

Un enfoque sobre el cambio en la comunidad (y sistemas)

Cuando conversamos sobre construir comunidades más saludables, nos referimos al proceso de las personas trabajando juntas para dirigirse a lo que les importa a ellos – sea reducir la violencia, revitalizar un vecindario urbano, o promover la salud de los niños. La implicación pública es promovida entre todos los miembros de la comunidad. Por comunidad, nos referimos a las personas que comparten un lugar común, tal como una comunidad rural o vecindario urbano, o la experiencia, incluyendo ser adolescente o ser un miembro de un grupo étnico minoritario.

Para abordar lo que importa a los miembros de la comunidad, tenemos que cambiar las condiciones en las cuales nosotros vivimos, con la esperanza de que cambiando esas condiciones cambiará el comportamiento de las personas y los resultados más distantes. Por ejemplo, una organización comunitaria podría hacer más difícil que los adolescentes puedan comprar cigarrillos, con la esperanza de que esos cambios resultarán en que menos adolescentes fumen, y existan menos muertes relacionadas.

Creemos que las asociaciones de colaboración deben concentrarse en los cambios ambientales – producir esos cambios y sistemas comunitarios que modifican las condiciones locales. Eso es porque nosotros creemos que estos cambios son un resultado intermedio en el proceso largo de mejorar la salud comunitaria. Los cambios y los sistemas comunitarios caen a una de las tres categorías siguientes, todas las cuáles deben relacionarse con objetivos determinados por la comunidad:

•  Programas nuevos o modificados - por ejemplo, programas post-escolares o servicios de prevención.
•  Políticas nuevas o modificadas - por ejemplo multas más altas por vender productos ilegales a menores o políticas favorables para las familias en empresas.
•  Las prácticas nuevas o modificadas - por ejemplo, mejorar el acceso a los servicios médicos o aumentar las oportunidades para la respuesta académica en las escuelas.

Lo que lo hace funcionar: Siete factores clave en el cambio de comunidad

Nuestra investigación y la experiencia - y la de muchos otros - indica que hay siete ingredientes esenciales que contribuyen al cambio en la comunidad.

• Visión y misión claras. Aquellas iniciativas con un foco claro y específico, tales como incrementar los porcentajes de inmunización en la infancia o bajar el índice de desempleo, provocan porcentajes mucho más altos de cambio que los esfuerzos para “comunidades saludables” que carecen de misión y objetivos dirigidos a metas. La visión y la misión podrían reflejar un continuo de resultados, incluyendo:
  • Asuntos categóricos (por ejemplo, el embarazo en adolescentes),
  • Las preocupaciones más amplias e interrelacionadas (por ejemplo, el desarrollo juvenil), y/o
  • Los factores determinantes sociales más fundamentales de la salud y el desarrollo (por ejemplo, niños que viven en la pobreza).
• La planificación de acción. Identificar cambios específicos en la comunidad (es decir programas, políticas, y prácticas nuevos o modificados) a ser vistos puede ser la práctica simple y más importante que puede ser implementada. La planificación de la acción debe ser bastante precisa, especificando con quién, por parte de quién, cómo y cuándo debe ser llevado a cabo cada paso de acción.
• El liderazgo. Un cambio en el liderazgo puede afectar dramáticamente la tasa de cambio causado por una agrupación comunitaria. La pérdida del liderazgo fuerte puede ser particularmente difícil para una organización. Funciones clave del liderazgo ofrece una visión holística de cómo alimentar y mantener el liderazgo fuerte para su grupo.
• Recursos para mobilizadores de comunidad. Contratar mobilizadores u organizadores de comunidad puede ayudar a llevar adelante los planes de acción. Puede ser muy difícil mantener una organización sin algún personal retribuido. Los organizadores pagados pueden ayudar a avivar las llamas y mantener el nivel de la estimulación acerca de la organización y sus metas en un nivel consistentemente alto.
• La documentación y el intercambio de información sobre los cambios provocados por la organización. Es también muy importante que las personas guarden un registro de qué han hecho y cómo lo han hecho. Tener esta historia puede ser una guía inestimable para el trabajo de la organización. Mirar con regularidad (por lo menos trimestralmente) a lo que el grupo ha hecho, cómo de rápidamente ha ocurrido, y los eventos externos que afectan el trabajo del grupo ha demostrado espolear a los grupos incluso hacia cotas más altas.
• La asistencia técnica. El apoyo exterior con las acciones específicas, como la planificación de acción o el logro de recursos, también es una manera de apoyar a los esfuerzos del grupo para transformar su comunidad.
• Haciendo que los resultados importen. Finalmente, los proveedores de fondos también tienen la capacidad de incrementar los porcentajes de cambios en la comunidad y los sistemas ofreciendo incentivos o frenos a sus beneficiarios. Por ejemplo, la renovación anual de recompensas por muchos años o el ofrecimiento de subvenciones de primas podían estar basados en las pruebas del progreso o el logro por la agrupación comunitaria.

¿Quién está involucrado?

Transformar las condiciones que afectan a la salud y desarrollo de la comunidad requiere una asociación de colaboración amplia entre varios jugadores claves. Tres grupos distintos aparecen con un papel esencial e interdependiente:

• Asociaciones colectivas comunitarias y estado
• Organizaciones intermediarias y de apoyo
• Proveedores de fondos y fundaciones privadas
• Miremos a cada uno de estos grupos uno por uno.

Las asociaciones colectivas comunitarias y del estado -- aquellos que hacen el trabajo de cambio en la comunidad y los sistemas -- conecten personas y organizaciones que tienen los mismos objetivos y metas. Por ejemplo, una asociación comunitaria para el acceso universal a la atención sanitaria podría juntar a representantes de la atención sanitaria con representantes de grupos que tradicionalmente no han tenido acceso. Juntos, ellos podrían trabajar juntos para hacer los cambios en toda la comunidad que afectaría al acceso para todos. Los cambios específicos podrían ser hechos en organizaciones basadas en la comunidad local, organizaciones de salud, empresas, escuelas, el Gobierno, instituciones financieras, y la comunidad de fe - todos con el objetivo global del acceso a la asistencia sanitaria para todos.

Las organizaciones intermediarias y de apoyo -- como centros de investigación basados en la universidad y organizaciones de la comunidad, ayudan a los socios comunitarios a adquirir las destrezas que necesitan para ser eficaces. A menudo, estos grupos se concentran en mejorar el conocimiento de los miembros de comunidad sobre las capacidades básicas necesarias para hacer este trabajo. Ejemplos de estas capacidades incluyen la valoración de la comunidad, la planificación estratégica, la acción y defensa de comunidad, la evaluación de comunidad, y asegurar los recursos para mantener el esfuerzo.

Los proveedores de fondos - las fundaciones -- ayudan a crear las condiciones para el éxito utilizando las peticiones de propuestas para juntar a las personas en torno a un fin común, como reducir la violencia doméstica o mejorar la educación artística para niños. También pueden actuar como intermediario de conexiones entre grupos trabajando en la misma comunidad o sobre el mismo asunto. Finalmente, pueden influir en la provisión de recursos financieros y en los recursos mediante las relaciones con otros proveedores de fondos y ayuda a hacer que los resultados importen.

Un "Memorando de colaboración" propuesto

Nuestra cuestión en esta sección es, ¿cómo pueden estos tres grupos trabajar en conjunto más eficazmente? ¿Cuáles son los papeles y las responsabilidades de cada uno que, tomados juntos en consideración, ayudarán a hacer de nuestras comunidades lugares más sanos para vivir?

En las siguientes pantallas, miraremos otra vez a cada uno de los siete elementos clave para la comunidad eficaz que hablamos anteriormente. Para cada punto, ofreceremos un cronograma de cuánto tiempo debe llevar terminar la acción, y el papel específico que cada uno de los tres socios pueden tener en terminar ese paso. Estos papeles y responsabilidades son resumidos en la pestaña  de herramientas.

Refinar y centrar la visión, la misión, y los objetivos de la asociación

¿Cuánto tiempo? Este paso debe llevar aproximadamente entre cuatro y seis meses.

•  La asociación comunitaria: La asociación comunitaria es responsable de escoger un número de objetivos amplios que sea factible (por ejemplo, lo suficientemente modesto), como mejorar la alimentación entre estudiantes, reducir los delitos y la violencia, o incrementar los porcentajes de inmunización. Especificando estos objetivos, el grupo puede definir y enfocar su trabajo mejor.
•  Las organizaciones de apoyo: Las organizaciones de apoyo pueden ayudar a las asociaciones colectivas comunitarias a desarrollar una visión de amplio alcance, y luego a estructurar sus objetivos en una manera que sean a la vez específicos y factibles. Por ejemplo, si la agrupación comunitaria está interesada en la educación pero no tiene una idea específica de lo que debe hacerse, una organización de apoyo podría sugerir la siguiente declaración de meta:

 Antes del 2010, el porcentaje de graduaciones entre la juventud que entra en escuelas secundarias locales amentará en un 40%.

 Las organizaciones de apoyo también trabajarán con la asociación colectiva comunitaria para identificar indicadores de nivel comunitario que tengan la mayor  probabilidad de dar una imagen exacta y sensible de en que medida son eficaces los esfuerzos de la asociación.

•  Proveedores de fondos: Estos proveedores pueden ayudar a los solicitantes a encontrar los proveedores de ayudas que son más apropiados para su trabajo. También pueden ofrecer subvenciones a mayor plazo (por ejemplo, por lo menos para varios años) demasiado de modo que aquellos que reciben las ayudas puedan tener el apoyo a largo plazo que necesitan para realmente hacer una diferencia. Finalmente, los proveedores de fondos pueden brindar inversiones que miran a la comunidad y su situación globalmente.

Desarrollar un plan de acción para provocar cambios en la comunidad y los sistemas relacionados con las metas determinadas por la comunidad para la salud y el desarrollo

¿Cuánto tiempo? Este paso lleva aproximadamente entre seis y ocho mes para el desarrollo original, y entonces estará en curso durante la vida de la iniciativa.

• La asociación comunitaria: Basándose en esfuerzos más tempranos, los socios que colaboran deben identificar los cambios específicos a ser producidos. Estos cambios en programas, políticas, y prácticas serán solicitados en toda la comunidad (por ejemplo, en escuelas, gobierno, la corporación mercantil, y organizaciones para la salud y servicios humanos, la comunidad de fe, etcétera). Los planes de acción específicos que se complementan deben ser desarrollados para cada objetivo que la asociación comunitaria ha decidido.

Es muy importante que el proceso de planificación sea inclusivo, involucrando a las personas que tienen significativa influencia en la comunidad (por ejemplo, funcionarios electos), tanto como las personas que son en su mayoría afectadas por la preocupación (como residentes de vecindarios de bajos ingresos).  Finalmente, es a menudo provechoso organizar a miembros en comités de trabajo para cada objetivo específico, tal como crear un Grupo de Trabajo sobre el Abuso de Drogas. Esto coordina y enfoca los esfuerzos que así tendrán el impacto más grande posible.

• Organizaciones de soporte: Las organizaciones de soporte pueden ayudar con la planificación de acción indicando las acciones posibles, y haciendo a los miembros de asociaciones colectivas de comunidad conscientes de las "mejores prácticas" (las acciones exitosas llevadas a cabo por otras agrupaciones comunitarias) para cada objetivo. También pueden ser muy provechosas al apoyar los primeros pasos de la planificación de la acción. Por ejemplo, podrían organizar y poner en marcha reuniones especiales para la agrupación comunitaria centradas en la planificación.
• Proveedores de fondos: Pueden ayudar a las agrupaciones comunitarias a tomar contacto con otras organizaciones con una habilidad especial en áreas de objetivos específicas. Por ejemplo, si uno de los objetivos que un subvencionado es promover las relaciones que cuidan de los niños, el proveedor de fondos podría conseguir que el grupo entre en contacto con otro de sus subvencionados que hace un trabajo similar en otra comunidad o estado. Estos proveedores también pueden ayudar a provocar los cambios más amplios, tales como implementar prácticas de concesión de ayudas más eficaces, o ayudar a cambiar las políticas de planificación regional que concentran la pobreza en algunos vecindarios urbanos. Estos "cambios de sistemas" pueden trabajar para mejorar las condiciones bajo las que se producen los esfuerzos de mejora de la comunidad.

Desarrollo y apoyo al liderazgo dentro de las comunidades

¿Cuánto tiempo? Esta es una tarea continuada.

• Asociación comunitaria: Los miembros de la asociación pueden promover y respaldar el liderazgo existente a través de mecanismos como las reuniones y los eventos especiales. También tratarán de desarrollar nuevas generaciones del liderazgo creando las oportunidades para desarrollar el nuevo liderazgo, tutelando a los líderes más nuevos, y apoyando a la juventud local en los papeles de liderazgo.
• Organizaciones de apoyo: Las organizaciones de apoyo pueden usar la asistencia personal directa, el apoyo de grupos, y recursos impresos o basados en la Web para respaldar al liderazgo local en sus esfuerzos. Ellos también poder ayudar a desarrollar comunidades de aprendizaje formales (por ejemplo, cursos) e informales (por ejemplo, redes de apoyo).
• Proveedores de fondos: Pueden apoyar a los socios en la adquisición de recursos adicionales para el desarrollo del liderazgo. Usando reuniones cara a cara tradicionales y las nuevas tecnologías de comunicaciones como la teleconferencia y los foros de debate basados en la Web , los proveedores de fondos pueden ayudar a los socios comunitarios a conectar a los líderes con otros a través de la distancia y áreas de interés. También pueden conectarlos a recursos adicionales para respaldar su trabajo.

Documentar el proceso del cambio y la mejora de comunidad, y usando el intercambio de información para mejorar y celebrar los esfuerzos

¿Cuánto tiempo? Es una operación continuada que debería ocurrir mensualmente.

•  La asociación comunitaria: Usando un sistema de documentacióny evaluación, los miembros de la asociación recogerán la información sobre los cambios facilitada por la asociación colectiva. También ayudarán a obtener otra información para ayudar a comprender y ser responsable de su trabajo, incluyendo historias de éxito e indicadores de nivel comunitario relacionados con sus objetivos.

 Finalmente, examinarán los datos sobre resultados intermedios (cambios en la comunidad y los sistemas) al menos trimestralmente, y los datos sobre resultados más distantes (indicadores de nivel comunitario) por lo menos anualmente. Esto ayudará a guiar las mejoras y promover la celebración de los logros.

• Organizaciones de apoyo: Las organizaciones de apoyo pueden facilitar una conversación sobre cuáles son los señaladores e indicadores importantes del éxito. Establecerán y mantendrán un sistema para documentar los cambios en la comunidad y los sistemas. Finalmente, ayudarán a los expertos locales en documentación a aclarar e interpretar la información, y en comunicar las noticias importantes a los proveedores de fondos y la comunidad más amplia.
• Proveedores de fondos: Estos proveedores pueden pedir y aceptar la información sobre el progreso realizado por la agrupación comunitaria para sus informes del estado de la subvención y solicitudes de subvención. Para maximizar la eficiencia, deben trabajar con otros proveedores de fondos y organizaciones para animar la aceptación de los mismos datos para informes diferentes de los que la agrupación comunitaria será responsable. Si se necesita, ellos pueden ayudar al acceso seguro a los datos sobre indicadores de nivel comunitario. Los proveedores de fondos también pueden ayudar a documentar sus propias contribuciones a los esfuerzos locales (tales como facilitar los cambios de sistemas o actuar como intermediarios en el acceso a recursos).

Asegurar y suministrar la asistencia técnica para los esfuerzos de grupos locales

¿Cuánto tiempo? Es una tarea continuada.

• La asociación colectiva comunitaria: Miembros de la asociación deben buscar el apoyo de organizaciones con conocimientos especializados, tales como aquellas especializadas en el asunto en el que la asociación está interesada (por ejemplo, la prevención de VHI / SIDA o de los abusos y abandonos de niños). Además, las asociaciones colectivas deben desarrollar su propia capacidad de proveer asistencia técnica, como en la planificación de acción o la documentación, para otras comunidades que trabajan en asuntos similares.
•  Las organizaciones de apoyo: Las organizaciones de apoyo pueden proveer asistencia técnica a las asociaciones colectivas comunitarias, a través de implementar y documentar su trabajo. Este puede incluir suministrar materiales de capacitación y/o talleres en las habilidades tales como la valoración de comunidad, la planificación de la acción, el desarrollo de liderazgo, y la evaluación.
•  Proveedores de fondos: Estos proveedores pueden ayudar a subvencionar a las organizaciones de apoyo, y pueden también promover relaciones entre organizaciones de apoyo y las asociaciones colectivas comunitarias que pueden beneficiarse de su apoyo.

Asegurar y proveer recursos financieros para el trabajo en comunidades locales

 ¿Cuánto tiempo? Recomendamos un compromiso inicial de diez años que sea potencialmente renovable; más adelante, nosotros sugerimos subvenciones de muchos años con renovación sobre la base de pruebas del progreso.

•  Asociación comunitaria: De modo apropiado, las asociaciones contratarán y respaldarán a los organizadores de la comunidad responsables de ayudar a provocan los cambios de comunidad y los sistemas identificados en el plan de acción del grupo. En solicitudes de subvención, las asociaciones deben proveer pruebas de la necesidad (para) (y el valor de) la inversión de comunidad. Esto incluye usar información cuantitativa sobre el cambio y la mejora de la comunidad y los sistemas a través de indicadores de nivel comunitario, e información cualitativa como historias de éxito.
• Las organizaciones de apoyo: Las organizaciones de apoyo pueden ayudar a los expertos locales en documentación a analizar, interpretar, y comunicar los datos para su uso en los informes del estado de la subvención e informes acerca de los “progresos actuales” para secciones de solicitudes de subvención. Esto y la información cualitativa relacionada tal como historias de éxito pueden ser usados para ayudar a impulsar los recursos financieros y como los logros de la comunidad son comercializados a futuros proveedores de fondos.
•  Proveedores de fondos: Los proveedores de fondos pueden facilitar el desarrollo de solicitudes de subvención que apoyan un esfuerzo de mejora amplio, a largo plazo para el cambio en la comunidad. Los proveedores de fondos también pueden ayudar a la asociación colectiva de comunidad a hacer conexiones necesarias con otros proveedores para ayudar a generar los recursos necesarios para el esfuerzo. Esto es particularmente importante porque a menudo, el trabajo de comunidad efectivo requiere una cuantiosa cantidad de dinero y otros recursos – muy posiblemente, más de lo que un solo proveedor de fondos desea o es capaz de invertir.

Hacer que los resultados importen en el trabajo con comunidades locales

¿Cuánto tiempo? Es una tarea continuada.

• Asociación comunitaria: La asociación colectiva debe aceptar presentar informes anuales sobre el estado que incluya tanto información sobre pruebas de cambio en la comunidad y los sistemas como el progreso hacia en cambio en la situación inicial. Para ser completamente responsable, deben aceptar compartir las pruebas de los logros (y los cambios necesarios) con proveedores de fondos y la comunidad global.
• Las organizaciones de apoyo: Las organizaciones de apoyo deben apoyar a la asociación colectiva comunitaria a documentar, analizar, y comunicar los datos sobre el proceso del cambio y mejora de comunidad para los informes sobre el estado de la subvención.
• Proveedores de fondos: Estos pueden requerir informes anuales sobre el estado de la subvención que incluyan pruebas de los avances. Para maximizar la obligación de dar cuenta a la comunidad y a los proveedores de fondos, estos pueden tratar de que los "resultados importen" en tres maneras.

Primero, la renovación anual de las concesiones para muchos años puede estar basada en las pruebas del progreso. Inicialmente, el progreso debe ser juzgado en gran parte en la participación de comunidad y sobre la tasa y tipo de cambio en la comunidad y los sistemas facilitados por la asociación colectiva comunitaria. En los años posteriores, las mejoras en los indicadores de nivel comunitario servirán de pruebas adicionales del éxito.

Segundo, las primas en valores (hasta un tercio de la subvención concedida) pueden ser ganadas mostrando los logros sobresalientes, tales como porcentajes altos de cambios sobre los asuntos que son importantes para los miembros de comunidad. Por ejemplo, la comunidad podría mostrar un porcentaje notablemente reducido del embarazo adolescente que puede seguir a los esfuerzos de la asociación.

En tercer lugar, los dividendos de resultados podían ser hecho disponibles para aumentar la obligación de dar cuenta de los resultados de nivel comunitario a más largo plazo, como un porcentaje reducido en el abuso de drogas o el rendimiento mejorado en la escuela. El "Dividendo de resultado" es una prima en valores en efectivo que está calculado sobre la base del coste – beneficio que se asociaron con las mejoras. El dividendo de resultado sería depositado en una cuenta comunitaria local y reinvertido por la asociación colectiva comunitaria para el trabajo en los objetivos determinados por comunidad.

En resumen

La salud comunitaria - el bienestar de las personas que comparten un lugar o experiencia común - requiere cambios tanto en los comportamientos de muchas personas individuales como en las condiciones que afectan a su salud. Aunque los miembros de la comunidad están en mejor posición para determinar sus preocupaciones y estrategias, son necesarios otros socios para ayudar con el apoyo técnico, y para obtener otros recursos financieros necesarios. En esta sección, recomendamos ajustar los roles y responsabilidades de las asociaciones colectivas comunitarias, organizaciones de apoyo, y proveedores de fondos. La intención es construir la capacidad de los miembros de la comunidad para abordar lo que les importa a ellos. Nuestra esperanza es que estas ideas para un nuevo "contrato social" estimularán el diálogo y aumentarán la colaboración entre aquellos que se comprometieron a construir comunidades más saludables.

___Usted conoce que construir comunidades más saludables significa el proceso las personas trabajando en conjunto para abordar los asuntos que les importan a ellos.

___Usted comprende las diferencias entre los tres tipos del cambio en la comunidad.

___Usted puede poner en una lista los 7 componentes clave del cambio en la comunidad.

1. Visión y misión claras
2. Planificación de la acción
3. Liderazgo
4. Recursos para organizadores de la comunidad
5. Documentación e intercambio de información
6. Asistencia técnica
7. Hacer que los resultados importen

___Usted puede distinguir entre sociedades colectivas de comunidad, organizaciones de apoyo e intermediarias y proveedores de fondos utilizando sus conocimientos sobre sus características y funciones.

___Usted ha desarrollado un cronograma sobre la base de los pasos en la colaboración.

Herramienta #1: Trabajar en conjunto: Una tabla de los papeles y las responsabilidades en el trabajo de comunidad

Trabajar en conjunto: Una tabla de los papeles y las responsabilidades en el trabajo de comunidad

¿Tarea del Socio?	Sociedad de comunidad	Organizaciones de apoyo	Proveedores de fondos
Desarrollar la visión, la misión y los objetivos.	Desarrolle una visión. Escoja el propósito y los objetivos amplios.	Ayude a enmarcar sus objetivos; apoye la identificación de indicadores de nivel comunitario.	Ayude a los solicitantes a encontrar proveedores apropiados. Ofrezca el soporte a largo plazo. Brinde menos inversiones categóricas, y más inversiones holísticas.
Desarrollar un plan de acción.	Identifique los cambios específicos. Desarrolle un proceso de planificación inclusivo. Organice comités para cada objetivo.	Sugiera los pasos de acción posibles. Haga a las sociedades colectivas consciente de las prácticas "Prometedoras". Sostenga los estadios tempranos de la planificación de acción.	Ayude a las agrupaciones comunitarias a entrar en comunicación con otros en el campo. Ayude a provocar los cambios más amplios.
Desarrollar y apoyar el liderazgo.	Aumente y respalde el liderazgo. Desarrolle nuevos líderes.	Formación en habilidades que usa asistencia personal, los grupos de apoyo, y recursos.	Apoye la adquisición de recursos para el desarrollo de liderazgo.
Documentación e intercambio de información	Recoja la información sobre los cambios. Obtenga otra información. Revise los datos.	Funde y mantenga un sistema de la documentación enfocado en los mediador resultados de seguimiento relacionados con la misión.	Solicite la información de sobre el progreso realizado. Trabaje con otros proveedores para aceptar los mismos datos. Documente sus propias contribuciones.
Asegurar y suministrar asistencia técnica	Busque a apoyo de organizaciones con conocimientos especializados. Desarrolle su propia capacidad de asistencia técnica.	Provea la asistencia en implementar y documentar el trabajo. Suministre materiales de capacitación y/o talleres.	Encuentre organizaciones de apoyo. Promueva las relaciones entre organizaciones de soporte y sociedades colectivas de comunidad.
Asegurar y proveer recursos financieros	Provea la información cuantitativa y cualitativa sobre inversiones de comunidad.	Ayude a los expertos en documentación a analizar, interpretar, y comunicar los datos.	Solicite propuestas a largo plazo, y amplias. Actúe como intermediario de conexiones con otros proveedores.
Hacer que los resultados importen	Acceda a proporcionar un informe de estado anual.	Ayude a los expertos en documentación a analizar, interpretar, y comunicar los datos.	Renovación sobre la base de pruebas del progreso. Subvenciones de prima en valores. Dividendos de resultados.

Herramienta #2: Trabajar en conjunto: Un "memorando de colaboración" propuesto

Trabajar en conjunto: Un "memorando de colaboración" propuesto

Elementos clave para un trabajo comunitario efectivo	Secciones relacionadas de la Caja de Herramientas Comunitarias
Refinar y centrar la visión, la misión, y los objetivos	Visión General de Planificación Estratégica o "VMOEPA" (Visión, Misión, Objetivos, Estrategias, Plan de Acción) Proclamar el sueño: Crear las declaraciones de visión y misión de la iniciativa Crear objetivos Crear y comunicar la visión
Desarrollar un plan de acción para provocar el cambio de comunidad y sistemas relacionado con los objetivos determinados para la salud y el desarrollo de la comunidad	Nuestro modelo de práctica: Cómo capacitar para crear el cambio en la comunidad y los sistemas Estrategias para el cambio y mejora comunitaria: Una visión general Desarrollar un plan estratégico Identificar estrategias y tácticas para la reducción de riesgos
Desarrollar y apoyar el liderazgo dentro de las comunidades	Proporcionar información y mejorar destrezas Ser un dirigente efectivo Faclitación de grupo y solución de problemas
Documentar el proceso del cambio y la mejora de comunidad, y usar el intercambio de información para mejorar y celebrar los esfuerzos	Nuestro modelo de evaluación: Cómo evaluar iniciativas comunitarias amplias Reunir información: Cómo monitorear el progreso Algunos métodos para evaluar iniciativas comunitarias integrales Proporcionar retroalimentación para mejorar la iniciativa Informar a financiadores para obtener apoyo y para rendir cuentas Obtener y utilizar la retroalimentación de los clientes Recompensar los logros
Asegurar y suministrar la asistencia técnica para los esfuerzos de grupos locales	Promocionar la iniciativa para asegurar apoyo financiero
Asegurar y proveer recursos financieros para el trabajo en comunidades locales	Invertir en recursos de la comunidad Planificar la institucionalización a largo plazo
Asegurar y suministrar la asistencia técnica para los esfuerzos de grupos locales	Proporcionar retroalimentación para mejorar la iniciativa Informar a financiadores para obtener apoyo para rendir cuentas

 

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué es la organización comunitaria?

• ¿Cuáles son las clases de comunidades que se organizan?

• ¿Cuáles son algunos modelos de práctica en la organización comunitaria?

• ¿Cuáles son las lecciones aprendidas sobre la organización y el cambio comunitario?

¿Qué es la organización comunitaria?

La organización comunitaria es el proceso de las personas que llegan a abordar juntos los asuntos que les importan a ellos. Miembros de comunidad desarrollan los planes para que la ciudad pueda ser un lugar donde todos sus niños estén bien. Vecinos que participan en protestas para parar drogas y la violencia en su comunidad. Miembros de comunidades de fe que trabajan en conjunto para construir vivienda asequible. Todos estos son ejemplos de esfuerzos de organización comunitaria.

¿Cuáles son las clases de comunidades que se organizan?

La organización comunitaria puede ocurrir en una variedad de contextos que definen la "comunidad."

Un lugar compartido    

Las personas quienes se juntan comparten un lugar geográfico común como un vecindario, ciudad, o pueblo. Por ejemplo, vecinos podrían juntarse para abordar las preocupaciones del vecindario tales como la seguridad, la vivienda, o los servicios básicos. La resolución de problemas a través de organizaciones comunitarias, asociaciones de vecindario, y las organizaciones de inquilinos son las formas comunes de prácticas basadas en el lugar.

Una situación o lugar de trabajo compartido

 La organización comunitaria también ocurre entre las personas que comparten una situación de trabajo o lugar de trabajo. Por ejemplo, la organización sindical entre industriales o agricultores reuniendo a aquellos preocupados acerca de las condiciones de trabajo, la seguridad en el trabajo, los sueldos, y los beneficios.

Experiencias o intereses compartidos

Es una buena oportunidad para la organización comunitaria cuando las personas comparten una experiencia o preocupación común. Por ejemplo, la organización podría ocurrir entre personas que son pobres con respecto a los trabajos, vivienda, la educación, y los otros contribuyentes a la seguridad financiera.

La organización frecuentemente ocurre entre aquellos que tienen preocupaciones sobre el mismo asunto como el abuso de drogas, la violencia, o el bienestar de los niños. Aquellos que comparten una raza o identidad étnica común pueden organizarse alrededor de los asuntos, tales como la discriminación, que son barreras para conseguir objetivos comunes. Finalmente, aquellos que tienen incapacidades físicas, como la movilidad o deficiencias visuales, pueden juntarse para crear las condiciones que afectan su vida independiente.

¿Cuáles son algunos modelos de práctica en la organización comunitaria?

 ¿La organización comunitaria debe relacionarse con la colaboración entre personas que comparten los intereses comunes o el enfrentamiento con aquellos que ostentan el poder? Ésta es una dicotomía falsa que hace caso omiso del contexto del trabajo. Algunos modelos de la práctica aparecieron en contextos diversos de trabajo de la organización comunitaria (Rothman, 1995).

Planificación social

La planificación social usa la información y el análisis para abordar los asuntos comunitarios fundamentales como la educación, el desarrollo infantil, o la salud ambiental. Por ejemplo, las juntas de planificación o grupos de trabajo especiales atraen (generalmente) profesionales a fijar meta y objetivos, coordinar los esfuerzos, y examinar el logro de objetivos.
La planificación social podría ocurrir en un contexto de consenso o conflicto sobre objetivos y medios. Por ejemplo, la información sobre altos porcentajes de embarazo en adolescentes, y los factores que colaboran con él, pueden ayudar a las comunidades a enfocar en el objetivo de prevenir el embarazo en adolescentes, e incluso las decisiones controvertidas como la educación sobre la sexualidad y el acceso mejorado para el uso de medios anticonceptivos. El uso de la planificación social puede ayudar a construir el acuerdo sobre los resultados comunes.

Acción social

La acción social supone los esfuerzos para incrementar el poder y los recursos de personas con bajos ingresos, impotentes o relativamente marginadas. Por ejemplo, las organizaciones de defensa, como aquellos para los derechos de los discapacitados o el control del tabaco, usan enfoques sociales de acción por lo general. Podrían organizar eventos perturbadores - incluyendo demandas judiciales, sentadas, o boicots - para llamar la atención y enfocar a quienes están en el poder en sus preocupaciones.
 Los organizadores causan los eventos, como una protesta o huelga, que aquellos en puestos del poder (como empleadores) pueden evitar o parar llegando a un acuerdo. Por ejemplo, personas con incapacidades podrían dejar de formar parte de un piquete una corporación laboral cuando esto modifica políticas que discriminan a las personas con incapacidades. O, una compañía de tabaco podría evitar una demanda judicial de defensores del control sobre el tabaco eliminando la publicidad dirigida a los menores. Las tácticas de acción sociales son usadas en muchas situaciones que involucran intereses opuestos y un desequilibrio en el poder; tienen lugar generalmente cuando las negociaciones convencionales no están funcionando.

 Desarrollo local

 Desarrollo local es otra manera de conseguir que las personas trabajen en conjunto. Es el proceso de llegar al consenso de grupo sobre las preocupaciones comunes y colaborar en la resolución de problemas. Por ejemplo, los vecinos en vecindarios urbanos o comunidades rurales pueden cooperar en definir los asuntos locales, tales como el acceso para las oportunidades de empleo o una mejor educación, y en tomar la acción para abordar las preocupaciones.

Asociaciones o coaliciones comunitarias

Hay muchos modelos híbridos que combinan elementos de los tres enfoques. Por ejemplo, las asociaciones colectivas o coaliciones comunitarias combinan elementos de la planificación social y desarrollo local cuando las personas que comparten se juntan para abordar las preocupaciones comunes, como el bienestar infantil o el abuso de drogas. El objetivo de muchas coaliciones es cambiar las condiciones de comunidad – programas, políticas, y prácticas específicos - que protegen contra o reducen el riesgo para estas preocupaciones. Estos modelos, y sus variaciones, pueden ser implementados en niveles locales, regionales y estatales, e incluso más amplios.

¿Cuáles son las lecciones aprendidas sobre la organización y el cambio comunitario?

Los resúmenes siguientes provienen de las lecciones aprendidas desde experiencias diversas con la práctica de la organización comunitaria. Las lecciones están organizadas por temas amplios relacionados con el trabajo de organización y cambio comunitario.

Las lecciones proceden a través de la experiencia en:

• Comprender (y afectar) el contexto de comunidad
• Planificación de comunidad
•  Acción y movilización de comunidad
•  Comprender (y abordar) la oposición y la resistencia
•  Los esfuerzos de intervención y mantenimiento
•  Promocionar el cambio comunitario
•  Influir en el cambio de los sistemas (o más amplios)
•  Conseguir las mejoras de nivel comunitario

Comprender (y afectar) el contexto comunitario

Las comisiones e informes de alto nivel crean condiciones para la experimentación y el optimismo acerca de la resolución de problemas públicos.

 Por ejemplo, durante el los años 1960s, la comisión del Presidente de los EE.UU. sobre la delincuencia juvenil ayudó a crear los esfuerzos innovadores como aquellos de la Movilización de la Juventud en la Ciudad de Nueva York. De forma semejante, a comienzos de los 1990s, un grupo de trabajo especial de nivel nacional sobre la mortalidad infantil ayudó a lanzar un programa de demostración multi- céntrico conocido como el Inicio Saludable. Estudios prominentes como este ayudaron a fijar la agenda pública subrayando lo que deber ser abordado y cómo. Los informes prominentes enmarcan las explicaciones dominantes para los problemas sociales. Por ejemplo, un informe podía enfocar la atención en la pobreza como una "causa central" de muchos problemas sociales o la mortalidad infantil como un asunto urgente. También podría tener como protagonista una solución alternativa prometedora, como el acceso igual para la atención sanitaria o la asistencia legal, como una manera innovadora de abordar los problemas sociales.

Usted podría necesitar usar más de un modelo de la práctica de la organización comunitaria para ajustarse bien a la variedad de contextos en los que el trabajo comunitario es llevado a cabo.

Por ejemplo la planificación social o las estrategias de desarrollo local pueden ser convenientes para un contexto de consenso sobre el fin común como trabajar en conjunto para reducir la violencia. en contraste, la estrategia de la acción social, con su actividad perturbadora y conflicto relacionado, puede ser más apropiada para un contexto de intereses opuestos, como organizarse para lograr sueldos decentes o condiciones seguras en el lugar de trabajo.

Los asuntos de naturaleza transversal son buenos contextos para la práctica de la organización comunitaria.

Algunos asuntos comunitarios, por ejemplo, la seguridad del vecindario o el abuso de drogas, afectan a la mayoría de las personas que comparten un lugar común. También ofrecen una base sólida alrededor de las cuales una masa crítica de personas locales puede trabajar en conjunto. Cuando los esfuerzos de organización de la comunidad - tales como mejoras educativas o en la salud pública que afectan a las personas a través de la clase social - involucran a personas de origen, ganancias y poder diversos en el cambio fundamental, este es mucho más probable que llegue a ocurrir.

La organización comunitaria no siempre puede ser separado de la política o la controversia.

Considere el caso de las personas que se juntan en una comunidad rural en torno a abordar asuntos de residuos tóxicos y contaminación ambiental. El debate público puede concentrarse tanto en los intereses económicos de las empresas afectadas, y en los asuntos de la salud de los vecinos. Es típico que cuando dos partes están en lados opuestos de un asunto – ninguna de las dos conseguirá todo lo que quiere. Inevitablemente, una resolución va a involucrar la política: el arte de reconciliar o balancear los intereses que compiten.

La gente pobre puede lograr ganancias sólidas (o pérdidas) durante los períodos de cambio tumultuoso, y la reordenación de partidos políticos asociada.

¿Habría sido posible una Ley de Derechos Civiles en el 1964 sin amotinarse y una reordenación del Partido Demócrata allí? Los partidos políticos quieren evitar la protesta masiva o cualquier comportamiento desorganizado si es en absoluto posible - al cambiar (o parecer cambiar) políticas, programas, y prácticas relacionadas con las preocupaciones expresadas. Debido a que la protesta masiva es algo que aquellos en el poder tratan de evitar, son unos medios importantes por los que la gente pobre - con recursos por lo demás limitados  - para poder conseguir  influencias.

Las estrategias usadas en la organización comunitaria deben ajustarse a las épocas.

En las épocas de agitación, organizar las protestas y huelgas por las personas afectadas por los asuntos puede producir las ganancias máximas. En contraste, en las épocas largas entre los períodos de las acciones perturbadoras, la organización de comunidad podría usar los enfoques menos dirigidos hacia el conflicto, tales como desarrollo local o sociedades de colaboración, para definir y ejercer los fines comunes.

 La protesta masiva y la organización comunitaria popular pueden trabajar en conjunto.

Cuando las protestas públicas y otras formas de interrupción aumentan, así lo hacen las organizaciones de origen popular que abordan los asuntos predominantes. Por ejemplo, las protestas respecto a los intereses pro-vida (antiabortista) estuvieron relacionadas con aumentos en organizaciones locales que apoyaban esta y otras causas relacionadas. Cuando la preocupación pública disminuye, así lo hace la organización popular. Aunque la protesta nutre la organización, lo contrario no tiene lugar. La organización no causa la protesta – podría incluso retrasarla (como cuando los organismos pueden evitar la controversia para proteger su provisión de recursos financieros).

Instituciones que quieren evitar el conflicto y la controversia podrían ser una base difícil para el trabajo de la organización comunitaria.

Considere el caso de una iniciativa de escuela - comunidad para prevenir el embarazo en adolescentes o VIH / SIDA. Aunque las escuelas están bien situadas para entregar la información y los servicios médicos a la juventud, los funcionarios escolares se oponen a menudo a proporcionar la educación sobre la sexualidad o el acceso mejorado a anticonceptivos para aquellos que eligen ser sexualmente activos. Así que agencias de servicios humanos e instituciones de enseñanza que dependen de la provisión de recursos financieros públicos y que son verosímiles de provocar la oposición podrían ser elecciones malas para los organismos líderes en los esfuerzos de la organización comunitaria.

Planificación comunitaria

 Los problemas sociales y comunitarios son pruebas de que las instituciones no están funcionando para las personas.  

Gran parte de la estructura de los problemas sociales en los 1980s y 1990s se concentró en los atributos personales de aquellos inmediatamente afectados. Por ejemplo las "causas" afirmadas para los porcentajes altos de delincuencia juvenil pueden subrayar valores y el comportamiento de la juventud y sus familias como "mal control de la cólera" o "mala crianza de los hijos." Tales análisis rara vez enfatizan la contribución de las condiciones ambientales más amplias, como la disponibilidad de los trabajos o las tensiones crónicas relacionadas con bajos ingresos, y las instituciones responsables de ellos. Además de la responsabilidad individual, las instituciones públicas - como escuelas, la corporación mercantil, las organizaciones religiosas, y el gobierno - deben ser consideradas responsables de los problemas extendidos en el modo de vivir.

Es esencial establecer metas realistas para los esfuerzos de organización comunitaria.

Las iniciativas comunitarias a menudo prometen demasiado, particularmente con los proveedores de fondos. Fijar objetivos irrealistas - por ejemplo, reducir el fracaso académico en 50 puntos de porcentaje en los próximos dos años - prepara al grupo para el fracaso percibido. Las organizaciones deben valorar cuidadosamente la viabilidad de sus objetivos propuestos.

Si establecemos solamente metas modestas, probablemente lograremos menos.

Aunque los objetivos deben ser alcanzables, también deben ser estimulantes. Los objetivos pueden ser excesivamente moderados. Por ejemplo, un objetivo excesivamente moderado podría ser reducir los porcentajes del fracaso en la escuela (ahora en 80 por ciento) en un 10% dentro de tres años. Los objetivos insuficientemente estimulantes pueden no producir el esfuerzo, recursos y grado de cambio necesario para abordar la preocupación de la comunidad.

La planificación social puede atraer  expertos (y personas locales)  a ayudar  abordar los problemas sociales, particularmente cuando hay consenso sobre el asunto.

Podemos promover los propósitos valiosos a nivel local atrayendo a expertos técnicos y personas locales a definir los problemas y las soluciones. Los asesores externos, como investigadores basados en la universidad o funcionarios, pueden ayudar a las personas locales a obtener e interpretar los datos, facilitar el proceso de enmarcar las prioridades, e identificar las alternativas prometedoras. Pero la planificación puede ir más allá de los papeles tradicionales de facilitar la coordinación y la comunicación entre organismos a identificar las condiciones ambientales a ser cambiadas.

El desarrollo local o los esfuerzos de auto-ayuda pueden también ayudar a abordar los asuntos comunitarios.

Las personas locales tienen los conocimientos empíricos para juntarse a definir los asuntos locales, como la seguridad de vecindario o los empleos, y llevar a cabo la acción para abordarlos. Tales esfuerzos de autoayuda tienen sus raíces en el movimiento para el arreglo local en vecindarios urbanos. Son guiados por el respeto a la autonomía de las personas locales para determinar (y actuar sobre) lo que les importa a ellos.

El control local puede dificultar la colaboración a niveles de planificación más amplios.

Al planificar a niveles más altos que el vecindario, ciudad, o pueblo podría ser necesario abordar las condiciones más amplias que afectan los esfuerzos de la organización comunitaria. Por ejemplo, la concentración creciente de la pobreza en el núcleo urbano, un resultado de las decisiones de planificación regional y otras políticas más amplias, es un asunto estructural que afecta a los esfuerzos de desarrollo comunitario dentro de los vecindarios de barrios céntricos pobre. Aunque es deseable para la construcción comunitaria, el control local fuerte puede dificultar la planificación más amplia y la coordinación necesaria para abordar los asuntos locales.

Acción y movilización comunitaria

Cada individuo tiene la capacidad para la autodeterminación, autoayuda y mejora.
Una suposición básica de la organización comunitaria es que las personas más afectadas por las preocupaciones locales, incluyendo aquellos etiquetados como "clientes" de las agencia de servicios, pueden hacer algo acerca de ellos. Estas perspectivas de “fuentes de fortaleza” resaltan los recursos y habilidades de las personas, no sus déficits y limitaciones. Mientras reconoce la competencia personal y de comunidad, también reconoce la importancia de aportes y barreras ambientales que afectan al compromiso en la vida de comunidad. Para que los esfuerzos de autodeterminación sean exitosos, debemos crear las oportunidades para trabajar en conjunto, e incrementar las consecuencias positivas de la acción de comunidad.

Usted no puede hacerlo por sí solo.

Dirigirse a lo que importa a personas locales - la buena salud, la educación, y los trabajos, por ejemplo - está más allá de ninguno de nosotros. La idea de "ecología" - las interacciones entre organismos y el entorno - nos ayuda ver el movimiento comunitario como ocurriendo dentro de un telaraña de relaciones. La vida comunitaria es promovida cuando las fuentes de fortaleza individuales son unidas en la determinación común - una expresión del principio de la interdependencia. Estamos interconectados: cada uno de nosotros tiene una responsabilidad en hacer de esto un mundo bueno para todos nosotros.

Los líderes fuertes están presentes incluso en las comunidades económicamente más deprivadas.

Los líderes auténticos - aquellos que permiten que los electores vean las posibilidades más altas, y las persiguen juntos - están entre nosotros. Aunque, no siempre pueden ser reconocidos por aquellos con autoridad. Cuando hacía organización comunitaria en viviendas subvencionadas de bajos ingresos, descubrí que una pregunta sencilla ayudó para "descubrir" a los líderes locales: "¿A quién van los niños cuando son lastimados y los adultos no están en casa?" Tales preguntas nos ayudan a descubrir los "líderes de servicio" entre nosotros: aquellos que "van adelante" abordando los intereses de sus "seguidores".

Los que trabajan en la comunidad nunca deben acostumbrarse a las terribles condiciones que se encuentran en el trabajo comunitario.

Aquellos que hacen el trabajo comunitario, particularmente en comunidades de bajos ingresos, son expuestos a cosas horribles: niños en ambientes de abandono y poco saludables; adultos sin comida, ropa, y refugio suficiente; y otras condiciones esenciales para una vida decente. Los profesionales deben evitar ponerse insensibles con respecto a cómo se sienten sobre qué ven y escuchan. Revelar las experiencias y los sentimientos a colegas es una dirección para ayudarse entre sí. Los activistas de la comunidad también deben determinar cómo usar esos sentimientos - como la cólera acerca de las condiciones en las que algunas personas viven – para dar energía y mantener su trabajo.

Las creencias y valores de las personas les capacitan para estar comprometidos.

Para suponer una diferencia, aquellos que hacen el trabajo de comunidad deben estar dentro durante un largo periodo. Los valores de las personas, como la justicia o el respeto a la dignidad de otros, ayudan a soportar sus esfuerzos. Por ejemplo, una historia personal o familiar de discriminación - una experiencia común para muchas minorías raciales y étnicas - pueden inclinarnos a aceptar el valor de la justicia social y trabajar en la igualdad de oportunidades.

El trabajo de organización comunitaria es como una “iglesia secular”.

Las comunidades de fe e instituciones religiosas ayudan concebir nuestras creencias sobre qué es correcto y bueno, como nuestra responsabilidad de cuidar a otros. Las organizaciones comunitarias, como una coalición para personas sin hogar o la organización para los derechos de los inquilinos, nos llaman para desempeñar el bien común - cosas más allá de nosotros mismos. Como tales, permiten que dediquemos nuestras vidas a los propósitos más altos mientras trabajamos en este mundo.

Las personas que trabajan en la comunidad tienen pocas oportunidades para reflexionar acerca de su trabajo.

Aquellos que hacen trabajo de la construcción comunitaria a menudo son consumidos por sus demandas. Por ejemplo, líderes y el personal de organizaciones comunitarias rara vez toman tiempo para considerar las lecciones aprendidas sobre la acción comunitaria, las barreras y los recursos, u otras características de su trabajo. Las jornadas de reflexión personal y retirada periódicas de grupo ayudan a líderes y grupos a reflexionar y examinar los propósitos iniciales y la dirección reciente de sus organizaciones. Como tales, promocionan la "praxis" - el unir del conocimiento (teoría) y la acción (la práctica).

La respuesta a eventos y oportunidades para construir comunidad a menudo nos llevan más allá de donde nos encontramos.

La práctica comunitaria es principalmente una forma de arte. La intervención eficaz es determinada en su forma más por ensayo y error que por declaraciones generales evaluadas acerca de las condiciones bajo las que intervenciones especificadas (la variable independiente) provocan el comportamiento deseado y el resultado (las variables dependientes). Aún, la atención para las condiciones que importan a las personas locales - el crimen, el consumo de drogas, y la pobreza, por ejemplo – no puede esperar a las conclusiones de la investigación. Debemos ser decididos ante la incertidumbre, incluso cuando las pruebas científicas para un curso elegido de la acción son defectuosas.

Comprender (y abordar) la oposición y la resistencia.

Los problemas sociales a veces sirven a los intereses de aquellos en el poder.

Por ejemplo, una política reguladora que permite que contaminadores ambientales se vayan sin ser castigados atiende a los intereses económicos de empresas que contaminan, y aquellos funcionarios votados y nombrados que pueden beneficiarse de contribuciones a su campaña o sobornos. De forma semejante, la existencia de drogas y la violencia podrían beneficiar indirectamente a funcionarios votados ya que a menudo consiguen el apoyo público cuando se manifiestan contra las drogas y la violencia. Cuando aquellos en la autoridad se oponen a los esfuerzos de acción comunitaria (o hacen caso omiso de los llamamientos para la intervención fundamental), puede haber una desconexión entre el interés público (bien común) y los intereses privados de aquellos con influencias desproporcionadas.

La tensión racial y étnica y las controversias han alterado y destruido muchos esfuerzos de organización comunitaria.

La competencia y diferencias étnicas importan en este trabajo. Por ejemplo, la mayoría de los afro-americanos comparten una historia común de discriminación sobre la base de raza, como ser seguidos más atentamente en una tienda o ser ignorados por taxis en una ciudad. Cuando usted es parte de una minoría étnica, las personas pueden suponer que pueden pensar y hablar en nombre de usted, incluso si no han dado ninguna prueba de que se preocupan por usted. Por lo tanto la desconfianza es comprensible en el "otro" (la cultura de la mayoría) podría engendrar el conflicto que afecta a la reciprocidad y la colaboración entre personas de diferentes razas y culturas.

Las tácticas de acción social, como las protestas alteradoras, tienen muchos detractores.

El participar en (o respaldar) la protesta puede ser peligroso, especialmente para aquellos que se quedan en la comunidad. Por ejemplo, tras un boicot en la escuela iniciado por residentes de un bloque de viviendas subvencionadas de bajos ingresos, fue mi amiga Myrtle Carter, una madre y líder visible en asistencia social, la que fue objeto de acoso por la policía. Fue arrestada y encarcelada por un estacionamiento indebido menor mientras que organizadores de fuera que eran también parte de le esfuerzo experimentamos solamente pequeñas contrariedades. Activistas que usan las tácticas de protesta deben esperar que aquellos en el poder se desquiten, incluso estableciendo faltas delictivas para las acciones perturbadoras particularmente eficaces como las huelgas.

Los acercamientos de acción social menos llamativos pueden producir una fuerte base política desde la cual producir cambio.

Por ejemplo, la Fundación de Áreas Industriales (FAI) parecía ser relativamente eficaz para atraer el apoyo (y evitar la oposición) para sus causas. Compatible con el "I Ching" y otras declaraciones de las filosofías orientales, las acciones menos directas o enérgicas pueden causar con menor probabilidad la reacción de oposición y adversa.

La oposición y la resistencia pueden venir de muchas formas.

Un análisis de la literatura de las defensas sugiere maneras diferentes en las que los esfuerzos de cambio podrían ser resistidos. Éstos incluyen desviar la atención del asunto, retrasar una reacción, negar el problema o la petición, reducir el problema o el grupo, engañar al público, dividir y conquistar la organización, aplacar al liderazgo con beneficios a corto plazo, poner en duda a los miembros de grupo, o destruir al grupo con campañas de calumnia a través de los medios de comunicación. Profesionales experimentados pueden ayudar a los miembros de grupo a reconocer (y evitar o contrarrestar) las fuentes y los modos de la oposición.

Las organizaciones comunitarias pueden responder a la oposición con reacciones apropiadas.

Considere el caso de funcionarios de asistencia social locales (la oposición) que descartan las afirmaciones de un grupo pro-derechos de la incapacidad de que a las personas con incapacidades les está siendo negada la asistencia injustamente. Para contrarrestar esta oposición, defensores de incapacidad podrían documentar el número y las clases de los casos de asistencia negados, y usar la defensa en los medios de comunicación acerca de las consecuencias de negar los derechos para despertar la preocupación pública. Dependiendo de la naturaleza y forma de la oposición, la reacción a esta puede incluir reformular los asuntos, convertir lo negativo en positivo, sacar a la luz pública las tácticas de los adversarios, concentrar la fuerza de la organización contra la debilidad de los adversarios, y saber cuándo negociar.

La oposición al cambio puede ser como una cebolla.

Los defensores deben esperar capas múltiples de la oposición y la resistencia para el cambio comunitario y los sistemas. Por ejemplo, organizaciones comunitarias que trabajarían en mejores escuelas podrían enfrentar inicialmente la resistencia de funcionarios del consejo escolar; después, de rectores locales; y todavía después, de profesores. Pele una capa, y otra forma de resistencia u oposición puede estar allí para proteger los intereses adquiridos.

Los esfuerzos de intervención y mantenimiento

La estrategia de organización comunitaria debería ajustarse a la situación.

Los medios amplios y específicos de la intervención deben corresponder a los fines, y al contexto. Por ejemplo la planificación social - usar información técnica a menudo con la orientación de asesores externos - puede ayudar a definir objetivos cuando las personas comparten los intereses comunes. De forma semejante, el desarrollo local - al tener como protagonista los esfuerzos de autoayuda de personas locales - puede ser apropiado para reducir un problema especial, como el abuso de drogas o la seguridad de vecindario, alrededor del que hay concordancia extendida. En contraste, el movimiento social - con sus tácticas perturbadoras y conflicto relacionado - puede ser necesario en contextos de intereses que se oponen, como en reducir la discriminación o disparidades en ganancias o poder.

El uso de múltiples estrategias usualmente tiene una ventaja sobre cualquier estrategia simple.

Algunas iniciativas - por ejemplo, una campaña para la reforma de la escuela – puede lanzarse usando medios preferidos de acción, como la planificación de colaboración o tácticas perturbadoras, incluso cuando los objetivos o las condiciones cambian. Al utilizar solamente una estrategia, las acciones de la organización pueden ser más fáciles de pasar por alto y los beneficios de los enfoques complementarios pueden quedar sin explotar. Por ejemplo, la amenaza de tácticas perturbadoras (la acción social) puede hacer que el apoyo para los esfuerzos de autoayuda (desarrollo local) sea más probable. La flexibilidad en la estrategia, y el uso de los medios múltiples, puede aumentar los esfuerzos y los resultados comunitarios.

Estar en dos culturas promueve la creatividad.

Algunos profesionales comunitarios operan en más de un sistema de influencia. Por ejemplo, aquellos que combinan investigación y la practican deben respetar las influencias tanto de las disciplinas académicas como de los miembros de organizaciones de la comunidad. Estar abierto a las audiencias diferentes ayuda a integrar las ideas distintas, descubrir las soluciones nuevas, y transformar la práctica.

El trabajo de organización comunitaria requiere tiempo, y seguirlo.

Movilizar a las personas para la acción requiere tiempo y esfuerzo cuantiosos. Hacer las llamadas y los contactos personales para provocar un cambio en la política de la escuela, por ejemplo, no puede ser hecho únicamente por voluntarios. El estímulo y la coordinación del trabajo de comunidad, de la misma manera que cualquier otro trabajo valioso, deben ser pagados. Sin sueldos para mobilizadores de comunidad u organizadores, el procedimiento de seguimiento sobre las acciones planificadas es infrecuente.

El apoyo externo puede ser tanto una necesidad como una trampa para las organizaciones comunitarias.

Los esfuerzos de la organización comunitaria rara vez son mantenidos sin los recursos externos. Todavía, el apoyo financiero tiene generalmente compromisos adjuntos. Por ejemplo, aceptar dinero de fundaciones o el gobierno puede restringir los esfuerzos de defensa. Aunque a menudo son una necesidad, los recursos exteriores pueden venir con el precio de comprometer los objetivos del grupo o los medios disponibles de la acción.

Las organizaciones comunitarias a menudo se van desvaneciendo.

Cuando el asunto alrededor del que una organización comunitaria fue constituida empieza a perder intensidad, así puede ocurrir con la organización. Por ejemplo, una organización de derechos de los contribuyentes podría disolverse cuando su objetivo de bloquear un gasto público especial, como una emisión de bonos de la escuela, es resuelto. Organizaciones que perduran después de que el asunto decrece podrían perder miembros a menos que se reinventen para abordar otros asuntos que van apareciendo.

Las organizaciones necesitan pequeñas victorias.

Las “pequeñas victorias" son oportunidades a más corto plazo y controlables que pueden hacer una diferencia tangible. Por ejemplo, un buen organizador de vecindario podría trabajar para mejorar que la recolección de basura o el alumbrado público para proporcionar resultados (literalmente) visibles de la acción de grupo. Sin las victorias pequeñas, las organizaciones comunitarias no conservarán a los miembros en curso - o atraerán otros nuevos.

Promover el cambio comunitario

El ideal central de la práctica en la organización comunitaria es el servicio.

Los intereses de profesionales siempre deben estar en la lista que los intereses por debajo de los de aquellos a quienes sirven. Asimismo, cuando las disciplinas, como el bienestar social o la salud pública, presentan la capacitación para "profesionales" en el trabajo de la organización comunitaria, se arriesgan a crear profesiones en las que los profesionales se benefician más que los clientes. Profesiones que califican a las personas - y no las prácticas prometedoras o los métodos evidentemente eficaces - puede enfatizar los intereses de los profesionales (o los intereses del gremio), y no los de aquellos que experimentan los problemas.

La organización comunitaria debe ir más allá del proceso de reunir a las personas.

Para algunos profesionales, el diálogo entre representantes de grupos diferentes es un "resultado" suficiente de los esfuerzos de desarrollo comunitario. Sin embargo, personas locales que se juntan para dirigirse a lo que les importa a ellos están generalmente interesadas en ir más allá de la charla, a la acción y a conseguir los resultados. Los esfuerzos de la organización comunitaria deben provocar beneficios tangibles como el cambio de comunidad, la solución de problemas, y promover la justicia social.

La necesidad primaria no es que los individuos se ajusten a su mundo, sino que los entornos cambien tal que las personas puedan alcanzar sus metas.

Mucho del enmarque de los problemas sociales se concentra en los déficits de aquellos más afectados. Por ejemplo etiquetas prominentes para las causas del fracaso académico podrían incluir una "mala motivación" (de la juventud) o una "mala observación" (por parte de los padres). Por otra parte, los análisis del fracaso académico podrían abordar condiciones ambientales tales como "pocas oportunidades de hacer el trabajo académico" (en escuelas) y "oportunidades limitadas para el empleo" (después de la escuela). La salud y bienestar de la comunidad son temas tanto privados como y públicos, que requieren de la responsabilidad tanto individual como social.

Las organizaciones de base comunitaria pueden funcionar como catalizadores del cambio.

Las organizaciones comunitarias eficaces transforman el entorno: modifican programas, políticas, y prácticas relacionadas con la misión del grupo. Por ejemplo, una organización para los derechos de personas con incapacidad podría modificar políticas respecto a la discriminación en el empleo contra las personas con las incapacidades o fundar nuevos programas de capacitación laboral que acomoden a las personas con las diferentes deficiencias. En su papel como catalizadores para el cambio, las organizaciones comunitarias convocan a otros, actúan como intermediario de las relaciones, y utilizan recursos para los propósitos compartidos.

Influir en los cambios en los sistemas (o más amplios)

El nivel(es) de intervención deberían reflejar los múltiples niveles que contribuyen al problema.

Considere las típicas intervenciones para la mayoría de los problemas sociales. Por ejemplo, la capacitación laboral para abordar el número de desempleados o programas de conciencia sobre las drogas para contrarrestar el abuso de drogas, son característicos de las iniciativas que tratan de cambiar el comportamiento de aquellos con poder limitado que están más cerca del "problema", por ejemplo, adultos de bajos ingresos (desempleados) o juventud (el abuso de drogas).

Cuando se usan solas, los programas de servicios y las intervenciones indicadas, tales como aquellas para los adultos o jóvenes "en riesgo", pueden desviar la atención hacia fuera de causas más de raíz, como la pobreza y las condiciones de la oportunidad que afectan el comportamiento en una variedad de niveles. La resolución de muchos asuntos sociales, como el crimen o el desempleo, requiere los cambios en las decisiones tomadas por personas responsables de adoptar decisiones corporativas y políticas en niveles más altos que la comunidad local.

El cambio en los sistemas no ocurre simplemente informando las necesidades sentidas a los funcionarios electos o designados.

Para aquellos con el estatus económico o político más alto, sólo expresar una preocupación podría tener influencias sobre las decisiones que los afectan. Una variedad de medios tradicionales están asequibles (accesibles) a tales grupos como una manera de ejercer influencias; incluyen solicitar, ejercer presión, influir en los medios de comunicación, respaldar a candidatos políticos, y votar con influencias. Estos medios están en gran parte inasequibles (inaccesible) para aquellos más afectados por muchos problemas sociales; sin embargo, como los niños y los pobres. Los grupos marginados carecen de los recursos para ejercer influencias en las maneras convencionales.

El gran poder de los movimientos sociales está en comunicar una visión diferente del mundo.

Los grupos marginados usan el drama de la protesta - y el conflicto que provoca – para mostrar las realidades frecuentemente no tenidas en cuenta como importantes. Por ejemplo, los medios de comunicación pueden encargarse de una huelga y las protestas relacionadas por trabajadores de la granja o mineros de carbón, y la violencia que a menudo provoca de propietarios, la policía, u otros en el poder. La cobertura de los medios de comunicación ayuda a expresar la historia de las condiciones enfrentadas por los manifestantes, y la injusticia de la acción (o la inactividad) de empresas o instituciones que son objeto de ellas. La naturaleza dramática de la protesta y el conflicto relacionado puede ayudar a concienciar políticamente a votantes que, a través del apoyo público mejorado a las posiciones de grupos marginados, pueden ejercer influencias sobre aquellos en el poder.

Las organizaciones comunitarias deberían buscar cambios dentro de su poder de gestión.

Debido a que es probable que sean ignoradas y el desquite es posible, las organizaciones pequeñas con poder limitado deben evitar pedir cambios fundamentales en el sistema. Por ejemplo, una organización de origen popular sola en un vecindario de bajos ingresos no puede estar en situación de provocar los cambios de sistemas como modificar las prioridades de proveedores de fondos que apoyan el trabajo en la comunidad. Pero las organizaciones pequeñas y activas pueden conseguir provocar el cambio comunitario cuando sus homólogos más voluminosos no lo hacen.

El cambio comunitario y en los sistemas más amplios puede ser alcanzado a través de la colaboración.

La colaboración involucra alianzas entre grupos que comparten los riesgos, los recursos, y las responsabilidades para conseguir intereses comunes. Por ejemplo, las organizaciones comunitarias locales interesadas en el bienestar de los niños pueden conectarse entre sí para crear programas locales, políticas (por ejemplo, horario flexible para estar con niños después de la escuela) y las prácticas (por ejemplo, adultos que cuidan a niños que no son de ellos mismos).

Adicionalmente asociaciones (sociedades) colectivas más amplias con proveedores de fondos, agencias gubernamentales, y juntas de la corporación mercantil pueden afectar las condiciones en las que el cambio ocurre en el nivel de comunidad. Un ejemplo es modificando programas de concesión de ayudas para respaldar el trabajo de colaboración o promocionando políticas de la corporación mercantil favorables a los niños a través de bonos de renta o nuevas políticas corporativas. Las sociedades colectivas de colaboración ayudan a provocar el cambio en la comunidad y los sistemas cuando vinculan a personas locales con recursos e instituciones en los niveles múltiples en los que el cambio debe ocurrir para abordar los intereses comunes.

Alcance de mejoras de nivel comunitario

Los problemas sociales a menudo vuelven a producirse.

 Considere el problema de la violencia de bandas que ocurrió después de la Segunda Guerra Mundial y se repitió en los años 1990. Las condiciones sociales amplias - la disparidad amplia de ingresos, los lazos sociales débiles, y la desconfianza relacionada hacia otros - parecen afectar la probabilidad de los problemas sociales como los índices de mortalidad incrementados, la mortalidad infantil, y la quizás la violencia juvenil. Las mejoras conseguidas en una era pueden necesitar ser restablecidas por generaciones futuras que deben transformar las condiciones ambientales que mantienen la repetición de los problemas sociales.

La mayoría de los esfuerzos comunitarios “pinchan” en el problema.

La mayoría de las intervenciones comunitarias no corresponden a la escala del problema. Por ejemplo, un esfuerzo de comunidad puede preparar a 10 personas desempleadas para que compitan por solamente un trabajo disponible, o puede crear 100 trabajos en una comunidad con miles de desempleados. Hacemos los cambios pequeños en un contexto que a menudo se queda igual.

El cambio real es raro.

Las mejoras importantes en los resultados a nivel comunitario son muy anormales - como el caso de reducir los porcentajes del embarazo en adolescentes o el fracaso académico en 50 puntos de porcentaje o más. Todavía, en las solicitud para subvenciones, las organizaciones comunitarias prometen (y los proveedores esperan) declaraciones de los objetivos que sugieren mejoras importantes como consecuencia de inversiones solamente moderadas y a menudo durante poco tiempo. No debemos perpetuar los mitos sobre qué pueden en realidad lograr la mayoría de las intervenciones.

 El desarrollo del liderazgo comunitario puede ser un producto positivo incluso de un esfuerzo comunitario “fallido”.

Aunque una iniciativa puede no causar cambios estadísticamente importantes en los puntos de referencia o los indicadores de comunidad, puede desarrollar nuevos líderes o desarrollar la capacidad para abordar nuevos asuntos en el futuro. Por ejemplo, una iniciativa de salud pública que causa solamente reducciones modestas en porcentajes del embarazo adolescente puede desarrollar la capacidad de producir los cambios que importan, como cuatro años después cuándo el grupo cambia sus esfuerzos desde el embarazo adolescente al bienestar infantil.

La documentación y la evaluación de comunidad deben ayudarnos a ver lo que en realidad es logrado por iniciativas de la comunidad, incluyendo pruebas de los resultados intermedios (por ejemplo, el cambio comunitario y de sistemas) y otros indicadores del éxito o el "fracaso" (i.e., capacidad comunitaria con el tiempo y a través de asuntos diferentes).

 La salud y el desarrollo óptimo para todas las personas puede estar más allá de la capacidad de lo que las comunidades pueden alcanzar, pero no más allá de lo que ellas deberían buscar.

 La mayoría de los esfuerzos comunitarios, como aquellos para crear ambientes saludables para todos nuestros niños, caerán por debajo de sus objetivos. Todavía, la justicia requiere que creemos las condiciones en las que todas las personas pueden dar lo mejor de sus atributos intrínsecamente desiguales. El apoyo para las iniciativas comunitarias debe ser dirigido por lo que debemos hacer para las futuras generaciones en marcha, no por los beneficios limitados que habíamos hecho en el pasado.

En resumen

El propósito fundamental de la organización comunitaria – ayudar a descubrir y capacitar los objetivos compartidos de las personas - es influenciado por valores, conocimientos, y experiencia. Esta sección da una idea general de las lecciones aprendidas de las experiencias de una generación más temprana de profesionales de la organización comunitaria (cada uno con un promedio de más de 40 años de experiencia). Las nuevas percepciones fueron organizadas bajo temas amplios de la práctica de la organización comunitaria.

La organización comunitaria tiene a menudo una cualidad ascendente o popular: personas con poder relativamente pequeño que llegan juntos en el nivel local a abordar los asuntos que les importan a ellos. Por ejemplo los esfuerzos populares pueden involucrar la planificación por miembros de una asociación de vecindario, las protestas por una organización de los inquilinos, o los esfuerzos de autoayuda de familias de bajos ingresos para construir vivienda local.

Todavía, la organización comunitaria también podría funcionar como una estrategia vertical, como cuando funcionarios electos o nombrados - u otros en el poder – juntan aliados para avanzar con políticas o la asignación de recursos que sirven a sus intereses. Los enfoques descendentes y verticales para la organización comunitaria pueden trabajar en conflicto, como cuando los funcionarios nombrados conspiran para hacer que aparezca más difícil la inscripción en el padrón electoral de grupos minoritarios. Los esfuerzos verticales y descendentes también pueden trabajar conjuntamente, como cuando la movilización popular, por medio de la escritura de cartas o demostraciones públicas, ayuda a apoyar cambios de política avanzados por los funcionarios electos o nombrados que trabajan en niveles más amplios.

Las estrategias de la organización comunitaria pueden ser apoyar - o dificultar - los valores y los objetivos de grupos de interés especiales. Considere el asunto del aborto: aquellos que se organizan bajo el título a favor del aborto pueden usar tácticas de protesta de promover políticas y prácticas que promueven la libertad individual (el "derecho" de una mujer de escoger si tiene un aborto). Por otra parte, aquellos que trabajan en el equipo pro-vida pueden organizarse para pedir cambios compatibles con el valor de la vida y la supervivencia (el "derecho" para la vida de un niño aún no nacido). Dependiendo de nuestros valores e intereses, podemos apoyar o denunciar el uso de las tácticas perturbadoras similares por defensores o adversarios del asunto.

¿Cuál es la relación entre valores personales y cualidades - y las experiencias y los ambientes que les da forma - y el trabajo de organización y cambio de comunidad? El plano de fondo personal, como una espiritualidad de fondo o una historia de la discriminación relacionada con la posición social étnica minoritaria, puede predisponer a que un profesional apoye valores especiales, como la justicia social o la igualdad, compatibles con el trabajo de la organización comunitaria.

¿Qué cualidades y comportamientos de organizadores comunitarias, como el respeto para otros y la voluntad de escuchar, ayudan a traer a las personas a juntarse? Muchos de estos atributos y comportamientos - incluyendo la claridad de la visión, la capacidad para respaldar y animar, y la tolerancia de la ambigüedad - son similares a aquellos de otros líderes.

¿Cómo cultivamos tales líderes naturales, y fomentar y respaldar su trabajo en juntar a las personas? La investigación adicional puede ayudar a aclarar la relación entre las cualidades personales y los comportamientos, como "el servidor" o "el líder de servicio", el entorno más amplio que los alimenta o dificulta, y los resultados de los esfuerzos de la organización comunitaria.

Finalmente, el liderazgo en el trabajo de comunidad podría empezar con algunas buenas cuestiones:

•     ¿Qué es deseado ahora, en este lugar, por estas personas?
•     ¿Qué es el éxito?
•     ¿Bajo qué condiciones es posible la mejora?
•     ¿Cómo podemos establecer y mantener las condiciones para la solución eficaz de problemas comunitarios – a través del tiempo, y a través de asuntos?
•     ¿Cómo lo sabríamos?

Imagine una "Democracia viviente" - muchas personas, en muchas comunidades diferentes, comprometidas en el diálogo acerca de las preocupaciones compartidas y el movimiento colectivo hacia la mejora. Quizás estas lecciones - inspiradas por las reflexiones de una generación más temprana de profesionales de la organización comunitaria - pueden ayudarnos a comprender y mejorar el trabajo esencial de la democracia: personas que llegan juntos a abordar los asuntos que les importan a ellos.

Usted entiende que el éxito de la organización comunitaria viene a través de la experiencia con:

___Entendimiento (afectar) el contexto comunitario. 

Los practicantes deben de entender, y crear condiciones de esfuerzos para la organización comunitaria para mejorar las oportunidades de éxito. 

___ Planificación comunitara

Planificadores comunitarios necesitan ayudar a la gente a estar de acuerdo sobre los objetivos  y  medios comunes. 

___Acción y movilización comunitaria

Los líderes comunitarios y miembros deben comprometerse a actuar con y aprender de los otros en este arduo trabajo. 

___Entendimiento (y abordarje) la oposición y la resistencia

Para ser eficaz, los activistas de la comunitarios deben ser capaces de derrotar y contrarrestar los esfuerzos de aquellos con diferentes intereses.

___Esfuerzos de intervención y mantenimiento

Los profesionales de la Comunidad deben ser capaces de implementar múltiples estrategias y sostener los esfuerzos locales.

___Promociónr de cambio comunitario

Los líderes  miembros y comunitarios deben ser capaces de cambiar programas, políticas y prácticas relacionadas con los objetivos compartidos. 

___Influencia de sistemas ( o más) de cambio

Para mejorar las posibilidades los practicantes comunitarostratan de cambiar las condiciones bajo las cuales las comunidades locales buscan el mejoramiento.

___Alcance de mejoras de nivel comunitario 

Para hacer indicadores más amplio de éxito, los miembros comunitarios deben construir liderazgo y afectar cambio que es lo suficientemente extenso y lo suficientemente largo para hacer la diferencia.

Usted sabe las características que pueden definir una "comunidad" 

 ___Ubicación geográfica compartida

___Experiencia similar

 ___Meta compartida

Usted sabe los tipos de organizaciones de la comunidad que pueden trabajar juntos

 ___Barrios 

 ___Trabajadores sindicalizados 

 ___Agricultores 

 ___Grupos étnicos 

 ___Grupos religiosos 

 ___Ancianos 

 ___Discapacitados

Usted sabe los puntos clave para la organización comunitaria 

___Plan 

 ___Establecer objetivos y metas 

___Obtener asistencia dentro de la comunidad 

___Tomar acción 

___Mantener y dar seguimiento siempre

 

 

Example: Tireless 'Ms. Jessie' Cultivates Next Generation of Neighborhood Leaders

Jessie Jefferson, 79, is developing a new generation of neighborhood leaders as a consultant and community organizer for a host of neighborhoods: Town Fork Creek, Oak Park, Vineyard, South Roundtop, Seven Oaks, Blue Valley, McCoy, Washington Wheatley, and Independence Plaza.

And she fights for them, arguing for commitments from city department heads and council members to carve out financial support for these neighborhood associations so they can do the work of preserving and growing community power. Read more.

Herramienta #1 Apoyar el trabajo de la organización y cambio comunitario

 

 

Comprender (e influir en) el contexto comunitario

Los %; profesionales deben tanto poder comprender cómo crear las condiciones bajo las que los esfuerzos de la organización comunitaria tienen la mejor posibilidad de éxito.

Vea estas secciones relacionadas de la Caja de Herramientas Comunitarias:

• Algunos otros modelos para promover la salud y el desarrollo comunitario
• Habilidades de supervivencia para defensores

Planificación comunitaria

Los planificadores comunitarios necesitan ayudar a las personas a ponerse de acuerdo en torno a metas comunes y medios para abordarlas.

Vea estas secciones relacionadas de la Caja de Herramientas de la Comunidad:

• Formar coaliciones I: Cómo empezar una coalición
• Desarrollar un plan estratégico
• Desarrollar una estructura organizativa para la iniciativa
• Facilitación de grupo y solución de problemas
• Enfoques participativos para planificar intervenciones comunitarias
• Identificar estrategias y tácticas para la reducción de riesgos

Acción y movilización comunitaria

Líderes y miembros de la comunidad deben comprometerse en actuar con y aprender unos y otros en este duro trabajo.

Vea estas secciones relacionadas de la Caja de Herramientas Comunitarias:

• Elegir estrategias para promover la salud y el desarrollo comunitario
• Capacitar para la resolución de conflictos
• Promover la coordinación y los acuerdos de cooperación y de colaboración entre agencias
• Reconocer aliados
• Informar a financiadores para obtener apoyo y para rendir cuentas

Comprender (y responder a) la oposición y resistencia

Para ser efectivos, los activistas comunitarios deben ser capaces de derrotar y contrarrestar los esfuerzos de aquellos con intereses diferentes.

Vea estas secciones relacionadas de la Caja de Herramientas Comunitarias:

• Identificar oponentes
• Fomentar la participación tanto de oponentes potenciales como de aliados
• Una visión general de las tácticas de oposición: Cómo reconocer los 10 ataques más comunes
• Cómo responder a las tácticas de oposición

Intervención y mantenimiento de los esfuerzos

Los profesionales de comunidad deben poder implementar estrategias múltiples y mantener los esfuerzos locales.

Vea estas secciones relacionadas de la Caja de Herramientas Comunitarias:

• Algunos métodos para evaluar iniciativas comunitarias integrales
• Mantener un desempeño de calidad

Promoción del cambio comunitario

Los líderes y miembros de la comunidad deben poder cambiar programas, políticas, y prácticas relacionadas con los objetivos compartidos.

Vea estas secciones relacionadas de la Caja de Herramientas Comunitarias:

Piezas conceptuales de nuestro Modelo de Cambio

• Comunicación promover interés
• Fomentar la participación en el trabajo comunitario
• Entender el mercadeo social: Cómo promover la adopción y el uso de productos y prácticas de valor
• Segmentar el mercado para llegar a la población objetivo

Influir en los cambios en los sistemas (o más amplios)

Para aumentar las oportunidades del éxito, los profesionales de comunidad tratan de cambiar las condiciones bajo las que las comunidades locales tratan de encontrar la mejora.

Vea estas secciones relacionadas de la Caja de Herramientas Comunitarias:

• Realizar una campaña de acción directa
• Abogacía en los medios de comunicación
• Proporcionar retroalimentación para mejorar la iniciativa

Alcance de mejoras a nivel comunitario

Para hacer indicadores del éxito más amplio, los miembros de comunidad deben construir liderazgo y afectar el cambio qué es lo suficientemente grande y lo suficientemente duradero para hacer una diferencia.

Vea estas secciones relacionadas de la Caja de Herramientas Comunitarias:

• Funciones clave del liderazgo
• Manejar las finanzas
• Obtener subvenciones y recursos financieros
• Crear un plan para la sustentabilidad financiera

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué es un plan de acción?
• ¿Cómo ayuda planificar la acción comunitaria?
• ¿Por qué es importante planificar la acción?
• ¿Cuándo deberías crear un plan de acción?
• ¿Cuáles son los componentes del marco de un plan de acción?

¿Has tenido la motivación de movilizar tu comunidad para abordar un problema que afecta a la población local pero simplemente no sabes como empezar? Te podrías preguntar, “¿Cómo investigaré el problema?” ” ¿A quiénes involucro en las estrategias para abordar el problema?” ” ¿Cómo facilitar el éxito de un grupo de representantes diversos de la comunidad para llegar al consenso sobre una visión común y las acciones que convertirán las ideas en resultados?”

Esta herramienta tiene la respuesta a éstas y otras preguntas importantes. Te preparará para guiar a tu comunidad en la planificación de la acción.

¿Qué es un plan de acción?

El objetivo general de la planificación de la acción es aumentar la capacidad de la comunidad en trabajar juntos para influir en las condiciones y los resultados que les interesan a los residentes—y hacerlo más allá del tiempo y a través de temas de interés.

A medida que tu comunidad trabaje hacia una visión amplia de salud para todos, crear condiciones propicias para el cambio requiere de esfuerzos integrales entre los diversos sectores de la comunidad. Esto incluye organizaciones de cuidado de la salud, comunidades de fe, escuelas y negocios. Representantes de cada uno de los sectores se reúnen para formar una coalición comunitaria. La coalición de tu comunidad puede tratar de influir en los sistemas de cambios—programas, políticas y prácticas que pueden mejorar la capacidad de la comunidad para tener un ambiente saludable.

Una coalición comunitaria inicia su trabajo creando un plan de acción.

El plan de acción esboza lo que debe ocurrir para lograr la visión de una comunidad saludable. Los cambios deseables y las actividades propuestas (medidas de acción), plazos y la asignación de responsabilidades proveen un mapa detallado que los colaboradores pueden seguir.

¿Cómo ayuda la planificación de la acción comunitaria?

Sin importar la complejidad del problema al que se enfrenta tu comunidad, la planificación de la acción te ayuda a:

• Entender la percepción de la comunidad tanto del tema que se trata como de sus potenciales soluciones.
• Asegurar la participación inclusiva e integrada entre los sectores de la comunidad en el proceso de planificación.
• Construir el consenso de lo que se puede y debe hacerse basados en la singularidad de los recursos y necesidades de la comunidad.
• Especificar modos concretos en los cuales los miembros de la coalición comunitaria pueden tomar acción.

La lista anterior describe como un plan de acción ayuda a los sectores de la comunidad y a los residentes dentro estos sectores a trabajar juntos para alcanzar una visión común. Esta herramienta abordará cada tema y te proveerá de orientación para tu trabajo de planificación de la acción que te espera más adelante.

¿Por qué es importante planificar la acción?

Para responder a esta pregunta en la forma más simple,“Una correcta planificación previa previene una pobre ejecución”
La planificación adecuada de cualquier iniciativa es crítica para obtener los mejores resultados o consecuencias posibles Un plan de acción, aunque es una inversión significativa de tiempo y energía, puede ser una herramienta eficaz para motivar a todos los colaboradores con un propósito común. Desarrollar un plan de acción es un paso fundamental para asegurar el éxito del proyecto.

Un plan de acción asegura que:

• Ningún detalle dejarlo pasar por alto
• Las medidas de acción propuestas sean viables y/o realistas
• Los colaboradores sigan sus compromisos
• Las actividades medibles están documentadas y evaluadas.

En sentido general, la planificación de la acción es importante ya que brinda un punto de referencia con una línea de tiempo detallada y asignaciones de las responsabilidades para el cumplimiento de las tareas a lo largo del camino para hacer la diferencia.

Hallazgos hechos en investigaciones del Centro para la Salud y Desarrollo de la Comunidad sugieren que existe un número de factores que parecen tener efecto positivo en las tasas de cambio comunitario y de sistemas----y uno de ellos incluye la planificación:

• Analizar la información sobre el problema, las metas y los factores que les afectan
• Establecer la misión y la visión del grupo
• Definir la estructura organizativa y los mecanismos operativos
• Desarrollar un marco o modelo de cambio
• Desarrollar y usar estrategias y planes de acción
• Disponer lo necesario para los movilizadores de la comunidad
• Desarrollar el liderazgo
• Implementar intervenciones efectivas
• Asegurar la asistencia técnica
• Documentar el progreso y utilizar la retroalimentación
• Hacer que los resultados cuenten
• Sostener el trabajo

¿Cuándo deberías crear un plan de acción?

Idealmente, debes desarrollar un plan de acción dentro de los primeros seis o doce meses de haber iniciado la organización. Una vez se ha creado el plan de acción debe ser revisado frecuentemente (por ejemplo, periódicamente mensualmente, o al menos una vez al año) y por lo tanto puede ser modificado para cubrir las necesidades cambiantes de tu comunidad.

¿Cuáles son los componentes del marco de un plan de acción?

Mientras que algunos temas pueden ser universales (por ejemplo, los temas de salud mental), cada comunidad puede tener diferentes recursos y barreras para mejorar las condiciones de sus residentes. Por lo tanto, cada estrategia de intervención comunitaria debe ser única para influir en las políticas, los programas y sus prácticas. Sin embargo, una serie de pasos—un marco--- ayuda a guiar el proceso de la acción y cambio comunitario dentro del contexto de las necesidades singulares de la comunidad.

Si enfocas el proceso de planificación de la acción como una forma manejable de pasos, puedes hacerte cargo y ayudar a tu coalición comunitaria a trabajar en cada uno de ellos con seguridad. Estos pasos incluyen:

Determine cuales personas y sectores de la comunidad involucrar

Cuando inicias el proceso de tu plan de acción, necesitarás completar tres cosas:

• Documentar el problema o tema con información y estadísticas
• Aprender más sobre tu comunidad
• Involucrar a los miembros de la comunidad.

¿Cómo lograr cumplir con estos pasos? Siga leyendo para tener una guía práctica.

Escuche a la comunidad sobre estos problemas y sus opciones: Guíe grupos de enfoque y foros públicos para obtener información sobre la percepción de los problemas y las soluciones dentro de la comunidad.

Las piezas claves de información que podrías recoger en cada una de las sesiones de escucha o grupo de enfoque incluyen:

• El problema o tema percibido
• La percepción de las barreras o la resistencia para enfrentar el problema
• Recursos para cambiar
• Soluciones y alternativas recomendadas
• Iniciativas actuales y pasadas para enfrentar el problema o tema

Reúna los datos para documentar el problema: Además de escuchar la perspectiva de la comunidad sobre los problemas o metas relacionadas al tema que nos ocupa, es importante documentar el tema al usar las fuentes de información existentes.

Responda las siguientes preguntas según vaya documentando el problema:

•  “¿Cuáles son los temas relacionados [problema/tema] en tu comunidad?”
• “¿Cuáles son las consecuencias de estos temas?”
• “¿Quién está afectado?”
• “¿Cómo se les afecta?”
• “¿Son estos temas de interés general?”

Si bien la información que se recoja puede responder las preguntas anteriores, recuerde que también puede jugar un rol clave para ayudar a determinar cuan efectivo fue su grupo para abordar el problema. Usarás estos datos como referencia---datos que documentan la extensión del problema previo a la implementación de la iniciativa---para compararla con los datos que documentan la extensión del problema después de la implementación de la iniciativa.

A continuación se mencionan algunas fuentes de datos útiles que se puede investigar. Ten en cuenta que no todas pueden ser relevantes a tu tema en particular o al problema.

• Departamento de datos de la provincia o del estado
• Departamento de datos de los Servicios Sociales del estado
• Registros de ingresos y egresos hospitalarios
• Registros policiales
• Datos de la cámara de comercio
• Datos de las agencias de servicios sin fines de lucro
• Datos del distrito escolar
• Información de su bibliotecario de referencia local
• Datos de organizaciones especializadas nacionales, locales o del estado

(Muchos de los datos que se necesitan pueden ser encontrados en línea en los registros de las agencias enlistadas anteriormente si usas la búsqueda por palabras claves).

También consulte los sitios web federales como son:

• Registros del Centro para el Control y Prevención de las Enfermedades de los Estados Unidos
• Centro Nacional de Estadística de Salud Resumen estadístico de Los Estados Unidos
• Datos del Censo de los Estados Unidos
• Departamento de salud Materno Infantil, HRSA, Título V en Bloque del Sistema de información sobre Subvención

Sea consciente de los recursos locales y de los esfuerzos actuales y pasados: Si la orientación a tus esfuerzos actuales ya existe, piensa en las formas por las cuales pueden ser estos más efectivos a través de apoyo, defensa, o por otros medios.

También considere lo siguiente:

• ¿Los esfuerzos actuales tienen una visión paralela?
• ¿A cuántas personas sirven?
• ¿Los servicios y los programas satisfacen las necesidades locales?

Especialmente si una iniciativa previamente existente tenía una misión similar y falló, intente entender por qué y aplique esas lecciones aprendidas para su planificación de acción. Es posible obtener información valiosa al hablar con la agencia o grupo que falló en la ejecución de la iniciativa.

Involucre a funcionarios claves y líderes locales en el grupo de planificación: Mientras pueda identificar los funcionarios claves, los proveedores de servicios o los representantes de agencias relevantes, extienda lo más posible los límites de su coalición planificada para que sea lo más inclusiva posible. Invite a todos los miembros interesados de la comunidad a participar. Recuerde que tu grupo de planificación debe reflejar la diversidad de la comunidad local.

Su grupo puede entrevistar tanto a los funcionarios oficiales y a los líderes locales para responder a las siguientes preguntas:

• ¿Quién puede hacer que las cosas sucedan en este tema?
• ¿Cuáles individuos están en posición de crear (o ¡bloquear!) el cambio?
• ¿Quiénes serán las personas de contacto dentro de la iniciativa que podrían ser más exitosas para lograr que estos funcionarios oficiales se involucren?
• ¿Cuáles vecindarios y comunidades étnicas o culturales se ven particularmente afectadas por este problema?
• ¿Cuáles individuos y grupos hacen que las cosas ocurran en estos vecindarios?
• ¿Cuáles personas de contactos dentro de la iniciativa podrían ser más exitosas para involucrar a los miembros de estos vecindarios?

Convoque a un grupo de planificación

Una vez has identificado e incluido a los participantes interesados en el grupo de planificación, haz públicas las sesiones de planificación para asegurar que estén abiertas para todos los miembros del grupo. Como facilitador, se debe tener cortesías adicionales para con el grupo de planificación, tales como empezar y terminar las reuniones a tiempo, usar una agenda, cubrir todos los puntos en el menor tiempo posible. Otras responsabilidades que se podrían tener como facilitador incluyen:

Manejo de conflictos.La riqueza de los diversos puntos de vista representados dentro de tu grupo de planificación puede conducir a conflictos entre los miembros. Los líderes del grupo podrían necesitar elevar el nivel de las discusiones a uno más alto en el cual pueda haber una base para el acuerdo. Los líderes pueden también recordar la visión que comparten a los miembros del grupo como un medio para promover los debates en un terreno común.

Los Enfoques Planificados de Salud Comunitaria (PATCH) de los Centros para el Control y Prevención de las Enfermedades (CDC) incluyen documentación que sugiere como alcanzar el consenso en las reuniones de los grupos:

• Evite la actitud de la “única manera correcta” y opte por la que mejor refleje el juicio colectivo del grupo.
• Evite el pensamiento “éste ó el otro”, a menudo las mejores soluciones combinan varias aproximaciones.
• El voto de la mayoría no es siempre la mejor solución. Cuando los participantes dan y toman varios puntos de vista, estos pueden ser combinados.
• Los conflictos saludables pueden de hecho ayudar a los participantes a alcanzar un consenso; no termine un conflicto prematuramente.
• Los problemas se solucionan mejor cuando todos los participantes tratan de comunicarse y escuchar.

La resolución de los conflictos es un proceso para resolver los desacuerdos dentro de los miembros del grupo.

El CDC recomienda tratar una de las siguientes cuatro propuestas para solucionar los conflictos en relación a las metas, planes, actividades o procedimientos:

• Evitación: Mientras esta puede ser una solución temporal, especialmente si el conflicto no parece ser lo muy importante para discutir, asegúrese de retomar el problema en una fecha más tardía.
• Respeto a puntos de vista: Utilice tacto y discreción para pedirle a los participantes que se ajusten o cedan a las posiciones de otros.
• Compromiso: Cuando no se pueda conseguir el consenso, el compromiso puede ser la única solución. Con el compromiso, todos ganan y ceden algo.
• Colaboración: Mientras éste puede ser el mejor enfoque, resérvelo para asuntos de suma importancia.La colaboración requiere que todos los miembros del grupo reconozcan el conflicto, considere varias soluciones posibles y las consecuencias de cada una de ellas y seleccione las alternativas que mejor satisfagan las necesidades del grupo.

Crear un contexto de apoyo para la planificación y la acción. Varios aspectos de tu grupo comunitario pueden influenciar el elemento de apoyo en el ambiente de la planificación. Estos son: liderazgo, tamaño y estructura, organización, diversidad e integración.

• Liderazgo – Aunque una sola persona puede aceptar toda la responsabilidad, las organizaciones efectivas generalmente tienen un número de líderes quienes trabajan con los ciudadanos para satisfacer la misión del grupo. Los líderes deben tener una visión clara y la capacidad de escuchar y relacionarse con otros del grupo.
• Tamaño y Estructura – Un tamaño máximo de 15 miembros es recomendado. Si parece prohibido el número dado de personas interesadas en participar, se puede también estructurar grupos pequeños como “fuerzas de trabajo” para funciones específicas dentro del plan de acción.
• Organización – Si tu grupo de planificación o la comunidad circundante es particularmente grande querrás destinar trabajos a subcomités para cada sector de la comunidad a ser involucrado (por ejemplo, organizaciones de salud, negocios, escuelas). Si tu grupo de planificación o la comunidad circundante es relativamente pequeño, el grupo puede trabajar como un todo para llevar a cabo la planificación de la acción.
• Diversidad e Integración – Incluye todo tipo de participantes: personas en posiciones de autoridad, líderes locales y residentes locales con experiencia.

Ofrezca un estímulo permanente. A través del proceso de planificación, deje que los miembros del grupo sepan cuando ellos están realizando un buen trabajo. La retroalimentación positiva es muy importante—especialmente cuando hay personas que están ofreciendo voluntariamente su tiempo y energía.

Si te resulta difícil o intimidante facilitar las sesiones de planificación en las cuales se dicen diversas ideas y opiniones, trate de aplicar a su situación alguna de las siguientes informaciones. Tener un “plan” para la facilitación efectiva te ayudará a producir los resultados más efectivos y las mejores ideas para las reuniones de planificación.

Consejos para la facilitación del grupo

Los Enfoques Planificados de Salud Comunitaria (PATCH) de los Centros para el Control y Prevención de las Enfermedades (CDC) tienen documentación que ofrece las siguientes sugerencias para facilitar las reuniones:

• Cree un medio ambiente propicio para la comunicación sentando a las personas en mesas redondas pequeñas o en semicírculos.
• Apoye la participación y expectativa. Haga preguntas frecuentemente y use preguntas abiertas para animar las ideas y la participación.
• Cree oportunidades para que los participantes trabajen en equipo.
• Distribuya algunas tareas de forma anticipada, y pida a los participantes asistir a las reuniones preparados a compartir su trabajo.
• Anime a los participantes a evaluar las dinámicas de trabajo del grupo y ofrezca soluciones para la mejorar la interacción si es necesario.
• Hable con los participantes callados durante los recesos, y ayúdelos a que ellos puedan expresar sus ideas y a compartir sus pensamientos con el grupo.
• Use rotafolios o diapositivas para registrar los comentarios, pero mire a los participantes mientras escribe o pídale a alguien más para que lo haga.
• Sugiera el “próximo paso” si la reunión parece ser estancada.
• Paséese para ganar la atención, pero mire directamente a los participantes.
• ¡Espere cometer algunos errores! Reconózcalos, corríjalos y siga adelante.

 Lidere las sesiones de lluvias de ideas. La lluvia de ideas es una técnica para resolver los problemas con la cual se anima a los miembros del grupo a contribuir con ideas. Se puede encontrar que esta técnica de generación de ideas es particularmente útil en las primeras fases del planeamiento de la acción. Hay tres maneras comunes de realizar una lluvia de ideas:

• Espontaneidad: Los participantes al azar hacen sugerencias las cuales son registradas en un rotafolios. Algunos miembros del grupo pueden dominar en este escenario.
• Turnos: Cada miembro es llamado a dar una sugerencia por turno y las ideas son registradas en un rotafolio. Éste es un enfoque más organizado y previene que las sesiones sean controladas por unos pocos individuos.
• Boletas: Cada miembro presenta sugerencias de forma anónima en una boleta de papel y las ideas son registradas en el rotafolio.

El CDC sugiere que los facilitadores del grupo sigan estas guías para las reuniones de lluvia de ideas:

• Explique todas las reglas al inicio de la sesión. Estas son:
  • No se permiten comentarios críticos, las evaluaciones se realizaran más tarde.
  • De la idea solamente; las explicaciones se darán más tarde.
  • De una sola idea a las ve.z
  • Es apropiado añadir o mejorar la idea de alguien más.
• Dar a todos los participantes oportunidad de compartir sus ideas.
• Pida a una o dos personas registrar las ideas.
• Mantenga un ritmo animado del proceso.
• Alabe la cantidad versus la calidad de las ideas.

Convocar y facilitar un grupo de planificación para una visión, misión o propósito puede ser un reto gratificante. La participación de individuos diversos puede requerir la facilitación capacitada. Sin embargo, se puede facilitar exitosamente una reunión de grupo siguiendo las guías presentadas anteriormente. Mientras más reuniones se conduzcan a través del proceso de planificación de la acción más seguro se irá sintiendo.

Desarrolle un plan de acción para abordar los cambios propuestos

Tus reuniones planificadas, sesiones de lluvias de ideas y otros grupos de discusión pueden producir una extensa compilación de grandes ideas (¡y tal vez algunas que no son tan maravillosas!)

¿Qué harás con tanta información? ¿Cómo clasificarás esa pila de rocas para encontrar las gemas?

Primero, necesitarás destilar muchas de las ideas y voces hacia una visión y misión común. Después, refinarás las ideas relevantes en objetivos con sus correspondientes estrategias y acciones.

Cuando destiles gran número de ideas hacia una visión común, el proceso VMOEPA (visión, misión, objetivos, estrategias y plan de acción) ayudará a tu grupo de planificación a elaborar un anteproyecto para pasar de los sueños, a la acción, a los resultados positivos para tu comunidad. VMOEPA da a la vez dirección y estructura a la iniciativa. Los cinco componentes del VMOEPA deben ser completados en el orden en que son presentados aquí.

Visión

Tu grupo de planificación necesita hacer una declaración de la visión que sirva de unificador de los esfuerzos para su esfuerzo, ayuda a comunicar tus metas y a atraer participantes, para recordarles a los participantes los resultados deseados, y una guía para la toma de decisiones importantes. La declaración de visión debe ser una frase corta o una oración. Frases atractivas tales como “Adolescentes saludables” “Calles seguras, vecindarios seguros” y “Educación para todos” ilustran las características comunes de una declaración de visión.

Elabora una declaración de visión que sea:

• Entendible y compartida por los miembros de la comunidad
• Lo suficientemente amplia para incluir una diversidad de perspectivas
• Inspiradora y edificante
• Fácil de comunicar (¡qué quepa en una camiseta!)

Misión

La declaración de la misión del grupo debe ser más específica que la visión. Como siguiente paso en la planificación de la acción, esta expresa el “qué y el cómo” del esfuerzo, describiendo lo que el grupo va a hacer para lograr que la visión sea una realidad. Un ejemplo de la declaración de una misión: “Nuestra misión es desarrollar vecindarios seguros y saludables a través de la planificación colaborativa, la acción comunitaria y políticas de defensa”

Mientras que tu declaración de la visión inspira a las personas a soñar, la misión debe inspirarlos a la acción.

Crea una declaración de misión que sea:

• Concisa
• Orientada a los resultados
• Incluyente

Objetivos

Los objetivos son específicos, pasos medibles que te ayudarán a lograr tu misión. Desarrolla los objetivos que sean EMART +C específicos, medibles, alcanzables (eventualmente), relevantes a tu misión y tiempo (con una fecha para completarse). La +C te recordará añadir cualquier otra cualidad importante para tus metas: ¡hazla un reto!

Estrategias

Las estrategias explican como el grupo alcanzará sus objetivos.

Estrategias amplias para el cambio incluyen:

• Defensa
• Construcción de coalición
• Desarrollo comunitario
• Educación
• Creación de redes
• Cambios de políticas o legislatura

Panorámica general

Trazar un itinerario lógico para la comunidad y los sistemas de cambios: Una pregunta clave para hacerle a tu grupo según vayan formulando estrategias es, “¿Cuál combinación de cambios es necesaria en los programas, políticas y prácticas para hacer la diferencia con la misión de promover la salud para todos?” Tu grupo querrá hacer un inventario de los cambios potenciales de la comunidad y los sistemas para enfrentar los problemas y los temas de interés. Para hacer esto, clasifique el “inventario” de ideas y objetivos, generados por el grupo de planificación, dentro de cinco estrategias específicas:

• Proveer información y mejorar las destrezas
• Modificar incentivos y obstáculos
• Modificar los accesos, barreras y oportunidades
• Mejorar servicios y apoyo
• Modificar políticas y prácticasDeterminar estrategias dentro del contexto de tu comunidad

Para facilitar el proceso de analizar cómo las ideas encajan lógicamente juntas, se podría querer hacer el borrador de un organigrama que forme las vías que guíen lógicamente hacia la extensión del cambio en el comportamiento y la eliminación o reducción del problema a ser enfrentado. Se podría considerar este diagrama de flujo como una forma de chequeo doble para verificar, hasta este punto, la existencia de alguna brecha que pueda permanecer a pesar de la exhaustiva planificación y discusión. Aún más, al observar el flujo y las conexiones a lo largo del camino del cambio, la representación visual te puede hacer pensar en recursos y barreras potenciales para conseguir los objetivos. Estos recursos y barreras reconocidos pueden ser aplicados para el desarrollo de los pasos de acción—la última pieza de tu plan de acción (ha ser discutido en la próxima sección).

Determinar estrategias dentro del contexto de tu comunidad

Una vez que tu grupo de planificación tiene una visión y misión claras, y ha escogido los cambios en la comunidad y los sistemas que han de ser alcanzados, podrás tener las bases para tomar decisiones informadas en relación a los tipos de estrategias a implementar. La información siguiente es una guía para hablar a través del desarrollo de las estrategias según estas se relacionan a los cambios prioritarios y deseados en el contexto de tu comunidad.

 Considere los siguientes factores cuando se desarrollen las estrategias que acompañan tus objetivos:

• Los niveles de población a ser afectados
• Alcance universal contra puntual
• Factores personales y ambientales
• Cuales sectores de la comunidad se beneficiarán y contribuirán con los esfuerzos
• Estrategias de conducta a ser usadas.

Los niveles a los que se dirige: (individuos vs. familias y grupo de parentesco vs. organizaciones y sectores vs. sistemas amplios

Si la estrategia será universal (por ejemplo, seleccione todos aquellos que puedan estar en mayor riesgo o se pueden beneficiar) o puntual (por ejemplo, seleccione aquellos que podrán estar en mayor riesgo del problema):

• Ejemplo universal: incluye a todos los hombres de 40 años o más de la comunidad para resaltar la importancia del cribado (exámenes) del cáncer prostático.
• Ejemplo puntual: incluye a todos los hombres de 40 años o más de la comunidad con historia familiar de cáncer prostático.

Los factores personales y ambientales a ser enfrentados por la iniciativa:

• Factores personales puede incluir: conocimientos, creencias, destrezas, educación y entrenamiento, experiencia, normas y prácticas culturales, nivel social, habilidades físicas y cognitivas, edad y sexo.
• Factores medio ambientales pueden incluir: apoyo social, recursos y servicios disponibles, barreras (incluyendo las financieras, físicas y de comunicación), aprobación social, políticas, peligros medioambientales, condiciones de vida y pobreza.

Los individuos que pueden contribuir y beneficiarse mayormente y como ellos pueden ser alcanzados o involucrados en el esfuerzo.

• Blanco (objetivo) del cambio: aquellos quienes pueden estar en riesgo particular para la situación y aquellos cuyas acciones (o falta de acciones) contribuyen al problema.
• Agentes del cambio: aquellos que pueden estar en una posición para (y tienen responsabilidad de) contribuir a la solución o a la iniciativa (incluye los blancos del cambio)
• Sectores comunitarios: a través de los cuales los blancos (objetivos) y agentes de cambio pueden ser contactados o involucrados

 Las estrategias de comportamiento a ser usadas. El enfoque puede incluir:

• Proveer información y mejorar las habilidades - (por ejemplo, Realice una campaña de mercadeo social para educar a los ciudadanos sobre el tema o el problema)
• Modificar barreras, accesos y oportunidades - (por ejemplo, aumente la disponibilidad de guarderías asequibles para aquellos que se unen a la fuerza laboral)
• Mejorar los servicios y el apoyo - (por ejemplo, aumente la cantidad de centros públicos que brindan cuidado dental).
• Cambiar los incentivos y los obstáculos que afectan al tema - (por ejemplo, anime a los constructores de casas y los dueños de propiedades a modernizar los sitios aislados como una urbanización mixta a través de la reducción de impuestos)
• Modificar las políticas y ampliar los sistemas que afectan el tema - (por ejemplo, solicite que las empresas den tiempo libre para un adecuado número de visitas prenatales)

Para cada estrategia, considere cuales programas, políticas y/o prácticas deben ser creadas o modificadas. Haga una lista, manteniendo en mente cómo es que éstas trabajan juntas para resolver el problema o meta.

Y finalmente, revise las estrategias del grupo de planificación para:

• Consistencia con la visión, misión y objetivos globales
• Buen ajuste con los recursos y las oportunidades disponibles
• Anticipar la resistencia y barreras, y cómo éstas pueden ser minimizadas
• Si aquellos que son afectados podrían ser alcanzados
• Si aquellos que pueden contribuir serán involucrados

Crear el consenso en las estrategias propuestas para el cambio

Una vez que se considere que las estrategias están terminadas y en su lugar, se podría querer crear el consenso sobre los cambios propuestos dentro del grupo de planificación. Al mantener en mente el hecho de que múltiples sectores de la comunidad están representados en el grupo de planificación, se debe completar dos clases de revisión:

• Revise los cambios propuestos para cada sector
  • En conjunto, ¿maximizan los cambios propuestos las contribuciones de este sector a la misión?
  • ¿Qué otros cambios en programas, políticas o prácticas pueden o deberían ser realizados en este sector?
• Revise los cambios propuestos para todos los sectores en conjunto
  • ¿Podrían todos los cambios, en conjunto, ser suficientes para reducir el problema?
  • ¿Cuáles otros cambios en programas, políticas o prácticas pueden o deberían ser realizados dentro de la comunidad o el sistema?

Además, para ayudar a atraer y preservar (mantener) los compromisos por parte de los sectores representados en tu grupo de planificación, se debe construir el consenso sobre los cambios que se desean, al preguntar:

•  “¿Es el cambio propuesto importante para la misión?”
• “¿Es el cambio propuesto viable?”

Puedes aún poner estas dos preguntas en un formato de encuesta y crear una tabla para que los miembros del grupo de planificación respondan. Antes de aplicar la encuesta, establezca los criterios para los cuales los cambios deseados deben de mantenerse o ser eliminados con un sistema de valoración. Puedes observar más adelante, que se ha utilizado una muestra de un sistema de valoración, que va desde 1 para “Nada [Importante o viable]” a 5 para “Muy [Importante o viable]”. Sugerimos que establezcas los criterios en un valor promedio de 3 o mayor para los cambios propuestos a ser conservados.

Cambios propuestos

Cambios propuestos	Cuan importante es para....	Cuan viable es para...
	Nada Muy	Nada Muy
	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5

 

 

 

 

 

 

Ejemplo:

Para un cambio propuesto, 20 miembros del grupo de planificación seleccionan una de las escalas de valores en su respuesta. De éstas, tienes:

• 10 respondieron “3”
• 4 respondieron “2”
• 6 respondieron “4”

Dado los criterios de puntuación sugeridos de un promedio de 3 o más, ¿se mantendrán o se descartarán los cambios propuestos?

Paso 1. 10(3) + 4(2) + 6(4) = 62
Paso 2. 62 / 20 respuestas = un promedio de puntuación de 3.1
Paso 3. Basado en los criterios de puntuación, se determinará mantener los cambios propuestos dado que el consenso general vía la encuesta es 3.1.

Lo que es más importante sobre el proceso demostrado anteriormente es que, cada miembro participa en el consenso votando en cada uno de los cambios propuestos. Y cuando hayas finalizado, la comunidad estará armada con un plan de acción orientado, que tiene la aprobación de todos los representantes de los sectores comunitarios.

El Gran Final – ¡El Plan de acción completo!

Hasta ahora, se ha recorrido un largo camino en el proceso de planificación. Ha reunido información, involucrado a los miembros claves de la comunidad, se delineó una visión, una misión, objetivos y se desarrollaron estrategias apropiadas para tu comunidad. En este paso final del desarrollo del plan de acción, se especificará en detalles quien hará que y para cuándo, con el propósito de que estos cambios ocurran. El plan de acción también prestará atención a los recursos necesarios, las barreras potenciales o las resistencias, y los colaboradores o líneas de comunicación que necesitan ser activadas. Puedes confiar en este plan para conocer cuáles acciones serán tomadas cada día.

Criterios de los pasos de acción.

El plan consistirá de numerosos pasos de acción necesarios para lograr los cambios en la comunidad. Cada medida de acción debe describir:

•  Qué acciones o cambios deben de ocurrir
• Quién llevará a cabo estos cambios
• Cuándo los cambios tomarán lugar, y por cuánto tiempo
• Qué recursos que son necesarios para lograr los cambios propuestos
• Comunicación (¿quién debe saber qué?)

Redacción de los pasos de acción.

Los pasos de acción son semejantes a objetivos bien escritos en su estructura y contenido pero, incluye información adicional. Primero, vamos a examinar como redactar un objetivo fuerte. Después, nosotros lo llevaremos un paso más hacia delante y escribiremos un paso de acción comparable. Posiblemente, ya se está trabajando con los objetivos de una propuesta de un fondo de subvención. Si este es el caso, usted tiene tiempo ahorrado, bases sólidas para tus pasos de acción.

Los mejores pasos de acción tienen muchas características en común con objetivos bien escritos. Estas características paralelas son:

• Específicos. Esto es, ellos dicen cuánto (Ej. 40 %) de lo que se quiere lograr (Ej. Cuál comportamiento, de quiénes o cuál es el resultado) el cuándo (Ej. Para 2010)
• Medible. La información relacionada con los objetivos puede ser recolectada, detectada u obtenida de los registros (por lo menos potencialmente)
• Alcanzable. No solamente son los objetivos posibles por ellos mismos, si no que es probable que su organización sea capaz de llevarlos a cabo.
• Relevantes a la misión. Tu organización tiene un claro entendimiento de cómo estos objetivos encajan con la visión y misión general del grupo.
• Tiempo. La organización ha desarrollado una línea de tiempo (una parte de la cual se ha hecho clara en los objetivos) para la cual estos podrán ser logrados.
• Desafío. Ellos retan al grupo a que fijen sus metas en mejorías significativas que son importantes para los miembros de la comunidad.

Ejemplo: Tu comunidad está trabajando en establecer una guardería, en el lugar, para los clientes de la clínica de salud comunitaria para el año 2010. Basados en los cambios deseados en el sistema, he aquí un ejemplo de la declaración de esta acción:

“Para Junio del 2009, todos los permisos reglamentarios necesarios serán obtenidos.”

Ahora, vamos a utilizar esta información y generar un paso de acción completo. Además de los criterios de los objetivos bien escritos, los pasos de acción dirigen los recursos necesarios, las barreras anticipadas y un plan de comunicación. Ahora completaremos los cinco criterios de los pasos de acción (qué, quién, para cuándo, cuáles recursos y comunicación) usando el ejemplo, “Para Junio del 2009 ...”

Criterio 1: ¿Qué acciones o cambios deben de ocurrir?

 Todos los permiso reglamentarios deben de ser obtenidos [ para suministrar a los clientes un sitio de cuidado de los niños]

Criterio 2: ¿Quién llevará a cabo estos cambios?

  Danelda Jackson y Tom Glinn, personal de la clínica de salud comunitaria

Criterio 3: ¿Para cuándo se lograrán estos cambios y por cuánto tiempo?

  2009, con el fin de abrir en el 2010. Se renovarán anualmente después de esto.

Criterio 4: ¿Cuáles recursos son necesarios para lograr los cambios propuestos? (Por ejemplo, los recursos pueden ser materiales, financieros o temporales)

Contratistas

¿Cuáles barreras potenciales pueden afectar estos pasos de acción? Las barreras para lograr el éxito pueden incluir:

• Compromiso vacilante por parte de los colaboradores
• Individuos claves o grupos opuestos a los esfuerzos
• Falta de interés sostenido en la iniciativa a nivel de la comunidad
• Eventos simultáneos tales como recesión económica o iniciativas paralelas o competitivas

El personal de la municipalidad de la cuidad se resiste a dar los permisos porque podría parecer que se intensificará el uso de la clínica.

Criterio 5: Comunicación (¿quién debe ser informado sobre estas acciones?)
El personal de la clínica, los patrocinadores y los residentes comunitarios deben de estar conscientes de la disponibilidad del lugar para el cuidado de niños en la clínica.

Nota: Puedes encontrar útil establecer una plantilla, en un programa procesador de textos, para un cuadro en el que puedas eficientemente indicar cada paso generado por tu grupo de planificación. El cuadro siguiente ha sido llenado con los criterios y ejemplos de información enlistada anteriormente.

 

Pasos de acción	Acción	Por quien	Cuándo	Recursos/apoyo necesario	Barreras potenciales/Resistencia	Comunicación
Para en Junio 2009,todos los permisos reglamentarios seran obtenidos.	Todos los permisos reglamentarios necesarios serán obtenidos de la agencia reguladora de guarderías, gobierno local, etc.	Danelda Jackson and Tom Glinn, personal de la clinica	Para Junio 2009 con el fin de abrir en el 2010	Contratistas	El personal de la municipalidad de la ciudad puede presentar resistencia para proveer los permisos ya que se puede creer que el uso de la clínica se intensificará	El personal de la clínica y los patrocinadores y los residentes comunitarios deben de estar conscientes de la disponibilidad de un sitio para el cuidado de los niños en la clínica.

Consulte la sección de Herramientas para obtener un cuadro en blanco para planificar tus medidas de acción.

Revise su plan de acción para completarlo a plenitud

Una vez que el proceso de planificación está completo, asegúrese de obtener la revisión y aprobación del plan final por parte de todos los miembros del grupo.

Evalúe el plan de acción:

•     Exhaustividad
•   Claridad
•   Viabilidad
•   Puntualidad
•   Flexibilidad

Recuerde que el plan de acción debe ser revisado ocasionalmente para hacerle modificaciones según las necesidades de la comunidad van cambiando. Sin embargo, al final, este “anteproyecto de la acción” podrá ser usado más allá del tiempo, a través de los sectores de la comunidad, y a través de asuntos de interés. Por lo tanto, procure hacerlo una herramienta poderosa para el cambio comunitario.

Llevarlo a cabo

Tu plan de acción completo puede contener muchos pasos de acción. Y mientras lo estés planeando cuidadosamente sobre una línea de tiempo, probablemente encontrarás pasos de acción que podrán ocurrir de manera simultánea. Por otra parte, puedes sentir la necesidad de priorizar el orden en el cual ejecutar los pasos de acción que se supone tomarán lugar en los primeros seis meses de tu iniciativa. Puedes encontrar más fácil la estrategia de ordenar o priorizar si te haces las siguientes preguntas:

• ¿Cuáles cambios son los más importantes o claves para los objetivos de la iniciativa?
• ¿Cuáles cambios podrían inspirar y animar a los participantes y construir la credibilidad dentro de la comunidad?
• ¿Cuáles cambios necesitan ser completados antes que otros puedan completarse? Por ejemplo, algunos cambios pueden requerir otros cambios y establecer otras relaciones.
• ¿Cuáles cambios son más fáciles o rápidos? ¿Puede la realización de estos dar un sentimiento de éxito a los miembros del grupo?

Parte de llevar a cabo los pasos de acción propuestos debe ser la tarea de mantener el compromiso e interés de los colaboradores. Un enfoque invaluable para fomentar estas relaciones de trabajo es la comunicación: comunicación sobre las fechas límites, las próximas reuniones de planificación, progreso, resultados, retroalimentación a medio término, etc.

Comunicar el progreso

La comunicación es primordial para el apoyo continuado y el compromiso dentro de todos los sectores de la comunidad. Siga planificando reuniones del grupo y reuniones adicionales de foros públicos, asegúrate de hacerlos públicos apropiadamente a través de los periódicos locales, en las listas de correos, etc. Comunícate con todas las audiencias relevantes, y déjales saber como su retroalimentación fue usada para modificar el plan de acción cuando fuera pertinente. Si lo deseas podrás referirte más tarde a la columna de “comunicación” de tu cuadro de paso de acción, para asegurarte de que te has contactado con todas las personas que necesitan saber sobre el estado de un paso de acción en particular.

Es mejor incluir un plan de comunicación en tu plan de acción y regularmente compartir información sobre el progreso y los resultados relevantes a la iniciativa. Y el mejor medio de contar con información importante para reportar es un plan de evaluación.

Documentar el progreso

Después que se ha trabajado arduamente para planificar e implementar los pasos de acción, tu grupo comunitario sin duda deseará encontrar un modo de medir su progreso hacia la visión. Es importante evaluar la iniciativa hasta que termine.
El propósito de la evaluación es documentar y medir el éxito o la realización de los pasos de acción. Desde la perspectiva del grupo de planificación:

• La evaluación te ayudará a aclarar los pasos de acción, entonces estos serán medibles.
• La documentación y evaluación te ayudan a refinar continuamente tu programa. Recuerde—un plan de acción es una guía que siempre está cambiando que puede ser modificada de acuerdo a las necesidades de la comunidad. Si la evaluación de los pasos de acción muestra éxitos, fallos u otro tipo de lecciones aprendidas, la información debe de ser aplicada a futuros ciclos de planificación o a una revisión general del plan de acción.
• Los datos de evaluación brindan información sobre los costos relativos y los esfuerzos de la tarea, entonces las actividades y el presupuesto pueden ser ajustados según sea necesario.

Es importante incluir la evaluación de los componentes según se vaya desarrollando tu plan de acción contra la implementación del mismo. Asegúrate que el plan de acción detalle como la información será recolectada, analizada y comunicada. Ya que el plan de acción será implementado por un periodo largo de tiempo, querrás poder documentar logros intermedios en una base mensual. Tales registros acumulativos te ayudan a identificar las tendencias en tasas de cambio comunitario y los sistemas a lo largo de varios años.

Celebra el progreso y revise/renueve el plan de acción

Aún las iniciativas más efectivas pueden verse beneficiadas de la reflexión en sus logros. Por lo tanto, se debe revisar su plan de acción tan frecuentemente como sea necesario, pero por lo menos anualmente. Organice revisiones en curso y discusiones en grupo del progreso y los cambios propuestos en el plan de acción. Y, cuando cambios nuevos e importantes ocurran (por ejemplo, un tan esperado cambio en la política por un empleador importante), celébrelo.

Sobretodo, enfóquese en las “pequeñas victorias” en lugar de crear “el programa perfecto.” Este enfoque podrá:

• Recompensar los resultados contra las acciones
• Ofrece múltiples oportunidades para celebrar
• Permite que los socios de la coalición trabajen juntos solicitando que cada uno realice su parte y no se le exija a todos dirigirse en un único curso de acción.
• Ofrece una medida sensible de progreso que puede ser monitoreado periódicamente para apoyar la mejora y la responsabilidad.

A lo largo de la evaluación del progreso, la celebración del progreso, y la renovación del plan de acción conforme el ambiente de la comunidad cambia en el tiempo, mantenga esta perspectiva clave:

La coalición comunitaria es un catalizador de cambio, ayuda a llevar a cabo una serie de cambios en la comunidad y en los sistemas relacionados con la misión, más que limitarse a entregar un simple programa o servicio. Mientras la evaluación tiene su lugar en todas las iniciativas, trate de enfocarse en la contribución más que en la atribución según la comunidad lleva a cabo su plan de acción.

En resumen

La planificación de la acción incluye:

•     Reunir un grupo de planificación en tu comunidad que cuente con:
  • Funcionarios claves
  • Líderes de base locales
  • Representantes claves de los sectores
  • Representantes de todos los sectores de la comunidad, incluyendo diversas etnias, culturas y grupos socioeconómicos.
•   Escuchar a la comunidad
•   Documentar los problemas que afectan el desarrollo saludable de los jóvenes
•   Identificar factores de riesgos y protectores
•   Desarrollar un marco de acción
•   Estar conscientes de los recursos y esfuerzos locales
•   Refinar la visión, misión, objetivos y estrategias de tu grupo
•   Refinar el blanco y los agentes de cambio escogidos por el grupo
•   Determinar cuáles sectores de la comunidad deben de ser involucrados en la solución
•   Desarrollar un lista provisional de los cambios que deben buscarse en cada sector
•   Construir el consenso en los cambios propuestos
•   Esbozar los pasos de acción para los cambios propuestos
•   Documentar el progreso de los avances en la creación de cambio en la comunidad y los sistemas
•   Renovación de los esfuerzos del grupo a través del tiempo

Cuando se hayan completado estas actividades, ¡celebra! (por ahora). Se ha desarrollado una guía de la acción.

Independientemente de la complejidad de los problemas que enfrentes en la comunidad, la planificación de la acción te ayuda a:

•  Entender la percepción de la comunidad tanto de los problemas que enfrenta como en sus potenciales soluciones.
• Asegurarse de tener participación inclusiva e integral por parte de los sectores de la comunidad en el proceso de planificación
• Cree consenso en lo que se puede y debe de ser hecho basado en la singularidad de los bienes y necesidades de la comunidad
• Especifique formas concretas en las cuales los miembros de la coalición comunitaria pueden tomar acción

Myles Horton, el difunto fundador del Centro Highlander, habló sobre “hacer el camino andando.” El trabajo de transformar las comunidades y los sistemas para promover el desarrollo saludable de la juventud podrá hacerse asociando a las personas de la localidad que se preocupan lo suficiente como para realizar los cambios. Según hacemos este importante trabajo, notamos que nosotros caminamos en las sendas de aquellos que han pasado por este camino antes que nosotros. Y, eventualmente, con aquellos que continuarán con esta causa después que nos hayamos ido.

___Entiendes lo que es la planificación de la acción.

___Entiendes por qué la planificación de la acción es importante  y cómo puede ésta ayudar a la comunidad a enfrentar un problema o tema de salud.

___Has revisado los ocho amplios componentes de un plan de acción.

___Tienes pautas para facilitar las reuniones del grupo, incluyendo: la resolución de conflictos, ofreciendo apoyo, construyendo consenso y guiando las sesiones de lluvias de ideas.

___Entiendes como diseñar clara y efectivamente declaraciones de visión, misión, objetivos y estrategias.

___Has revisado las pautas para desarrollar, categorizar y priorizar las estrategias dentro del contexto de tu comunidad.

___Has revisado las pautas para desarrollar los pasos de acción para dirigir el “qué”,”cómo”, “cuándo”, “recursos” y aspectos de “comunicación” del plan de las actividades del plan de acción.

___Entiendes la importancia y relevancia de la evaluación dentro del proceso de la planificación de la acción.

___Entiendes por qué es importante ver el rol del grupo de planificación en tu comunidad como un “catalítico para el cambio” contra un medio para crear el “programa perfecto”, y que las pequeñas victorias deben ser reconocidas y celebradas.

___Entiendes que el proceso de planificación de la acción es el “marcador para la acción” que siempre está cambiando, y por lo tanto requiere mantenimiento de las relaciones de trabajo colaborativo vía comunicación, retroalimentación y renovación del plan de acción en el tiempo.

Herramientas : Determinar la importancia de los cambios propuestos

Cambios Propuestos	¿Qué importancia tiene...	¿Qué tan factible es...
	Nada en absoluto      Todo en absoluto	Nada en absoluto      Todo en absoluto
	1 - 2 - 3 - 4 - 5	1 - 2 - 3 - 4 - 5
	1 - 2 - 3 - 4 - 5	1 - 2 - 3 - 4 - 5
	1 - 2 - 3 - 4 - 5	1 - 2 - 3 - 4 - 5

 

 

Herramientas: Determinar pasos de acción 

Paso de acción	Acción	De quién	Para Cuándo	Recursos / apoyo que se Necesita	Barreras de Resistencia/ potencial	Comunicación

 

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

Con la muerte en la autopista de otro estudiante de preparatoria, se hizo claro que la bebida en adolescentes de la Villa estaba fuera de control. Había grupos ebrios cada fin de semana, ya fuera en la casa de alguno cuyos padres estaban lejos, en bosques cercanos a la carretera o en otro lugar. Y cada fin de semana, aparecía, otro adolescente - ó 2 ó 3 –  lastimados o muertos en un accidente de tránsito camino a casa. Hubo sepulturas al lado de la carretera por toda la población, y los padres – tanto los que perdían a sus hijos, como aquellos que temían ser los siguientes en recibir una llamada tarde en la noche – decidieron que ya era suficiente.

Un pequeño grupo empezó a reunirse para discutir el problema. Cuando se dieron cuenta de que ellos sabían muy poco acerca de cómo abordarlo, se volvieron hacia la que era, para ellos, la más rápida y más fácil fuente de información disponible, la Internet, para intentar conseguir respuestas a algunas de sus preguntas. Encontraron algunos sitios en la red que listaban las mejores prácticas para combatir la bebida alcohólica en adolescentes, y otras que proporcionaban información de cómo involucrar a la comunidad en la planificación de un esfuerzo anti-bebida. Además, descubrieron varios foros en línea donde podrían compartir experiencias con otros grupos e individuos que trabajaban en el mismo asunto.

Decidieron formar una coalición, y una búsqueda en la red brindó información de como aproximarse a ello. Dándose cuenta que podrían necesitar financiación, buscaron sitios en la red de fundaciones y agencias estatales para ver quién podría estar interesado en lo que ellos estaban haciendo. Revisaron las estadísticas de bebida alcohólica en adolescentes en su población, estado y país, usando varios sitios en la red a nivel municipal y gubernamental, para entender como estaban en comparación con otras áreas, y para obtener información para usar en solicitudes de concesión de fondos o ayudas. Revisaron estrategias de abogacía, de cambios en políticas, planeación de programas y redacción de concesiones o subvenciones. Crearon un sitio en la red, y lo usaron para suscribir nuevos miembros.

En última instancia, ellos pudieron poner en marcha una campaña de múltiples componentes que resultó en leyes nuevas, estrictamente aplicadas, en contra de la venta o entrega de alcohol a menores, educación sobre alcohol en las escuelas, trabajo en espacio abierto con padres y otros miembros de la comunidad, con información y apoyo, y más atención en los medios de comunicación acerca del asunto. La mayoría de lo que ellos necesitaron para lanzar y llevar a cabo este esfuerzo, lo encontraron en Internet.

Si usted está leyendo esto, está usando el Internet como un recurso. Más y más trabajadores y activistas de la salud y comunitarios están utilizando esta enorme fuente de información y medio de comunicación como apoyo para su trabajo. En esta sección, discutiremos algunas de las maneras en que se puede usar la Internet para alcanzar las metas de tu comunidad, y explicaremos la lógica que está detrás de la Caja de Herramientas Comunitarias.

¿Qué queremos decir con: usar herramientas basadas en Internet para promover la salud y el desarrollo comunitarios

Empecemos por hacer la distinción entre Internet y herramientas basadas en Internet. La Internet como tal es simplemente los billones de sitios en la red, grupos de noticias, y otros sitios públicamente accesibles que pueden ser encontrados al navegar, usando motores de búsqueda, por referencias de amigos, selección de la semana, etc. Una herramienta basada en Internet puede ser un sitio específico en la red (como la Caja de Herramientas Comunitarias) que contiene información útil; una lista de correos electrónicos o grupos de noticias, donde cosas puestas diariamente te permiten continuar con las ideas, eventos y realidades políticas de tu campo, y discutirlas con otros que estén interesados; una revista en línea que contiene información útil; o el correo electrónico de un legislador clave, administrador de agencia, o colega. Brevemente, una herramienta basada en Internet para hacer trabajo comunitario podría ser virtualmente cualquier cosa útil a lo que puedes obtener acceso en línea, así tenga una URL (ubicación universal de recurso) o no.

La Internet es el depósito de almacenamiento de información y conocimiento más grande y más amplio jamás recopilada. También representa probablemente la red de comunicación más grande que el mundo ha conocido alguna vez. Con el click de un ratón, puedes mandar un mensaje instantáneo a un amigo al otro lado del mundo, mandar correo electrónico a una lista de cientos de personas, trabajar colaborativamente con alguien a quien nunca has conocido en persona, leer un artículo acerca de cualquier tema o mirar los catálogos – y a veces algunos de los contenidos actuales – de las bibliotecas más grandes del mundo.

Puedes conseguir también una enorme colección de información falsa, rumores, errores y absolutas mentiras. Es importante ser consciente de la confiabilidad de la fuente de cualquier información que consigues en la Internet, o de correos electrónicos o grupos de discusión. Si tienes alguna duda acerca de ello – y deberías tenerla, a menos que el sitio sea bien conocido por su confiabilidad o sea obviamente confiable – revisa la información con otras fuentes antes de asumir que es acertada. Incluso sitios confiables - El New York Times o Universidades principales, por ejemplo – cometen errores de vez en cuando. La diferencia es que ellos generalmente se corrigen tan pronto encuentran el error, mientras que sitios menos confiables pueden intencionalmente persistir en el error, o simplemente pueden no molestarse en cambiar su información una vez es publicada.

Dos sitios en la red que proveen algunas guías para distinguir buena información de la mala son: "Lista de criterios para evaluar fuentes de información provenientes de internet", de la Biblioteca de la Universidad de Wisconsin en Eau Claire; y "Criterios para Evaluar la Credibilidad de los Recursos WWW."

En otras palabras, la Internet puede ayudarte a encontrar casi cualquier información que necesites para hacer tu trabajo, y puede ayudarte también a hacer y mantener contactos necesarios. Hay diferentes clases de herramientas basadas en Internet que puedes usar, y diferentes propósitos para los que puedes utilizarlos:

Aprender cómo hacer el trabajo. Un sitio en la red – la Caja de Herramientas Comunitarias es el principal ejemplo, pero hay muchos otros, menos amplios – pueden contener información que te dirá como planear tu trabajo, iniciar una coalición, recaudar dinero, conseguir participación, etc.

Recolectar información. Esto obviamente incluye un amplio rango de posibilidades – no solo sitios en la red, sino también charlas y grupos de noticias, publicaciones en línea, catálogos de biblioteca, y otros recursos en línea. Algunos de los tipos más comunes de información que puedes estar buscando son:

• Demografía (edad, género, raza, etnia, ingresos, etc.). La fuente más común de esta información en los Estados Unidos es el Comité del Censo pero pueden encontrarse mucho en los sitios en la red del estado, condado, municipio, y agencias y departamentos federales y estatales. La información equivalente para Canadá puede ser encontrada en el sitio en la red del Censo Canadiense y en los sitios de provincias y ministerios.
• Leyes y regulaciones. Las leyes pueden ser encontradas en varios sitios en la red tanto para Estados Unidos como para Canadá. Entre los mejores están todas las leyes estatales de los Estados Unidos (vínculos a estatutos estatales que corresponden a artículos del Código Uniforme de Comercio); (acceso a todas las leyes federales de los Estados Unidos); (Las Leyes Generales de Canadá). Regulaciones de agencias municipales, del condado, estatales y federales generalmente pueden ser encontradas en los sitios en la red de las agencias (ver Recursos para una lista parcial de agencias federales).
• Financiadores y oportunidades de financiación. Una búsqueda bien definida en la red proporcionará los nombres de fundaciones que están interesadas en tu asunto, y sus sitios en la red te dirán cuando eres un buen candidato para su financiación o cuando no. Sitios en la red del estado u otras agencias gubernamentales también darán información acerca de lo que financian, cuanto hay disponible, y usualmente incluyen copias de las Solicitudes de Propuestas actuales (SDP). Los sitios en la red de organizaciones y coaliciones nacionales y estatales pueden tener también información u oportunidades de financiación.
• Mejores prácticas. Muchas agencias gubernamentales nacionales/estatales y provinciales de Estados Unidos y Canadá (por ejemplo, los Institutos Nacionales de Salud de los Estados Unidos,) tienen en sus sitios en la red listados y descripciones de programas y enfoques exitosos (algunas veces llamadas "mejores prácticas", algunas veces solo identificadas como programas exitosos o efectivos.) Organizaciones profesionales, coaliciones dedicadas a tu asunto y organizaciones que ponen en marcha programas exitosos pueden probablemente tener información en línea acerca de las mejores prácticas.
• Nuevos métodos, ideas, teorías o investigación en el campo. Publicaciones académicas y artículos de revistas, discusiones de charlas o grupos de noticias, y boletines informativos electrónicos o versiones electrónicas de periódicos, revistas y otros medios de comunicación pueden todos hacer esta información disponible en la Internet, o al menos decirle donde usted puede encontrar versiones impresas. Páginas en la red que contienen esta información pueden también incluir una dirección de correo electrónico al autor u otro experto, para que puedas contactarlo personalmente para discutir más a fondo las ideas.
• Datos y otra información “pura” a ser usados con própositos educativos u otros propósitos del programa. Información biográfica, hechos históricos, principios o fórmulas científicas, el texto de importantes documentos históricos o gubernamentales (La constitución de Estados Unidos, por ejemplo) 

Comunicarse con otros. La Internet te permite comunicarte con gente alrededor del mundo en poco tiempo, a través del correo electrónico, charlas y grupos de noticias, mensajería instantánea, conferencias por computador, etc. Entre las razones que puedes tener para hacerlo están:

• Compartir y discutir información y asesoramiento sobre tu trabajo, o sobre factores sociales o políticos que lo afecten, en grupos de noticias, salas de charla, foros, etc.
• Comunicarse directamente, por mensajería instantánea, conferencia por computador o correo electrónico con colegas, participantes, financiadores, colaboradores y otros. Puede también emplear el correo electrónico para pedir contribuciones a miembros o colaboradores; para anunciar programas o eventos; para discutir casos individuales o situaciones con otros involucrados; para hacer preguntas a colegas o expertos; o para organizar e implicar en abogacía (ver abajo).
• Usar un sitio en la red para tener tu mensajería, anunciar tus servicios, y publicar mensajes y otros materiales importantes para participantes, miembros, miembros de junta, personal y otros.

Distribuir material educativo o informativo a los participantes. Muchos cursos universitarios usan la Caja de Herramientas Comunitarias (CHC) como texto, por ejemplo, y envían a los estudiantes directamente al sitio en la red de la CHC para lectura del curso.

Dirigir empresas. Organizaciones sin fines de lucro y de base, como muchos individuos, usan la Internet para encontrar y contactar suministradores; tiendas de comparación; pedir materiales, equipo y suministros; pagar cuentas; anunciar puestos de trabajo; y vender o hacer publicidad de servicios y productos.

Implicar en abogacía. La Internet puede ser del máximo valor para un esfuerzo de abogacía.Correos electrónicos, sitios en la red, listas de correos y grupos de discusión permiten a un grupo de abogacía organizarse, movilizar miembros para la acción, contactar desarrolladores de políticas, conducir investigación de abogacía y educar a un grupo electoral, así como al público general, acerca de un asunto.

¿Por qué usar herramientas basadas en Internet para promover la salud y el desarrollo comunitarios?

¿Por qué es tan importante el uso de la Internet? ¿Por qué no seguir trabajando con los mismos canales de comunicación e información que siempre hemos usado - correo, teléfonos, bibliotecas, y los medios de comunicación, entre otros? Debemos continuar usando todos aquellos canales, pero el añadir la Internet puede expandir y facilitar grandemente las posibilidades de nuestro trabajo. La razón tiene que ver con ambos, el alcance y la naturaleza de la Internet.

Primero, el alcance: la Internet es verdaderamente internacional, y no conoce fronteras. Incluso en lugares donde no hay electricidad, hay posibilidad de acceder a Internet por satélite y con el uso de computadores que trabajan con energía solar. Esto significa que virtualmente cualquiera puede tener acceso al enorme almacén de información y potencial en el ciberespacio, y puede comunicarse con otros en lugares distantes. Tal poder puede ser utilizado de modo indebido – los terroristas toman ventaja de la Internet todo el tiempo, por ejemplo – pero puede también crear oportunidades previamente inimaginables para el desarrollo económico, social, político, intelectual y humano.

Hay, por supuesto, algunas limitaciones aquí. Una es la disponibilidad de hardware. Ciertamente, los pobres, especialmente en naciones en desarrollo, probablemente no pueden ser dueños de computadores – un computador portátil representa considerablemente más que los ingresos anuales de una familia en varios países – pero pueden acceder a ellos a través de organizaciones no gubernamentales (ONG), proyectos gubernamentales, escuelas u otros canales. En general, el asunto del acceso es serio para una buena proporción de la población mundial.

Tal vez una barrera igualmente seria es la de la alfabetización. Probablemente una gran mayoría de la población mundial con bajos ingresos (tal vez una mayoría de la población total del mundo) es completamente o funcionalmente analfabeta, e incluso muchos que no son analfabetos no son fluidos en inglés o uno de los otros lenguajes comunes en los sitios en la red. La traducción es una respuesta, pero el espectro del material disponible es tan extenso – los sitios en la red se numeran en billones, e incrementan diariamente – lo cual hace difícil de imaginar cualquier opción de verdadera traducción efectiva a través de software, dirigida al problema. El asunto de la alfabetización es incluso más espinoso, dado que mucha de la población analfabeta del planeta, tiene muy poca oportunidad para ir a la escuela, y muy poco apoyo– gubernamental o de otra manera – para cambiar su situación.

Esto dice que quedan millones de personas quienes pueden beneficiarse directamente por el uso de la Internet, y millones más quienes pueden ser ayudados por ella como un resultado.

Segundo, por su propia naturaleza, la Internet es casi ciertamente el medio más democrático jamás ideado. El acceso a la gran mayoría de sitios es gratis. Su tamaño y alcance son tales que cualquiera que pueda ponerse en línea puede aprender casi cualquier cosa. A nadie se le niega el derecho a decir lo que desea, a contactar a quien quiera, o a ir casi donde quiera electrónicamente, al menos por las restricciones de la Internet como tal.

Más aún, la naturaleza del medio hace posible que un mensaje sea transmitido a un receptor en cualquier parte del mundo, o para enviar el mismo mensaje a miles o incluso millones de personas en muy poco tiempo. La Internet elimina no solo las barreras físicas de tiempo y espacio, sino también las sociales. Las palabras de cualquiera pueden ser enviadas a cualquiera otro, y juzgadas solamente por su contenido, más que por la apariencia o aparente nivel socioeconómico de quien lo envía. Todos son iguales al teclado, al menos en algunos aspectos.

Hay gobiernos que monitorizan y limitan el uso de la Internet por razones políticas. Es difícil para ellos detener cada actividad que quieran, pero la amenaza de ser atrapado indudablemente previene a varios de los ciudadanos de navegar libremente. En algunos casos, esos gobiernos pueden cortar el acceso a grandes partes del sistema, pero la gente continua encontrando maneras de evitar las barreras.

Dadas esas dos excepcionales características de la Internet – su gran tamaño y su naturaleza democrática – hay varias razones por las que las herramientas basadas en Internet tienen un enorme potencial para la salud y el desarrollo comunitarios.

• Dan acceso al conocimiento e información a todo el mundo – no solo para aquellos que pueden usar bibliotecas o universidades, no solo para aquellos que disfrutan una prensa libre y fiable, no solo para aquellos que viven en países desarrollados, no solo para aquellos que son educados o acomodados. Así, ellos construyen la capacidad en la gente para encontrar soluciones para sus preocupaciones.
• Hacen posible para la gente el cambio su vida y el cambio de las comunidades en sí, sin tener que depender de otros más educados o sofisticados para “salvarlos”.
• Ayudan a distribuir poder y control más equitativamente a través de las sociedades. Si el conocimiento es poder – y el uno ciertamente tiene mucho que ver con el otro – entonces el acceso a la información, información acertada, y a la verdad, son todos ellos claves para el poder, claves que la Internet puede proveer.
• Ayudan a combatir la ignorancia y malinformación (también la desinformación – las mentiras intencionales que gobiernos, corporaciones, instituciones, y otras entidades a veces dicen para mantener el control o para proteger sus propios intereses).
• Facilitan a la gente el entender como pueden efectuar un cambio social, y por lo tanto estar más dispuestos a intentarlo.
• Dan a la gente modelos a seguir. Esto es cierto en varios sentidos: las herramientas basadas en Internet pueden ayudar a la gente a descubrir las mejores prácticas y procesos que pueden probablemente funcionar en sus comunidades. Pueden, al exponer a la gente a un rango de posibilidades, cambiar sus metas y el sentido de lo posible. Y pueden presentar modelos individuales de rol – bien individuos con quienes los usuarios de la Internet puedan establecer contacto directo, o simplemente perfiles de otra gente como ellos quienes han sido capaces de hacer buenas cosas. Muchos sitios en la red de ONG y organizaciones de desarrollo - Oxfam America vienen a la mente – perfiles de gente como: granjeros, trabajadores de fábricas u otros sujetos ordinarios que han logrado y producido una diferencia en sus comunidades.
• Ponen a la gente preocupada por la salud y el desarrollo comunitarios en contacto entre sí, así ellos pueden actuar como mutuo apoyo, y pueden difundir su propio conocimiento y experiencia más lejos.
• Incrementan la facilidad y efectividad de la abogacía, particularmente para aquellos que de otra manera no tienen voz. Como se discutió arriba, las herramientas basadas en Internet pueden movilizar e instruir a la gente en la acción, proveer información sobre asuntos y facilitar la planeación estratégica para cambios de políticas.
• Pueden facilitar acceso a funcionarios elegidos y designados. La mayoría de estos funcionarios ahora tienen sitios en la red y correo electrónico, y pueden ser contactados directamente a través de ellos.
• Pueden ayudar a asegurar la responsabilidad de aquellos oficiales y de cuerpos de supervisión. Actas de sesiones y audiencias gubernamentales y legislativas, registros de votación de los legisladores, contribuciones corporativas a la política, y una gran cantidad de otra información relacionada con la responsabilidad oficial está disponible en la Internet, así como también los detalles de las Actas de Libertad de Información de los Estados Unidos, a través de lo cual se puede obtener incluso más información.
• Pueden acortar el tiempo de respuesta a las emergencias de la comunidad o al abordaje de las necesidades de la comunidad. La Internet y los correos electrónicos pueden movilizar voluntarios, suministros, y financiación para hacer frente a desastres o para alertar la comunidad y abordar los asuntos de la comunidad. La abrumadora respuesta internacional al tsunami de diciembre de 2004 en el Océano Índico fue debida en gran parte a la Internet.
• Promueven y facilitan la colaboración entre individuos y organizaciones a todos los niveles. La Internet hace mas fácil para individuos y organizaciones el trabajar juntos, especialmente si están geográficamente separados. Una propuesta colaborativa de financiación, por ejemplo, puede ser trabajada por diferentes personas al mismo tiempo.

¿Quién puede usar las herramientas basadas en Internet para hacer trabajo comunitario y en salud?

La corta – y acertada – respuesta es todo el mundo. La Internet es particularmente útil para quienes quieren alcanzar a mucha gente en poco tiempo, o quienes quieren alcanzar gente de 30 años o menos (gente que ha crecido con computadoras, y quienes los usan constantemente). Algunos ejemplos:

• Profesionales y organizaciones profesionales usan grupos de noticias y sitios en la red para discutir asuntos, conducir abogacía, planear y organizar conferencias (incluyendo conferencias por computador que actualmente toman lugar en el ciberespacio), y colaborar en investigación y otros trabajos.
• Organizaciones de base y basadas en la comunidad usan la Internet para informar a la comunidad acerca de sus servicios, para comunicarse unos con otros, para buscar las mejores prácticas, para buscar y concursar para la financiación, y para mantenerse actualizados sobre situaciones políticas que los afectan.
• Organizaciones e iniciativas más amplias sin fines de lucro usan la Internet para publicitar sus asuntos, resaltar sus retos y éxitos y para conseguir dinero.

Oxfam America, reaccionando rápidamente al Tsunami de 2004 en el Sur de Asia, construyó un sitio en la red que pretendía recolectar $2.5 millones en dos meses como esfuerzo de alivio. En vez de eso recolectaron mas de $8 millones en menos de 2 semanas – tal es el alcance y poder de la Internet

• Activistas comunitarios usan la Internet para organizarse e investigar sus asuntos.
• Activistas políticos usan la Internet para movilizarse a favor o en contra de candidatos y los asuntos de los que se preocupan. (MoveOn.Org es una organización basada en Internet que puede alinear grandes números de personas para contribuir y firmar peticiones a través del uso de un sitio en la red y una enorme lista de correo electrónico.)
• Participantes y beneficiarios de organizaciones e iniciativas en salud y servicios comunitarios usan la Internet para comunicarse, para aprender acerca de asuntos políticos y sociales que afectan a sus organizaciones y para practicar la abogacía (al enviar correos electrónicos a legisladores, por ejemplo).
• Estudiantes de disciplinas relacionadas a la salud y servicios comunitarios usan sitios como la Caja de Herramientas Comunitarias para aprender acerca de sus campos, encontrar oportunidades de prácticas y trabajo, y para comunicarse con otros con intereses similares.
• Ciudadanos ordinarios con interés en un tema o asunto, como los padres preocupados por el abuso de alcohol en adolescentes en la introducción de ésta sección, pueden usar la Internet para aprender más acerca de eso y para hacer conexiones con otros con intereses similares.

¿Cuándo puedes usar herramientas basadas en Internet?

Hay veces en las que las herramientas basadas en Internet son particularmente útiles.

• Cuando se quiere construir la capacidad de la comunidad para solucionar sus propios problemas. Un sitio como la Caja de Herramientas Comunitarias puede ayudar a activistas comunitarios, grupos de base, y ciudadanos interesados a adquirir las habilidades, el conocimiento y confianza necesarios para crear soluciones a los problemas de la comunidad construidas desde el propio lugar, y a hacer el trabajo a largo plazo en un cambio social que lleva a mejores estilos de vida para cada uno.
• Cuando se está empezando un programa, iniciativa u otro esfuerzo con poca información. Las amplias fuentes de información de la Red de Alcance Mundial (WWW) pueden ayudarte a evaluar las necesidades de tu comunidad, aprender acerca de tu asunto, encontrar las mejores prácticas, determinar que ha funcionado en otra parte, etc.
• Cuando se necesita comunicarse con un gran número de personas (y decides o te embarcas en una acción) rápidamente. El correo electrónico, un sitio en la red o una lista de correos hacen posible comunicarse con y movilizar a un gran número de personas rápida y fácilmente.
• Cuando se necesita aprender o entender leyes o regulaciones. Cuando es un asunto de verificar la cantidad de presión en la que su organización libre de impuestos puede legalmente  implicarse, o de las obligaciones ambientales de esa fábrica que expele tanto humo al final del pueblo, todo esto está disponible en la Internet.
• Cuando se necesita información para una solicitud de subvención u otra posibilidad de financiación. Estadísticas, la historia de tu asunto y lo demás que esta fuente haya financiado puede ser útil y puede ser todo encontrado en la red.
• Cuando se quiere mandar tu propio mensaje, o establecer un lugar para que cada uno de los involucrados en tu organización o esfuerzo puedan comunicarse. Puedes de hecho matar dos pájaros con una sola piedra aquí, al establecer un sitio en la red con la característica de discusión. Tú, o alguien más que esté calificado, puede servir como moderador o experto en el campo en orden a responder preguntas y guiar las discusiones en direcciones productivas.

La lógica subyacente a la Caja de Herramientas Comunitarias como una herramienta basada en Internet para la promoción de la salud y el desarrollo comunitarios

Desde 1995, el Grupo de Trabajo en la Promoción de la Salud y el Desarrollo Comunitarios de la Universidad de Kansas, ha estado construyendo la Caja de Herramientas Comunitarias como un recurso gratuito, basado en la Internet para promoción de la salud y el desarrollo comunitarios. Con el fin de crear un recurso tan completo como sea posible, el equipo de la Caja de Herramientas Comunitarias primero intentó entender los componentes del trabajo en la promoción de la salud y el desarrollo comunitarios. ¿Qué tienes que saber y hacer primero, y a dónde tienes que ir desde allí, en trabajo de la promoción de la salud y el desarrollo comunitario, con el fin de fomentar cambios que conduzcan a la mejoría en la calidad de vida de los miembros de la comunidad?

Nosotros traemos un marco de trabajo para el trabajo de la promoción de la salud y el desarrollo comunitario que incluye 5 componentes:

1. Entender el contexto del trabajo y de planeación colaborativa
2. Acción e intervención comunitaria
3. Cambios en los sistemas y en la comunidad
4. Cambios amplios en el comportamiento y mejoras en los resultados a nivel de la población
5. Mantener el esfuerzo

Cada uno de esos cinco componentes a su vez se divide en un número de competencias centrales (un total de 16) que define aún más cada componente y divide el trabajo en elementos manejables.

Miraremos cada uno de los cinco componentes y sus competencias básicas separadamente, pero primero, llamaremos la atención sobre 3 suposiciones básicas – principios de guía – que funcionan a través de la Caja de Herramientas Comunitarias.

• La visión, misión y filosofía de una organización deben ser consistentes entre sí.  Cualquier esfuerzo – bien sea una intervención o servicio, un movimiento por cambios en comportamiento o política, una campaña de abogacía, una protesta contra una acción planeada o actual – debe tener una clara visión, una misión que apoye la visión y una base filosófica que refleje la visión y la misión. La visión, misión y filosofía deben guiar cada decisión que tome la organización, desde qué financiación perseguir hasta cómo se relacionan los participantes y el personal con otras organizaciones y con la comunidad
• Casi cualquier esfuerzo se beneficiará de un proceso participativo. Tal proceso envuelve a todos los interesados – particularmente aquellos que son el foco de tu trabajo – en la planeación e implementación de cualquier cosa que los afecte. Eso a veces significa educarlos para que puedan tomar decisiones informadas, y proveer la información que necesiten para entender claramente las posibilidades y limitaciones del esfuerzo en que se están embarcando.

           Puede haber varios niveles de involucración, desde consultoría hasta participación total.

Hay dos razones excelentes para emplear un proceso participativo:

• Es respetuoso y justo  Es arrogante e irrespetuoso, así como patentemente injusto, tomar decisiones para otras personas sin consultarlos, sin importar cuán bien intencionadas puedan ser.
• Es más efectivo. Puedes estar mucho más cercano al éxito si la gente invierte y se siente dueña de un plan, un programa, una iniciativa, una intervención o una política que si sienten que les ha sido impuesta.

De nuevo, en seguimiento de la primera de nuestras suposiciones, la estructura organizacional debe reflejar el mismo nivel de participación para el personal en las decisiones que los afecten. Las mismas razones se aplican para organizaciones e interesados – es más justo, y funciona mejor. Es a veces difícil convencer a los administradores de organizaciones y a los directores de negocios de que el proceso participativo es más exitoso, pero un estudio de las 20 mejores compañías para que la gente trabaje - donde, en general, la participación era una parte integral de la relación empleado-empleador – también encontró que estaban dentro de las más rentables dentro del sector de sus industrias o negocios. El hecho es, que los estudios han mostrado repetidamente que cuanto más control tenga la gente sobre su trabajo – incluso trabajos con alto nivel de stress – y cuanto más respeto se le da, menos stress experimentan y más productivos son.

Hay, realmente, momentos en que el proceso participativo simplemente no es posible. El tiempo puede ser mucho de la esencia del problema – la vida de la gente puede estar en juego, como en una emergencia, como en un esfuerzo de alivio de una emergencia o una operación militar. Algunas de las personas que se quieren involucrar pueden estar tan inamovible que simplemente no tiene sentido incluirlos. (Esto es más raro de lo que la mayoría de la gente piensa, pero sí pasa: fundamentalistas religiosos e ideológicos, particularmente pueden estar indispuestos para considerar la posibilidad de que las ideas o posiciones de los otros pueden ser legítimas.) Bajo aquellas circunstancias, el proceso participativo no es la mejor idea.

Liderazgo servicial y liderazgo colaborativo asumen ambos el liderazgo de un proceso participativo.

La ética es importante. Esto no solo significa adherirse a la ética de tu campo profesional, si es relevante, sino también comportarse como quieres que se comporten los demás contigo. Como una organización y como un individuo, debes tratar a los demás con respeto y justicia, y reconociendo su trabajo y contribuciones. Nunca debes abusar del poder que tengas, y debes usarlo en cambio para tu causa y trabajo. Una posición ética debe ayudarte en tus negociaciones con los participantes; colaboradores y otras organizaciones e instituciones; personal; juntas, y otros dentro de tu organización; financiadores, contribuidores y miembros; desarrolladores de políticas; y la comunidad.      

Los componentes de la salud y el desarrollo comunitarios, y sus respectivas competencias básicas

• Entender el contexto y planificación colaborativa. El contexto de un asunto de salud o comunitario encuadra la historia, cultura, carácter y nivel socioeconómico de la comunidad como tal; la naturaleza del asunto y su relevancia y frecuencia en la comunidad en cuestión; la cultura, tamaño, actitudes y otras características de la población diana;y las personalidades involucradas en todas estas áreas y sus relaciones con las demás.

Seis competencias básicas, o habilidades fundamentales, contribuyen al trabajo de comprender el contexto y la planeación colaborativa:

1. Crear y mantener coaliciones y sociedades colaborativas es una manera de engranar una variedad de sectores, tales como agencias gubernamentales y comunidades de fe, en un propósito común; escuchar las preocupaciones y necesidades de todos los sectores; y reunir un amplio rango de ideas y perspectivas.
2. Evaluar las necesidades y recursos de la comunidad, tales como la necesidad de servicios de salud más asequibles o la presencia de grupos de base en abogacía, basar el trabajo en lo que es localmente importante y disponible.
3. Analizar los problemas y metas identificadas en la comunidad con los compañeros de la comunidad ayuda a localizar los factores personales y grupales – conocimiento y habilidades, o historia de cuidados o discriminación – y factores ambientales - accesos y barreras, apoyo y recursos, políticas más amplias – que pueden afectar el problema actual y futuros prospectos para el logro de metas.
4. Desarrollar un marco de trabajo o modelo de cambio ayuda a definir como la comunidad intenta abordar su situación actual, tal como bajas tasas de inmunización infantil, hasta mejoras sostenidas en los resultados a nivel de la población.
5. Desarrollar planes estratégicos y de acción establece el proyecto para llegar desde una visión conseguida desde la comunidad (Programa de Juventud Saludable) hacia mejoras en los resultados a nivel en la población (cambios en las tasas de embarazo en adolescentes o abuso de drogas o alcohol)
6. Construir liderazgo ayuda a asegurar que la comunidad en sí misma pueda continuar generando un equipo de gente para desarrollar y sostener las relaciones y transformar las condiciones necesarias para el cambio comunitario. 

Acción e intervención comunitaria. Una vez que te has envuelto en evaluación comunitaria y has usado los resultados para formular un plan, tienes que tomar acción en orden a efectuar un cambio. Los planes de acción deben fluir desde la estrategia global que tienes, y deben encaminarse a producir los resultados que el proceso de planeación colaborativa ha identificado como importantes. Tu acción debe, en la mayor medida que sea posible, involucrar a todos los sectores de la comunidad, y encuadrar la diversidad de la comunidad. A estos fines, 3 competencias básicas están ligadas a este componente de salud y desarrollo comunitarios:

• Desarrollar una intervención implica seleccionar y usar componentes de intervención basados en un análisis de los factores contribuyentes y recursos disponibles. Por ejemplo, una intervención comprehensiva para incrementar la inmunización infantil puede incluir elementos tales como: proveer información y aumentar habilidades (educar a los padres acerca de cómo funciona la vacunación y de qué protege a los niños); modificar accesos, barreras y oportunidades (trabajo expandido en espacio abierto, provisión de transporte); y modificar políticas (ofrecer vacunación como parte de otras visitas a la clínica).
• Incrementar la participación y la representación trae las voces de quienes tienen mayor experiencia en el asunto (juventud, minorías de lenguaje), y que también a veces se resisten a involucrarse, así como también involucra tantos sectores de la comunidad como sea posible. Todo esto incrementa el sentido de pertenencia de cualquier acción en los involucrados.
• Aumentar la competencia cultural hace posible para gente de diferentes contextos trabajar juntos, y entender y respetar las creencias culturales y prácticas de los otros. Tal entendimiento y respeto incrementa la coherencia comunitaria, y ayuda a los esfuerzos a mejorar la calidad de vida para todos en la comunidad. La competencia cultural, también contribuye al logro de otras competencias como construir liderazgo comunitario y desarrollo de estrategias y planes de acción a través de mejora en la comunicación y reconocimiento de las habilidades de los otros.

 Cambios en la comunidad y en los sistemas. El causar cambio permanente en una comunidad exige más que simplemente crear y poner en marcha una intervención. La intervención pude tener un efecto inmediato en el asunto que te preocupa, pero esto es bastante raro. En orden a causar cambio permanente, a veces tienes que cambiar tanto los sistemas que la afectan - políticas, mecanismos de financiación, educación, etc. – como la comunidad como tal - actitudes, costumbres sociales…las cosas que la gente da por sentadas. En orden a hacer este tipo de cambios, puedes tener que tomar una aproximación multi-enfocada, trabajando con varios sectores de la comunidad al mismo tiempo. Tres competencias básicas ayudan en este esfuerzo:

• Abogacía para el cambio. La abogacía puede ir desde tratar de convencer a un comerciante local a no vender tabaco a menores de edad hasta organizar una campaña nacional contra una acción militar propuesta. Puede estar dirigida a individuos, corporaciones, instituciones, legisladores u otros funcionarios públicos, o estar dirigida directamente a la opinión pública a través de los medios de comunicación. La defensa efectiva lleva un esfuerzo orquestado que incluye tanta gente como es posible, toma en cuenta y se encuentra con opiniones contrarias, y usa una variedad de escenarios y tácticas.
• Influenciar el desarrollo de políticas. Tanto las políticas informales como las formales pueden necesitar ser repensadas con el propósito de causar cambios a largo plazo. Crear un entorno más seguro para los niños, por ejemplo, puede involucrar una reestructuración de las leyes de drogas (permitir más educación preventiva, y mayor énfasis en el tratamiento en contraposición al encarcelamiento); un cambio en las políticas en los sitios de trabajo (asistencia de día en el sitio o subvencionada, horarios flexibles, etc.); expansión de la educación en nutrición y programas de alimentación; más actividades estructuradas para niños y juventud en la comunidad; estrategias de políticas comunitarias; etc. Cambiar aquellas políticas puede requerir una combinación de abogacía legislativa directa trabajar con la comunidad empresarial, conducir una campaña por los medios de comunicación, y negociar con funcionarios y agencias de la comunidad.
• Evaluar la iniciativa. La evaluación hace posible ver (y mejorar) los efectos de tu trabajo en el tiempo, y entender su impacto en los indicadores indirectamente relacionados con el cambio en la comunidad. No solo te permite hacer cambios que se reflejen en los cambios sobre la marcha en la población y que respondan a lo que has aprendido, sino que te muestra en qué medida te estás dirigiendo al cambio en la comunidad y los sistemas. Así, una evaluación de una iniciativa para reducir el tabaquismo en mujeres embarazadas ha mostrado que un número significativo de participantes que lo dejan durante el embarazo puede estar relacionado con una subsecuente disminución en el número esperado de bebés con bajo peso al nacer.

Cambios amplios en comportamiento y mejoras en los resultados a nivel de la población. ¿Cómo afectamos el comportamiento de suficiente gente en suficientes lugares para mejorar los resultados globales? Cambiar los resultados a nivel de la población requiere cambios en comportamientos de un gran número de personas. Con el fin de conseguirlo, estados, comunidades y organizaciones pueden emplear esfuerzos de mercadotecnia social que incluyan mensajes promocionales, y que incorporen cambios en el entorno que hagan los comportamientos deseados más fáciles y recompensantes. Para incrementar la implicación cívica, una campaña puede incluir mensajes en los medios que enfaticen las consecuencias benéficas de la implicación ciudadana, facilitar el acceso a la votación (a través del registro simplificado, más sitios de votación en los vecindarios, transporte gratis a los sitios de votación, etc.), y la capacidad aumentada de los ciudadanos de proponer legislación por petición, permitiendo recompensas aumentadas por su compromiso. Una competencia básica apoya este componente:

• Implementar una campaña de mercadotecnia social. La mercadotecnia social aplica las técnicas del marketing comercial a las metas sociales, "vendiendo" cambio en comportamiento en muchas partes de la misma manera que los manufacturadores venden productos. La mecadotecnia social encuesta a "clientes" potenciales – aquellos cuyo comportamiento necesita cambiar – organiza por segmentos el mercado (decide a quién apelar y cómo), con arte cuidadosa y colocando mensajes para llegar a la audiencia que se pretende, maximiza beneficios y minimiza costos para el cliente, apoya el cambio, y evalúa continuamente y reajusta la campaña para hacerla tan efectiva como sea posible.

Mantener el esfuerzo. Como la Caja de Herramientas Comunitarias enfatiza continuamente, el trabajo de salud y desarrollo comunitarios nunca está realmente terminado. Una vez que una intervención es lanzada, tiene que ser mantenida en el tiempo tanto como sea necesario. El verdadero cambio comunitario – cambio que involucra cambios en el sistema y las actitudes, cambios en la política, etc. – puede llevar años o décadas.  Incluso una vez se ha conseguido, todavía necesita ser mantenida si no quieres perder terreno. Tanto el trabajo como la financiación deben continuar, o nunca alcanzarás tu meta última de una mejoría en las vidas de los miembros de la comunidad. Las 3 competencias básicas finales están dirigidas a mantener todo andando indefinidamente, o durante el tiempo necesario.

• Escribir una solicitud de subvención para la financiación. Tanto como para muchas de las cosas que de otro modo podemos desear, el dinero es necesario para casi cualquier esfuerzo en salud o desarrollo comunitario. Entender dónde buscar financiación tanto pública como privada, y cómo escribir exitosamente una propuesta de concesión, son habilidades esenciales para cualquier organización que quiera hacer trabajo comunitario.
• Mejorar la gestión y desarrollo organizacional. Si vas a mantener tu trabajo por un largo tiempo, tu organización tiene que estar bien gestionada y estructurada para el largo recorrido. Hay diferentes modelos de entre los cuales escoger, pero independientemente del que uses, tienes que poder pagar las cuentas y al personal a tiempo, entregar efectivamente los servicios, reclutar participantes, arreglar problemas internos y externos, usar tus activos bien, trabajar con otras organizaciones, y desarrollar sistemas que faciliten hacer las cosas. En fin, tienes que poder gestionar el trabajo, el personal, relaciones externas y dinero, tan eficiente y dignamente como sea posible.
• Sostener el trabajo o iniciativa. Demasiado a menudo, la financiación de una fuente particular está limitada en el tiempo. Las personas – promotores y miembros claves del personal de las organizaciones – vienen y van, creando variaciones en patrones organizacionales y brechas en la memoria organizacional. Las comunidades cambian, requiriendo cambios en servicios o metas. Nueva investigación impulsa el trabajo en una dirección inesperada. A pesar de esas disrupciones, la organización y su trabajo tienen que continuar si quieres efectuar un cambio real. Debes encontrar maneras de continuar – de reemplazar financiación perdida, de institucionalizar tu trabajo en la comunidad, de continuar contratando gente que hará un excelente trabajo, de responder a los cambios en la población o en la comunidad. Mantener el esfuerzo, llega a ser parte de tu trabajo en cierto punto, y permanecerá siéndolo a lo largo de la vida de la organización. 

Creemos que la Caja de Herramientas Comunitarias es la herramienta de construcción de capacidad más amplia disponible en la Internet, tanto en la amplitud de su visión como en el volumen de información que provee. Sin embargo, como hemos discutido en ésta sección, hay otras incontables herramientas, de varios tipos disponibles en el ciberespacio, y la mayoría de ellas provee información o servicios que la Caja de Herramientas Comunitarias no provee. Explora la Caja de Herramientas Comunitarias, pero explora también otras opciones, especialmente si estás en búsqueda de información específica – información de censos, métodos de cómo hacer tu trabajo, resultados de investigaciones, etc.

El espíritu en el que la Internet civil fue creada fue uno de cooperación e idealismo. Sus fundadores creyeron que sería el medio más democrático de la historia, y que allí habría oportunidades para que casi todos aprendieran o enseñaran algo. En ese espíritu, nuestra meta no es competir contra otros sitios en la red, sino más bien ayudar a tu organización a llegar a ser lo mejor y más efectiva operando en salud y desarrollo comunitario que sea posible. Si trabajamos todos juntos, y usamos bien las herramientas basadas en Internet, podemos ayudar a hacer del mundo un lugar mejor, una comunidad a una.

En resumen

La Internet es un vasto almacén de información y experiencia, donde los constructores de comunidad pueden encontrar instrucción, información, vínculos a otros con preocupaciones similares, posibilidades de financiación, y casi a cualquier cosa que necesiten para engranar su trabajo. Las herramientas basadas en Internet para la salud y el desarrollo comunitario – sitios en la red como la Caja de Herramientas Comunitarias que proveen información e instrucción; sitios de universidades; sitios gubernamentales; periódicos y otros sitios de medios; enciclopedias y bases de datos en línea; grupos de noticias, listas de correos, salas de charla y otros sitios que permiten comunicación entre constructores de comunidad; y el correo electrónico – pueden contribuir todas poderosamente en dirección a hacer el trabajo. Son asequibles a todos, trascienden fronteras geográficas, y hacen posible para las comunidades encontrar sus propias respuestas a sus problemas.

La Caja de Herramientas Comunitarias es una herramienta basada en Internet que apunta a construir la capacidad de grupos de base y grupos basados en la comunidad y organizaciones para actuar efectivamente en  asuntos de salud y comunitarios, y a hacer cambio social positivo en sus comunidades. Para éste fin, hemos identificado 5 componentes básicos de la salud y  el trabajo comunitario, cada uno con sus propias competencias básicas, y hemos organizado la Caja de Herramientas Comunitarias de modo acorde:

Entender el contexto de trabajo y planeación colaborativa

• Crear y mantener coaliciones
• Evaluar los recursos comunitarios
• Analizar los problemas y metas identificados por la comunidad
• Desarrollar un marco de trabajo o modelo de cambio
• Desarrollar planes de acción y estratégicos
• Construir liderazgo

Acción e intervención comunitaria

• Desarrollar una intervención
• Incrementar la participación y representación
• Aumentar la competencia cultural

Cambios en la comunidad y en los sistemas

• Abogacía para el cambio
• Influenciar el desarrollo de políticas
• Evaluar la iniciativa

Cambios generalizados en el comportamiento y mejora en los resultados a nivel de la población

• Implementar una campaña de mercadotecnia social

Sostener el esfuerzo

• Escribir una solicitud de subvención para la financiación
• Mejorar la gestión y desarrollo organizacional
• Sostener el trabajo o iniciativa

La Caja de Herramientas Comunitarias es, según creemos, la herramienta más comprehensiva de construcción de capacidad de la red, con miles de páginas con información de cómo hacer para activistas en salud y comunitarios. Pero no es la única herramienta valiosa o útil basada en Internet. Hay miles de sitios que pueden ser útiles, la mayoría proveen información o conocimientos que la Caja de Herramientas Comunitarias no provee. La Internet es probablemente el medio de comunicación y almacenamiento de información más ponderosa jamás diseñada; si los constructores de salud y comunidad se benefician de ella todo lo posible, podemos cambiar el mundo...para mejorar.

¿Qué queremos decir con: usar herramientas basadas en la Internet para promover la salud y el desarrollo comunitario?

Usted usa herramientas basadas en la Internet para:

___Aprender cómo hacer el trabajo.

___Recolectar información.

___Comunicarse con otros.

___Distribuir material educativo o informativo a los participantes.

___Dirigir empresas.

___Implicar en abogacía.

¿Por qué usar herramientas basadas en Internet para promover salud y desarrollo comunitarios?

___Ellas dan acceso al conocimiento e información a todo el mundo.

___Hacen posible para la gente el cambio su vida y el cambio de las comunidades en sí.

___Ayudan a distribuir poder y control más equitativamente a través de las sociedades.

___Ayudan a combatir la ignorancia y mal información (también la desinformación – las mentiras intencionales que gobiernos, corporaciones, instituciones, y otras entidades a veces dicen para mantener el control o para proteger sus propios intereses).

___Facilitan a la gente el entender cómo pueden efectuar cambio social, y por lo tanto estar más dispuestos a intentarlo.

___Dan a la gente modelos a seguir.

___Ponen a la gente preocupada con la salud y desarrollo comunitarios en contacto entre sí.

___Incrementan la facilidad y efectividad de la abogacía, particularmente para aquellos que de otra manera no tienen voz.

___Pueden facilitar acceso a funcionarios elegidos y designados.

___Pueden ayudar a asegurar la responsabilidad de aquellos oficiales y de cuerpos de supervisión.

___Pueden acortar el tiempo de respuesta a las emergencias de la comunidad o al abordaje de las necesidades de la comunidad.

___Promueven y facilitan la colaboración entre individuos y organizaciones a todos los niveles.

¿Quién puede usar las herramientas basadas en Internet para hacer trabajo comunitario y en salud?

___Profesionales y organizaciones profesionales

___Organizaciones de base y basadas en la comunidad

___Organizaciones e iniciativas sin fines de lucro más amplias

___Activistas comunitarios

___Activistas políticos

___Participantes y beneficiarios de organizaciones e iniciativas en salud y servicios comunitarios

___Estudiantes de disciplinas relacionadas a la salud y servicios comunitarios

___Ciudadanos ordinarios con interés en un tema o asunto

¿Cuándo se puede usar herramientas basadas en Internet?

___Cuando quiere construir la capacidad de la comunidad para solucionar sus propios problemas.

___Cuando se está empezando un programa, iniciativa u otro esfuerzo con poca información.

___Cuando usted necesita comunicarse con un gran número de personas (y decide o se embarca en una acción) rápidamente.

___Cuando se necesita aprender o entender leyes o regulaciones.

___Cuando se necesita información para una propuesta de subvención u otra posibilidad de financiación.

___Cuando usted quiere divulgar su propio mensaje, o establecer un lugar donde todos los involucrados en su organización o esfuerzo o asunto puedan comunicarse.

La lógica subyacente a la Caja de Herramientas Comunitarias como una herramienta basada en Internet para la promoción de la salud y el desarrollo comunitario

Principios guía

___La visión, misión y filosofía de una organización deben ser consistentes entre sí.

___Casi cualquier esfuerzo se beneficiará de un proceso participativo.

___La ética es importante.

Componentes de la salud y el desarrollo comunitario, con sus respectivas capacidades fundamentales:

___Entender el contexto y planificación colaborativa

• Crear y mantener coaliciones
• Evaluar las necesidades y recursos de la comunidad
• Analizar los problemas y metas identificadas en la comunidad
• Desarrollar un marco de trabajo o modelo de cambio
• Desarrollar planes estratégicos y de acción
• Construir liderazgo

___Acción e intervención comunitaria.

• Desarrollar una intervención
• Incrementar la participación y representación
• Aumentar la competencia cultural

___Cambios en la comunidad y en los sistemas

• Defensa para el cambio
• Influenciar el desarrollo de políticas
• Evaluar la iniciativa.

___Cambios amplios en comportamiento y mejoría en los resultados a nivel de la población

• Implementar una campaña de mercadotecnia social.

___Mantener el esfuerzo

• Escribir una solicitud de subvención para la financiación
• Mejorar la gestión y desarrollo organizacional.
• Sostener el trabajo o iniciativa.

Katherine Fulton: You Are the Future of Philanthropy

In this 12 minute lecture, Katherine Fulton, president of the Monitor Institute, describes how philanthropy has evolved by utilizing the internet to grow, connect, and improve.

 

 

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué es la evaluación participativa?

• ¿Por qué (y por qué no) usaría usted la evaluación participativa?

• ¿Cuándo usaría la evaluación participativa?

• ¿Quiénes deben involucrarse en la evaluación participativa?

• ¿Cómo se dirige a una evaluación participativa?

Los constructores de comunidad con experiencia saben que involucrar a las personas interesadas – las personas que están directamente conectadas a sus proyectos y que son afectadas por ellos – en su trabajo es tremendamente importante. Eso les da la información que necesitan para diseñar, y para ajustar o cambiar, lo que ellos hacen para conocer mejor las necesidades de la comunidad y de las poblaciones particulares, que una intervención o iniciativa se supone que beneficia. Esto es particularmente cierto en relación con la evaluación.

La investigación participativa basada en la comunidad, la cual, como explicamos, puede ser empleada en la descripción de una comunidad, valorando los problemas y necesidades de la misma, encontrando y escogiendo las mejores prácticas, y/o evaluación. Consideramos que el tópico de la evaluación participativa es lo suficientemente importante como para darle una sección propia, y para mostrar cómo ésta se adapta dentro del gran cuadro investigativo de la participación.

Es una buena idea construir participación por parte de los interesados en un proyecto desde el principio. Una de las mejores formas de escoger la dirección apropiada para su trabajo es involucrando a las personas interesadas en la identificación real de las necesidades de la comunidad, y en las formas en las que un proyecto tendrá el mayor impacto. Una de las mejores maneras para averiguar cuáles efectos tendrá su trabajo en la gente, es  hacerlo dirigido de forma que se les incluya en la recepción final de información o servicios o apoyo en su equipo de evaluación.

Con frecuencia, usted podrá ver mejor qué es lo que en realidad acontece a través de los ojos de aquellos directamente involucrados– participantes, personal, y otros que están involucrados en tomar parte y sobrellevar el programa, iniciativa u otro proyecto. En la Investigación de acción participativa basada en la comunidad, se discutió cómo es posible involucrar a las personas para dirigir una investigación en una comunidad y para escoger problemas que puedan ser tratados y las direcciones para seguir adelante con los mismos. Esta sección trata acerca de cómo puede involucrarlos en todo el ámbito del proyecto, incluyendo la evaluación, y cómo es entonces probable que ésto beneficie los resultados finales del proyecto.

¿Qué es la evaluación participativa?

Cuando la mayoría de las personas piensa en una evaluación, piensa en algo que ocurre al final de un proyecto – que mira hacia el proyecto después de que éste ha terminado  y decide si fue bueno o no. La evaluación necesita ser, de hecho, una parte integral del proyecto desde un inicio. La evaluación participativa involucra a todas las personas interesadas en un proyecto – aquellos directamente afectados por él o por llevarlo a cabo – en una contribución para entenderlo, y como solicitud de que el entendimiento es importante para la mejora del trabajo.

La evaluación participativa, como todos podemos ver, no es simplemente una cuestión de pedirles a aquellas personas interesadas que tomen parte. El involucrar a todos los afectados cambia la naturaleza absoluta del proyecto, de algo hecho para un grupo de personas o comunidad a una asociación entre los beneficiarios y los implementadores del proyecto. Más que personas imposibilitadas sobre las cuales se actúa, los beneficiarios se convierten en los copilotos de un proyecto, asegurando que sus necesidades reales y aquellas de la comunidad sean reconocidas y tratadas. Evaluadores profesionales, personal del proyecto, beneficiarios del proyecto o participantes, y otros miembros de la comunidad pueden convertirse en colegas en un esfuerzo para mejorar la calidad de vida de la comunidad.

Esta aproximación para el planeamiento y evaluación no es posible sin confianza y respeto mutuos. Éstos deben desarrollarse con el tiempo, pero ese desarrollo es mucho más probable si se comienza con una comprensión de la cultura y costumbres locales – ya sea que se esté trabajando en un país en vías de desarrollo o en un vecindario urbano norteamericano. Respetar a los individuos y sus conocimientos y destrezas es un largo camino paralelo a promover la confianza a largo plazo y la participación.

El otro aspecto necesario en cualquier proceso participativo es el entrenamiento adecuado de todos los involucrados. Algunos interesados pueden ni siquiera estar conscientes de que la investigación del proyecto se está llevando a cabo; otros pueden no tener idea de cómo trabajar junto a personas de diferente procedencia; y aún puede haber otros que desconozcan qué hacer con los resultados de una evaluación una vez que ya los tienen. Discutiremos todos esos aspectos – participación de los interesados, establecimiento de confianza y entrenamiento – conforme se avanza en la sección.

El propósito real de una evaluación es no sólo descubrir lo que pasó, sino también usar la información para hacer un mejor proyecto. Para lograr esto, la evaluación debe incluir la revisión de al menos dos de las siguientes áreas:

• Proceso. El proceso de un proyecto incluye el planeamiento y las actividades logísticas necesarias para montarlo y llevarlo a cabo. ¿Tuvimos una asesoría previa apropiada de forma que supiéramos cuáles eran las necesidades reales?  ¿Usamos los resultados de esa asesoría para identificar y responder a aquellas necesidades en el diseño del proyecto? ¿Diseñamos y llevamos a cabo el proyecto dentro de los horarios y otras estructuras que pretendíamos? ¿Involucramos a las personas que queríamos? ¿Tenemos o conseguimos los recursos que esperábamos? ¿Fueron, el personal y otros, entrenados y preparados para hacer el trabajo? ¿Tuvimos el apoyo comunitario que esperábamos? ¿Registramos lo que hicimos con precisión y a tiempo? ¿Monitoreamos y evaluamos según pretendíamos?
• Implementación. La implementación de un proyecto es el trabajo que se tiene cuando se realiza el proyecto. ¿Hicimos lo que queríamos? ¿Servimos o afectamos al número de personas que nos propusimos? ¿Usamos los métodos que habíamos planeado usar (por ejemplo, proveímos el número de horas de servicio que pretendíamos)? ¿Alcanzamos la(s) población(es) a la(s) cual(es) nos dirigimos? ¿Qué fue exactamente lo que hicimos o les dimos? ¿Hicimos cambios intencionales o sin intención, y por qué?
• Resultados. Las consecuencias de un proyecto son sus resultados – lo que realmente ocurrió como consecuencia de la existencia del proyecto. ¿Nuestro trabajo tuvo el efecto que esperábamos? ¿Tuvo otros efectos imprevistos? ¿Fueron éstos positivos o negativos (o ninguno de ellos)? ¿Sabemos por qué obtuvimos esos resultados? ¿Qué podemos cambiar, y cómo, para que nuestro trabajo sea más efectivo?

Muchos de los que escriben sobre la evaluación participativa combinan las dos primeras áreas en el proceso de evaluación, y añaden una tercera – evaluación del impacto – en adición a la evaluación de los resultados. La evaluación del impacto mira los resultados a largo plazo de un proyecto, ya sea que el proyecto continúe o que su trabajo finalice.

Los proyectos de desarrollo rural en el mundo en vías de desarrollo, por ejemplo, con frecuencia existen simplemente para pasarle a las personas locales algunas habilidades específicas, que se espera practiquen y enseñen a los demás luego. Una vez que las personas han aprendido las destrezas, – tal vez técnicas particulares de cultivo, o de purificación del agua – el proyecto termina. Si en cinco o diez años de cultivo, una evaluación del impacto muestra que las habilidades que enseñó el proyecto no sólo se siguen practicando correctamente sino que además se han esparcido, entonces el impacto del proyectofue a largo plazo y positivo.

Para cubrir de forma apropiada esas áreas, la evaluación tiene que comenzar al verdadero inicio del proyecto, con asesoría y planeamiento. En una evaluación participativa, las personas interesadas deben involucrarse en:

• Nombrar y enmarcar el problema o meta que se va a dirigir.
• Desarrollar una teoría de práctica (proceso, modelo logístico) para alcanzar el éxito.
• Identificar las preguntas sobre el proyecto a utilizar y las mejores formas de preguntarlas. Esas preguntas van a identificar el propósito del proyecto, y por lo tanto, lo que de él deba ser evaluado.

¿Cuál es la meta real, por ejemplo, de un programa para introducir comidas más saludables en las meriendas escolares? Puede ser simplemente el convencer a los niños para que coman más frutas, vegetales, y granos enteros. Puede ser el hacer que consuman menos comida “chatarra”. Puede ser el animarlos a perder peso si son niños con sobrepeso u obesos. Puede ser simplemente el educarlos sobre alimentación saludable, y persuadirlos a que sean más aventureros a la hora de comer.

La preguntas evaluativas que usted puede preguntar reflejan y determinan sus metas para el programa. Si usted no mide la pérdida de peso, por ejemplo, entonces claramente eso no es a lo que se está dirigiendo. Si usted sólo mira el incremento en el consumo de comidas saludables por parte de los niños, está ignorando el hecho de si ellos no disminuyeron en algo más (comida “chatarra”, por ejemplo), entonces ellos simplemente aumentarán de peso. ¿Es eso aún mejor que no comer las comidas saludables? Conteste esa pregunta según lo que usted decidió examinar – si es mejor, puede no importarle qué más están comiendo los niños; y si no, entonces sí le importará.

• Recolectar información sobre el proyecto.
• Darle sentido a esa información.
• Decidir qué festejar, y qué ajustar o cambiar, basados en la información de la evaluación.

¿Por qué (y por qué no) usaría usted la evaluación participativa?

¿Por qué usaría la evaluación participativa? La respuesta corta es que, con frecuencia, es la forma más efectiva de averiguar lo que usted necesita saber, tanto al inicio como durante el curso del proyecto. Además, conlleva beneficios tanto para los participantes individuales como para la comunidad que otros métodos no permiten. Algunas de las mayores ventajas de la evaluación participativa son:

• Le da una mejor perspectiva sobre las necesidades iniciales de los beneficiarios del proyecto así como de sus efectos posteriores. Si los interesados, incluyendo a los beneficiarios del proyecto, están involucrados desde el inicio en determinar qué necesidades deben ser evaluadas y por qué – sin mencionar cuál debe ser el centro del proyecto – usted tendrá mayor probabilidad de dirigir su trabajo en la dirección correcta, para determinar con certeza si su proyecto es efectivo o no, y para entender cómo cambiarlo en aras de hacerlo mejor.
• Le puede brindar información que de otra forma no conseguiría. Cuando la dirección y evaluación de un proyecto dependen, al menos en parte, de información sobre gente de la comunidad, esa información será con frecuencia más abierta si es preguntada por alguien familiar. Personas de la comunidad que entrevistan a sus amigos y vecinos pueden obtener información que a una persona externa no se le ofrecería.
• Le dice qué funcionó y qué no desde la perspectiva de aquellos que están más directamente involucrados – beneficiarios y personal. Los que implementan el proyecto y los que son afectados directamente por él son más capaces de distinguir lo efectivo de lo poco efectivo.

Un marco para el estudio participativo basada en la comunidad

 

 

• Le puede decir por qué algo funciona o no. Los beneficiarios son con frecuencia capaces de explicar exactamente por qué ellos no respondieron a una aproximación o técnica en particular, dándole a usted una mejor oportunidad de ajustarla bien.
• Resulta en un proyecto mucho más efectivo. Debido a las razones recién descritas, usted se encuentra mucho más apto para empezar en la dirección correcta, y para saber cuándo necesita cambiar de dirección si no lo ha hecho. La consecuencia es un proyecto que trata los problemas apropiados en la forma apropiada, y logra lo que se propuso hacer.
• Autoriza a las personas interesadas. La evaluación participativa le da a quienes con frecuencia no so consultados – personal directivo y beneficiarios, particularmente – la oportunidad de ser socios totales en la determinación de la dirección y efectividad de un proyecto.
• Le puede proveer una voz a quienes con frecuencia no son escuchados. Los beneficiarios del proyecto son por lo general personas de bajos ingresos con un nivel relativamente bajo de educación, quienes rara vez tienen – y que muchas veces no piensan que tienen el derecho – la oportunidad de hablar por sí mismos.  Al involucrarlos desde un principio en la evaluación del proyecto, usted se asegura que sus voces sean escuchadas, y que ellos tienen la habilidad y el derecho de hablar por sí mismos.
• Le enseña habilidades que pueden usarse en el trabajo y otras áreas de la vida. Además del desarrollo de destrezas básicas y capacidades específicas de investigación, la evaluación participativa estimula el pensamiento crítico, la colaboración, la solución de problemas, acción independiente, lidiar con fechas límites…todas las habilidades valoradas por los empleadores, y útiles en la vida familiar, la educación, la participación ciudadana y otras áreas.
• Refuerza la confianza en sí mismo y la autoestima en aquellos que puedan tener poco de cualquiera de ambas. Esta categoría puede incluir no sólo a los beneficiarios de un proyecto, sino también a otros que tal vez, por sus circunstancias, puedan tener pocas razones para creer en su propia estima y valor para la sociedad. La oportunidad para comprometerse en una actividad con verdadero significado y que sea también un reto, y  el ser tratado como un colega por profesionales, puede hacer una gran diferencia para aquellos que rara vez se acreditan respeto o se dan una oportunidad para probarse a así mismos.
• Le demuestra a las personas, las formas en las que pueden tomar mayor control de sus vidas. Trabajar con profesionales y otros para completar una tarea compleja con consecuencias en la vida real puede mostrarle a las personas cómo pueden tomar acción para influenciar gente y situaciones.
• Estimula la posesión del proyecto por parte de los interesados. Si aquellos involucrados sienten el proyecto como propio, más que algo impuesto sobre ellos por otros, trabajarán duro tanto en su implementación y como en la conducción y evaluación minuciosa para mejorarlo.
• Puede encender la creatividad en todos los involucrados. Para aquellos que nunca han estado involucrados en algo similar, una evaluación participativa puede ser una revelación, abriendo puertas a una nueva forma de pensar y ver el mundo. Para aquellos que ya han participado de una evaluación anteriormente, la oportunidad de intercambiar ideas con gente que pueda tener nuevas formas de ver lo que es familiar, puede llevarlos a una perspectiva fresca en lo que puede haber parecido un problema resuelto.
• Fomenta el trabajo colaborativo. Para que la evaluación participativa funcione bien, ésta debe ser vista por todos los involucrados como una colaboración, en donde cada participante da herramientas específicas al esfuerzo, y todos son valorados por lo que pueden contribuir. La colaboración de este tipo no sólo conlleva a las varias ventajas descritas antes, sino que también promueve un espíritu más colaborativo para el futro también, conduciendo a otros proyectos comunitarios exitosos.
• Se adapta al esfuerzo para una mayor participación. Cuando la asesoría comunitaria y el plan de un proyecto han sido una colaboración entre los beneficiarios del proyecto, personal, y miembros de la comunidad, tiene completo sentido incluir a la evaluación en el proyecto global, y enfocarlo en la misma forma que se ha hecho con el resto del proyecto. Para conducir una buena evaluación, su planeamiento debe ser parte del planeamiento total del proyecto. Más aún, el proceso participativo generalmente se acopla bien con la filosofía de grupos u organizaciones basados en la comunidad o de nivel local.

Junto con todos los aspectos positivos, la evaluación participativa acarrea algunos aspectos negativos también. Ya sea que las desventajas pesen más que las ventajas, dependerá de sus circunstancias, pero al decidir si se va a comprometer con él o no, es importante que entienda qué tipos de reveses puede tener. Las desventajas significativas de la evaluación participativa incluyen:

• Toma más tiempo que un proceso convencional. Debido a que hay tantas personas involucradas que tienen sus propias perspectivas, un número de las cuales nunca han tomado parte  en planear o evaluar antes, todo toma más tiempo que si un evaluador profesional o un equipo familiarizado simplemente se hiciera cargo de dirigir todo. La toma de decisiones involucra a una gran sesión de discusión, reunir a personas puede ser difícil, se necesita entrenar a los evaluadores, etc.
• Requiere el establecimiento de confianza entre todos los participantes del proceso. Si usted está empezando algo nuevo (o, todo demasiado repentino, aún si el proyecto está en marcha), hay probabilidad de que haya problemas de distinción de clases, diferencias culturales, etc., dividiendo grupos de personas interesadas. Éstas pueden llevar a obstáculos y retrasos hasta que sean resueltas, lo cual no sucederá de la noche a la mañana. Tomará algún tiempo y una buena parte de esfuerzo consciente antes de que todas las personas interesadas se sientan cómodas y confiadas de que sus necesidades y cultura están siendo tomadas en cuenta.
• Usted debe asegurarse de que todos están involucrados, no sólo los “líderes” de varios grupos. Con mucha frecuencia, el término "participativo" significa la participación de una estructura de poder ya existente. La mayoría de los líderes son en realidad – personas que tienen la mayor preocupación por los intereses del grupo, y en quienes otros confían para que los representen y los encaminen en la dirección que mejor refleja esos intereses. A veces, sin embargo, líderes son aquellos que se empujan a sí mismos hacia el frente, y tratan de confirmar su propia importancia al decirle a los demás qué hacer.

Al involucrar solamente a líderes de una población o una comunidad, usted corre el riesgo de perder – o nunca ganar – la confianza y perspectiva del resto de la población, lo que puede disgustar y hacer desconfiar a un líder del segundo tipo, o simplemente hacer que se vean fuera del proceso. Ellos pueden ver a la evaluación participativa como una función de autoridad, y no estar interesados en tomar parte de ella. Trabajar para reclutar a gente "regular" así como, o lugar de, líderes puede ser un paso importante para la credibilidad del proceso. Pero es mucho trabajo y puede ser difícil de proponer.

• Usted tiene que entrenar a las personas para que entiendan la evaluación, y cómo funciona el proceso participativo, así como enseñarles técnicas básicas de investigación. Realmente, hay un número de potenciales desventajas aquí.  La más obvia es la del tiempo, el cual ya hemos discutido – el entrenamiento lleva tiempo para ser preparado, tiempo para implementar, y tiempo para consumirse en el proyecto. Otra es la pregunta de: ¿qué tipo de entrenamiento servirá para que los participantes respondan a él? Aún hay otra preocupación sobre el reclutamiento - ¿estará la gente dispuesta a poner de su tiempo para prepararse para el proceso, dejando de lado el tiempo para el proceso como tal?
• Usted necesita que los participantes le “compren” la idea y que se comprometan. Una vez dado lo que los evaluadores tendrán que hacer, ellos necesitan estar comprometidos con el proceso, y sentir  como si fuera de ellos. Usted debe estructurar tanto el entrenamiento como el proceso en sí para atraer este compromiso.
• Los factores personales – enfermedades, cuidado de los niños, problemas de pareja, intromisión de los demás, etc. - pueden causar retrasos o bien, interponerse en la evaluación. La gente pobre de todos los lugares vive en el límite, lo que significa que están atados a un delicado acto de equilibrio. La mínima inclinación a un lado o al otro – un hijo enfermo, demasiados días seguidos de lluvia – pueden causar una ruptura que puede resultar en la incapacidad para participar cierto día, o para participar del todo. Si usted está lidiando con una aldea rural que depende de la agricultura, por ejemplo, un accidente climático puede desviar todo el proceso, ya sea temporalmente o permanentemente.
• Usted puede requerir ser creativo al obtener, registrar y reportar información. Si algunos de los participantes de una evaluación son analfabetos o semi-analfabetos, o si los participantes hablan un número de idiomas diferentes (Inglés, Español y Lao, por ejemplo), una forma de registrar información será buscar el que todos puedan entender, y que puedan, al revés, ser entendidos por otros fuera del grupo.
• Los financiadores o hacedores de políticas pueden no entender o creer en la evaluación participativa. En el peor de los casos, esto puede hacerle perder su financiamiento, o la oportunidad de aplicar para financiamiento. En el mejor escenario, usted tendrá que emplear una buena cantidad de tiempo y esfuerzo para convencer a los financiadores y hacedores de políticas que la evaluación participativa es una buena idea, y obtener apoyo por su esfuerzo.

Algunas de estas desventajas pueden ser vistas como ventajas: el entrenamiento de las personas se combina con el desarrollo de nuevas destrezas que pueden ser transferidas a otras áreas de la vida, por ejemplo; inventar formas creativas para expresar ideas beneficia a todos; una vez que los financiadores y los hacedores de políticas hayan sido persuadidos con los beneficios del proceso y evaluación participativos, éstos pueden fomentar a otros a que los usen también. No obstante, todos esos potenciales aspectos negativos consumen tiempo, que puede ser crucial. Si es absolutamente necesario que las cosas sucedan rápido (lo cual no es cierto tantas veces, como pensamos la mayoría), la evaluación participativa probablemente no sea la manera de proseguir.

¿Cuándo se puede utilizar la evaluación participativa?

Entonces, ¿Cuándo se puede utiizar la evaluación participativa? Algunas de las razones por las cuales podrá decidir que es la mejor opción para sus propósitos:

• Cuando ya se ha comprometido con un proceso participativo para su proyecto. El planeamiento de su evaluación puede ser incluido y diseñado colaborativamente como parte del plan general del proyecto.
• Cuando tenga el tiempo, o cuando los resultados sean más importantes que el tiempo. Esto debería ser obvio desde la última parte de esta sección, uno de los reveses más grandes de la evaluación participativa es el tiempo que conlleva. Si el tiempo no es lo más importante, usted puede ganar las ventajas de una evaluación participativa sin tener que compensar muchas de las desventajas.
• Cuando pueda convencer a los financiadores de que es una buena idea. Los financiadores pueden especificar que ellos quieren una evaluación externa, o que simplemente tiene  dudas acerca del valor de una evaluación participativa. En cualquiera de los casos, usted puede tener a algunos persuadiendo para hacer posible el uso de un proceso participativo.  A los financiadores les gusta el hecho de que  la evaluación participativa es con frecuencia menos cara, y que tiene un valor agregado en la forma en que otorga y transmite habilidades.
• Cuando pueda haber problemas en la comunidad o en la población, que evaluadores externos (proveedores del programa, por ejemplo), probablemente no noten. Factores políticos, sociales e interpersonales en la comunidad pueden sesgar los resultados de una evaluación, y sin la comprensión de esos factores y su historia, los evaluadores pueden no tener idea de que lo que están averiguando está alterado en cualquier forma. Los evaluadores que son parte de la comunidad pueden ayudar a separar la influencia de esos factores, y de esta manera, dar con una evaluación más acertada.
• Cuando necesite información que sea difícil de conseguir para cualquiera externo a la comunidad o a la población. Cuando usted sabe que los miembros de la comunidad o de la población en cuestión se rehúsan a hablar libremente con cualquiera externo, la evaluación participativa es una forma de aumentar las posibilidades de obtener la información que necesita.
• Cuando parte de la meta el proyecto sea darles autoridad a los participantes y ayudarlos a desarrollar habilidades transmisibles. Aquí, la evaluación participativa, como debe en cualquier caso, se convierte en parte del proyecto como tal y de sus metas.
• Cuando quiere unir a la comunidad o a la población. Además fomentar un espíritu colaborativo, como hemos mencionado, una evaluación participativa crea oportunidades para las personas que normalmente tienen poco contacto en el trabajo para que se conozcan. Esta familiaridad puede llevarse a otros aspectos de la vida comunitaria, e incluso cambiar el carácter social de la comunidad a un largo plazo.

¿Quiénes deben involucrarse en una evaluación participativa?

Nos hemos referido continuamente a los interesados – las personas que son directamente afectadas por el proyecto mientras el proyecto está siendo evaluado. ¿Quiénes son los interesados?  Eso varía de proyecto a proyecto, dependiendo del enfoque, el financiamiento, la intención de los resultados, etc. Hay un número de grupos que generalmente están involucrados, sin embargo:

• Participantes o beneficiarios. Las personas para las cuales se espera beneficio del proyecto. Puede haber un grupo específico (personas con alguna condición médica, por ejemplo), una población particular (inmigrantes recientes del sureste de Asia, residentes de un área particular), o toda una comunidad. Pueden estar recibiendo activamente un servicio (como ejemplo, entrenamiento laboral)  o simplemente estar para beneficiarse de lo que esté haciendo el proyecto (prevención de la violencia en un vecindario dado). Éstos son usualmente los sujetos con la mayor apuesta en el éxito del proyecto, y con frecuencia, los que tienen la menor experiencia de evaluación.
• Personal directivo y/o voluntarios. Las personas que en realidad hacen el trabajo de llevar a cabo el proyecto. Puede haber profesionales, personas con destrezas específicas, o voluntarios de la comunidad. Pueden trabajar directamente con los beneficiarios del proyecto como mentores, maestros, o proveedores del cuidado de la salud; o pueden abogar por derechos inmigrantes, identificar espacios abiertos para ser preservados, o contestar el teléfono y llenar sobres. Quienquiera que sean, por lo general saben más sobre lo que están haciendo que cualquier otra persona, y sus vidas pueden verse afectadas por el proyecto tanto como aquellos que son participantes o beneficiarios.
• Administradores. La personas que coordinan el proyecto o aspectos específicos de éste. Como el personal directivo y los voluntarios, ellos saben mucho acerca de lo que ocurre, y cada día están íntimamente involucrados con el proyecto.
• Evaluadores externos, si estuviesen involucrados. En muchos casos, se contratan evaluadores externos para hacer evaluaciones participativas. La necesidad para hacerlos partícipes es obvia.
• Oficiales de la comunidad. Usted puede necesitar el apoyo de líderes de la comunidad, o simplemente quiere darles a ellos y a otros participantes, la oportunidad de conocerse mutuamente en un contexto que propicie un mejor entendimiento de las necesidades de la comunidad
• Otros cuyas vidas son afectadas por el proyecto. La definición de este grupo varía grandemente de proyecto a proyecto. En general, se refiere a personas cuyos trabajos u otros aspectos de sus vidas serán cambiados por el funcionamiento del proyecto como tal, o por sus resultados.

Un ejemplo serían los dueños de propiedades a quienes un potencial uso de sus tierras, les afectaría por una iniciativa ambiental o un plan de la comunidad.

¿Cómo dirigir una evaluación participativa?

La evaluación participativa abarca elementos de diseño del proyecto como de evaluación del mismo. Lo que usted evalúa depende de lo que quiere saber y de lo que está tratando de hacer. Identificar las verdaderas preguntas evaluativas establece el curso de un proyecto de forma tan segura como las guías de instrucción de un programa de prueba estandarizado. Cuando esas preguntas salen de un asesoría en la que los interesados estuvieron involucrados, la evaluación sería de una fase dentro del proceso investigativo basado en una comunidad.

Una evaluación participativa en realidad tiene dos estados: Uno comprende el hallar y entrenar a las personas interesadas para que actúen como evaluadores participativos. El Segundo – algunos de los cuales pueden ocurrir antes o durante el primer estado – abarca el planeamiento e implementación del proyecto y su evaluación, e incluye seis pasos:

• Nombrar y enmarcar el problema.
• Desarrollar una teoría práctica para dirigirlo.
• Decidir cuáles preguntas hacer, y cómo preguntarlas para obtener la información que usted necesita.
• Colectar información.
• Analizar la información que ha colectado.
• Utilizar esa información para festejar lo que funcionó, y para ajustar y mejorar el proyecto.

Vamos a examinar cada uno de los estados en detalle.

Encontrar y entrenar a los interesados para que actúen como evaluadores participativos.

Desafortunadamente, este estado no es simplemente una cuestión de anunciar una evaluación participativa y luego sentarse mientras las personas le golpean la puerta para formar parte de ella. De hecho, puede ser uno de los aspectos más difíciles al dirigir una evaluación participativa.

Aquí es donde la construcción de la confianza que discutimos antes entrar al juego. La población con la cual está trabajando puede ser desconfiada a los externos, o puede estar acostumbrada a promesas de participación que resultan ser huecas o que simplemente son ignoradas. Ellos pueden estar acostumbrados a ser ignorados en general, y/o los servicios y programas ofrecidos no responden a las necesidades reales. Si usted no ha construido una confianza al punto en donde la gente está dispuesta a creerle que va a seguir firmemente en lo que dijo, ahora es el momento para hacerlo. Esto puede tomar tiempo y esfuerzo – usted debe poder demostrar que aún estará allí en seis meses – pero vale la pena. Está usted más propenso a tener un proyecto exitoso, sin mencionar una evaluación exitosa, si tiene una relación de confianza y respeto mutuo.

Pero asumamos que usted tiene ese paso ganado, y que ha establecido buenas relaciones en la comunidad y entre la población con la cual trabaja, así como con el personal del proyecto. Asumamos también que estas personas saben muy poco, tal vez nada, sobre la evaluación participativa. Eso significa que necesitarán entrenamiento con el objeto de ser efectivos.

Si, de hecho, su evaluación es apenas una parte de un esfuerzo participativo mayor, la pregunta que sale a relucir es la de si simplemente se emplea al mismo equipo que hizo las asesorías y/o planeó el proyecto, tal vez con algunas adiciones, como los evaluadores. Ese curso de acción tiene tanto puntos a favor como en contra. El equipo ya está dispuesto, ha desarrollado un método para trabajar juntos, tiene algún entrenamiento en técnicas de investigación, etc., de forma que pueden dar en el clavo– obviamente es un punto a favor.

El hecho de que ellos tengan una gran apuesta en ver al proyecto ser exitoso puede funcionar de cualquiera de estas formas: pueden interpretar sus hallazgos a la mejor luz posible, e incluso ignorar información negativa; o pueden estar ansiosos al ver dónde y cómo ajustar el trabajo para darle una mejor dirección.

Otro asunto puede ser el estar agotado. La evaluación significará más tiempo en adición al tiempo que el equipo de asesoría y planeamiento ya ha puesto. Mientras algunos estén más que dispuestos a continuar, muchos pueden estar listos para un receso (o van en dirección a otra fase de sus vidas). Si la posibilidad de ensamblar un nuevo equipo existe, esto le dará la oportunidad de retirarse agradecidos a los que ya han tenido suficiente.

Cómo maneje usted esta pregunta dependerá de las actitudes de aquellos involucrados, cuántas personas usted realmente tendrá que (si el reclutamiento del equipo original fue muy dificultoso, tal vez no tenga muchas opciones), y de cuáles personas se han comprometido.

Reclutar a evaluadores participativos

Hay muchas maneras de lograr esto. En algunas situaciones, tiene más sentido colocar un aviso general para voluntarios; en otras, será mejor enfocarse en buscar a individuos específicos que tienen probabilidad- debido a su compromiso  con el proyecto o con la población – de ser partícipes. De forma alternativa, usted puede pedirles a los líderes comunitarios o a los interesados que sugieran posibles evaluadores.

El reclutamiento se trata en un número de espacios en la organización Community Tool Box. Una introducción a las herramientas. Algunos títulos básicos incluyen:

• Usar canales y estilos de comunicación que lleguen a las personas que usted quiere dirigirse.
• Hacer su mensaje lo más claro posible.
• Usar un lenguaje sencillo y que sea el que la población utilice.
• Ponga su mensaje donde está la audiencia.
• Aproxímese a potenciales participantes de forma individual cuando le sea posible. Si usted puede encontrar a personas que ellos conocen para que le ayuden a reclutarla, mucho mejor.
• Explique lo que las personas pueden ganar por su participación.
• Sea claro en que se les está pidiendo que participen porque ellos ya tienen las cualidades que son necesarias para la participación.
• Anime a la gente, pero también sea honesto sobre la cantidad y extensión de lo que necesita hacerse.
• Trabaje con los participantes sobre lo que ellos están dispuestos a colaborar y capaces de hacer.
• Trate de arreglar un apoyo - cuidado de los niños, por ejemplo - para hacer más fácil la participación.
• Pida a la gente que ha reclutado que le recomiende – o reclute – a otros.

En general, es importante que los potenciales evaluadores participativos – particularmente aquellos cuya conexión con el proyecto no está relacionado con su contratación para el trabajo – entiendan el compromiso que involucra. Una evaluación tiene más probabilidad de durar un año, a menos que el proyecto sea considerablemente más breve que eso, y aunque usted pueda esperar o planear algunos desertores, la mayoría del equipo necesita estar disponible por ese período.

Para hacer que el compromiso sea más fácil, discuta con los participantes qué tipo de apoyo necesitarán  para cumplir a cabalidad con el compromiso – cuidado de los niños y transporte, por ejemplo – y tratar de buscar formas de proveerlo. Arregle reuniones en horas y lugares que sean más cómodas para ellos (y mantenga el número de reuniones al mínimo). Para los participantes que son pagados como personal directivo, la evaluación debe ser considerada como parte de su trabajo regular, de forma que no es un extra sin paga o una carga que sientan que no pueden rechazar.

Sea cuidadoso en tratar de reunir a un equipo que es una sección cruzada de la población interesada. Como ya hemos discutido, si usted recluta sólo a “líderes” de entre la población beneficiaria, por ejemplo, puede crear resentimiento en el resto del grupo, no obtener una perspectiva del pensamiento o percepción del grupo, y desafiar el propósito de la naturaleza participativa de la evaluación también. Aún si los líderes son buenos representantes del grupo, usted puede querer extender su reclutamiento en aras de desarrollar un mayor liderazgo comunal, y darles autoridad a aquellos que no siempre están dispuestos a hablar.

Entrenar a los evaluadores participativos

Los participantes, dependiendo de sus orígenes, pueden necesitar entrenamiento en un número de áreas. Pueden tener muy poca experiencia en atender y tomar parte en reuniones, por ejemplo, y pueden entonces empezar desde aquí. Pueden beneficiarse de una introducción a la idea de lo que es una evaluación participativa, y cómo funciona. Y con certeza precisarán de algún entrenamiento en manejo de datos y análisis.

La forma en cómo el entrenamiento será llevado va a variar con las necesidades y horarios de los participantes y el proyecto. Puede tomar lugar en pequeños pedazos a lo largo de un período relativamente extenso de tiempo – semanas o meses –, pueden suceder todos al mismo tiempo en el curso de un retiro de fin de semana, o pueden ser combinados. En esto no hay una forma correcta o incorrecta. La primera opción probablemente le de oportunidad de que más personas tomen parte; la segunda le permite a la gente conocerse y unirse como equipo, y la combinación puede dar paso a ambas posibilidades.

Para la misma muestra, hay muchos métodos de entrenamiento, cualquiera o todos de los cuales puede(n) ser útil(es) con un grupo en particular. El entrenamiento en habilidades de reunión – saber dónde y cómo contribuir y responder, discusiones posteriores, etc. – puede ser la mejor forma de lograrlo a través de la tutoría, antes que con instrucciones. Las habilidades de entrevista pueden aprenderse mejor a través del desempeño de un papel  y otras técnicas experimentales. Algún entrenamiento – cómo aproximarse a gente local, por ejemplo – puede venir mejor desde los mismos participantes.

Algunas de las áreas en las cuales el entrenamiento pueda ser necesario son:

• El proceso de evaluación participativa. La forma como funciona la evaluación participativa, sus metas, los roles de las personas en el proceso, qué esperar.
• Habilidades para reuniones. Discusión posterior, habilidades de escucha, manejo de conflicto o desacuerdo, contribución y respuesta apropiadas, reglas generales de protocolo y etiqueta, etc.
• Entrevistar. Poner a la gente en comodidad, lenguaje corporal y tono de voz, hacer preguntas abiertas y continuas, registrar lo que las personas dicen y otra información importante, manejar las interrupciones y distracciones, entrevistar a grupos.
• Observación. La observación directa contra la observación participante, escoger tiempos y lugares apropiados para observar, información relevante a incluir, registrar las observaciones.
• Registrar información y reportarla al grupo. Lo que los entrevistados y observados dicen y hacen, y los mensajes no-verbales que envían, lo que son (edad, situación, etc.), cuáles fueron las condiciones, la fecha y la hora, y cualquier otro factor que ejerza influencia sobre la entrevista o la observación.

Para personas a las cuales escribir no les resulta cómodo, cuando escribir no sea viable, o cuando el idioma sea una barrera, debe haber métodos alternativos para el registro y reporte. Dibujos, mapas, diagramas, grabación de sonido, videos, u otra forma imaginativa para recordar exactamente lo que se dijo u observó puede ser substituido, dependiendo de la situación. En entrevistas, si la grabación de audio o video va a ser utilizada, es importante obtener la aprobación del entrevistado con anticipación – antes que el entrevistador llegue con el equipo, para que no haya malentendidos.

Analizando información. El pensamiento crítico, el tipo de cosas le dicen las estadísticas, otras cosas en las que hay que pensar. "¿Pero por qué?"

Planeando e implementando el proyecto y su evaluación

Aquí se asume que todas las fases del proyecto van a ser participativas, de forma que no sólo su evaluación, sino también su planeamiento y la asesoría que éste conlleva involucrando a los interesados (no necesariamente los mismos que actúan como evaluadores). Si los interesados no han sido involucrados desde un principio, ellos no tienen el entendimiento profundo de los propósitos y estructura de un proyecto que no han ayudado a formar.  Los resultados de la evaluación, por lo tanto, pueden ser menos perceptivos – y entonces menos valiosos – que aquellos de un proyecto en el que han estado involucrados desde el inicio.

Nombrar y enmarcar el problema o meta que se va a tratar. Identificar lo que usted está evaluando define hacia dónde se supone que el proyecto va  dirigido y lo que pretende lograr. Representantes de la comunidad e interesados, todos los que tienen algo que ganar o perder, trabajan juntos para desarrollar una visión y misión compartidas. Mediante la recolección de información sobre preocupaciones de la comunidad y la identificación de ventajas disponibles, las comunidades pueden entender en cuáles problemas enfocar un proyecto.

Nombrar y enmarcar un problema o meta se refiere a la identificación del problema que se necesita dirigir. Enmarcarlo tiene que ver con la forma en que lo vemos. Si la violencia juvenil es concebida estrictamente como un problema de aplicación de leyes, ese marco implica formas específicas para resolverlo: leyes más estrictas, aplicación de leyes más estricta, cero tolerancia a la violencia, etc. Si está enmarcado  como una combinación de un número de problemas – disponibilidad de armas de fuego, desempleo y uso de drogas entre la juventud, problemas sociales que llevan a la formación de pandillas, alienación y desesperanza en poblaciones particulares, pobreza, etc. – entonces las soluciones pueden incluir: programas de generación de empleos y de recreación, tutorías, tratamiento de sustancias de abuso, etc., así como aplicación de leyes. Cuanto más conozcamos acerca del problema, y mientras haya más perspectivas diferentes que podamos incluir en nuestro pensamiento, más certeramente vamos a enmarcarlo, y más posibilidades de idear una solución efectiva.

Desarrollar una teoría práctica para dirigir el problema. ¿Cómo dirige usted el esfuerzo de una comunidad de forma que tenga una buena oportunidad de resolver el problema en cuestión? Muchas comunidades y organizaciones responden a esta pregunta lanzando el problema a programas descoordinados, o asumiendo que cierto enfoque (aplicación de leyes, como en nuestro ejemplo) se hará cargo de él. De hecho, usted tiene un plan para crear, implementar, evaluar, ajustar y mantener la solución si desea que funcione.

Como sea que llames al plan –una teoría de práctica, un modelo de lógica, o simplemente un enfoque al proceso– éste debe ser lógico, consistente, que considere todas las áreas que necesitan ser coordinadas para que funcionen, y que le de a usted un lineamiento general y una lista de pasos a seguir para sobrellevarlo.

Una vez que usted ha identificado un problema, como ejemplo, una posible teoría de la práctica puede ser:

• Formar una coalición de organizaciones, agencias y miembros de la comunidad preocupados por el problema.
• Reclutar y entrenar un equipo de investigación participativa que incluya representantes de todos los grupos de interesados
• El equipo colecta información de primera mano tanto estadística como cualitativa sobre el problema, e identifica ventajas comunales que puedan ayudar a dirigirlo.
• Utilizar la información que posee para diseñar una solución que tome en cuenta la complejidad y el contexto del problema

Éste puede ser un sólo programa o iniciativa, o un esfuerzo coordinado y comunal que involucra varias organizaciones, medios de comunicación e individuos. Si está más cerca de la última opción, ésa es parte de la complejidad que usted debe tomar en cuenta. La coordinación tiene que ser parte de su solución, así como las formas para evitar las barricadas burocráticas que puedan ocurrir y métodos para encontrar los recursos financieros y personales necesarios

• Implementar la solución.
• Llevar monitoreo y evaluación que le darán retroalimentación continua sobre qué tan bien está reuniendo a objetivos y que debe cambiar para mejorar su solución.
• Usar la información dada por la evaluación para ajustar y mejorar la solución.
• Retroceder a la parte "b" y hacer tanto como pueda de ello hasta que el problema se resuelva, o - mejor aún, como los problemas de muchas comunidades nunca desaparecen del todo – indefinidamente para mantener e incrementar sus ganancias.

Decidir cuáles preguntas evaluativas hacer y cómo preguntarlas para obtener la información que necesita. Como ya hemos discutido, escoger las preguntas evaluativas en esencia guía el trabajo. Lo que verdaderamente está escogiendo aquí es a lo que le prestará atención. Puede haber resultados significativos en su proyecto que usted nunca notó, porque no los buscaba – usted no preguntó las preguntas para las cuales esos resultados serían las respuestas. Es por eso que es tan importante seleccionar las preguntas con cuidado: ellas determinarán lo que usted encontrará.

Enmarcar el problema es un elemento aquí – ponerlo en contexto, viéndolo desde todos los costados, retrocediendo desde sus propios supuestos y tendencias para obtener una vista más clara y ancha del mismo. Otro es imaginar los resultados que usted quiere, y pensar sobre lo que necesita ser cambiado, y cómo, para alcanzarlos.

Enmarcarlo es una actividad importante también.  Si usted simplemente desea reducir la violencia juvenil, leyes más estrictas y aplicación de las mismas, parecen ser una solución razonable, asumiendo que usted está dispuesto a quedarse con ellas para siempre; si  usted quiere no sólo reducir y eliminar la violencia juvenil, sino también cambiar el clima que la estimula (en ejemplo, un cambio social a largo plazo), la solución se convierte en una mucho más extensa y requiere, como señalamos antes, mucho más que la aplicación de leyes. Y una solución más extensa significa más, y más complejas, preguntas evaluativas.

En el primer caso, las preguntas evaluativas pueden limitarse a algunas como: "¿Hubo más arrestos de ofensores juveniles por crímenes violentos en el período de tiempo estudiado, en comparación al último período en el cual hubo archivos antes de que la nueva solución fuera puesta en práctica?" ¿"Los delincuentes juveniles recibieron sentencias más duras que antes?" "¿Hubo una reducción en incidentes violentos con jóvenes?"

Viendo un panorama más amplio, además de algunas de las preguntas, puede haber preguntas sobre programas de consejería para jóvenes delincuentes para cambiar sus actitudes y para ayudarlos a facilitar su transición a la vida civil de nuevo, tratamiento para drogas y alcohol, control de venta de armas de fuego, cambiar actitudes comunitarias, etc.

Colectar información. Esta es la parte más grande, al menos en cuanto a tiempo y esfuerzo, en la implementación de la evaluación. Varios evaluadores, dependiendo de la información necesaria, pueden conducir cualquiera o todas las siguientes:

• Investigar en censos u otros archivos públicos, así como en archivos de noticias, colecciones de biblioteca, Internet, etc.
• Entrevistas individuales y/o grupales
• Grupos focales
• Sesiones comunales de compartir información
• Encuestas
• Observación directa o participativa

En algunos casos – particularmente con poblaciones sin educación básica en países en vías de desarrollo – los evaluadores tienen que encontrar formas creativas de sacar a relucir la información. En algunas culturas, mapas, dibujos, representaciones (“Si está piedra es la cabeza del hogar…”), o incluso el relato de un cuento o historia puede ser más revelador que las respuestas a preguntas directas.

Analizar la información que usted ha colectado. Una vez que usted ha colectado toda la información que necesita, el siguiente paso es encontrarle el sentido. ¿Qué significan los números? ¿Qué le dicen las historias y opiniones de la gente sobre el proyecto? ¿Llevó a cabo el proceso que tenía planeado? Si no fue así, ¿hizo esto alguna diferencia, positiva o negativa?

En algunos casos, esas preguntas son relativamente fáciles de contestar. Si hubo objetivos particulares para servirle a las personas, o para logros de beneficiarios, usted puede rápidamente averiguar ya sea que ellos se reunieran o no. (Nosotros nos preparamos para servir a 75 personas, y de hecho, servimos a 82. Anticipamos que 50 podrían completar el programa, y 61 efectivamente lo hicieron.)

En otros casos, es mucho más difícil decir cuál información importa. ¿Qué pasa si aproximadamente la mitad de las entrevistas dice que el proyecto fue útil para ellos, y la otra mitad dice lo contrario? Un resultado como éste puede dejarlo haciendo trabajo de detective. (¿Hay algún patrón étnico, racial, geográfico, o cultural como para saber quién es positivo y quién es negativo? ¿Con quién trabajó cada equipo? ¿Dónde experimentaron  el proyecto, y cómo? ¿Los miembros de cada grupo tienen cosas específicas en común?

Mientras que colectar la información requiere la mayor cantidad de trabajo y de tiempo, el análisis es quizás el paso más importante al dirigir una evaluación. Su análisis le dice lo que necesita saber para mejorar su proyecto, y también le da la evidencia que necesita para hacer un caso para el financiamiento continuo y el apoyo comunitario. Es importante que esté bien hecho, y que tenga sentido para resultados extraños como se indicó anteriormente. Aquí es donde un buen entrenamiento y una buena guía en el uso del pensamiento crítico y otras técnicas entran en juego.

En general, al reunir la información y analizarla se deben cubrir las tres áreas que fueron discutidas antes en esta sección: proceso, implementación y resultados. El propósito aquí es tanto proveer información para la mejoría, como dar cuentas a los financiadores y la comunidad.

• Proceso. Esto le  preocupa a la logística del proyecto. ¿Hubo buena coordinación y comunicación? ¿Fue participativo el proceso de planeamiento?  ¿Fue realista el tiempo original estimado para cada estado del proyecto – alcance, asesoría, planeamiento, implementación, evaluación -? ¿Fue capaz de encontrar o contratar a las personas indicadas? ¿Encontró los fondos y otros recursos adecuados? ¿Fue apropiado el espacio? ¿Los miembros de los equipos de planeamiento y evaluación trabajaron bien juntos? ¿Fueron responsables las personas de las que se esperaba algún trabajo? ¿Surgieron líderes inesperados (en el grupo de planeamiento, por ejemplo)?
• Implementación. ¿Hizo lo que se propuso hacer – alcanzar el número de personas que esperaba, usar los métodos que pretendía, proveer la cantidad y tipo de servicio o actividad para quien(es) lo planeaba? Esta parte de la evaluación no se supone que asesore la efectividad, sino solamente si el proyecto fue llevado a cabo como se planeó – por ejemplo, lo que usted en realidad hizo, más que lo que logró como resultado. Eso viene a continuación.
• Resultados.¿Cuáles fueron los resultados de lo que hizo? ¿Sucedió lo que esperaba que sucediera? Si así lo fue, ¿cómo sabe que fue resultado de lo que hizo, y no debido a algunos otros factores? ¿Fueron los resultados que esperaba? ¿Fueron éstos positivos o negativos? ¿Por qué ocurrió todo esto?

Usar la información para festejar lo que funcionó, y para ajustar y mejorar el proyecto. Mientras que el brindar cuentas es importante – si el proyecto no tiene ningún efecto, por ejemplo, es sólo esfuerzo perdido – el verdadero empujón de una buena evaluación es de tipo formativo. Eso significa que la evaluación es pensada  para proveer información que pueda ayudar a continuar formando el proyecto, volver a darle forma para hacerlo mejor. Como resultado, las preguntas al mirar el proceso, implementación, y resultados son: ¿Qué funcionó bien? ¿Qué no funcionó? ¿Qué cambios mejorarían el proyecto?

Responder esas preguntas requiere de un análisis adicional, pero debe permitirle mejorar el proyecto considerablemente. Además de cambiar y ajustar aquellos elementos del proyecto que no funcionaron bien, no niega aquellos que fueron exitosos. Nada es perfecto; aún si las propuestas pueden ser hechas de una mejor manera.

No olvide festejar su éxito. La celebración reconoce el arduo trabajo de todos los involucrados, y el valor de su esfuerzo. Crea apoyo comunitario, y fortalece el compromiso de aquellos involucrados. Tal vez más importante, deja en claro que cuando las personas trabajan en conjunto, pueden mejorar la calidad de vida de la comunidad.

Hay un elemento final para la investigación y evaluación participativas que no puede ser ignorado. Una vez que usted ha comenzado un proyecto y lo hizo exitoso, tiene que mantenerlo. La investigación y evaluación participativas deben continuar – tal vez no con el mismo equipo(s), pero con equipos representativas de todos los interesados. Las condiciones cambian, y los proyectos deben adaptarse. Investigar sobre esas condiciones y la evaluación continua de su trabajo, va a mantener fresco y efectivo al trabajo.

Si su proyecto es exitoso, usted puede pensar que su trabajo está hecho. Piénselo de nuevo – los problemas comunitarios sólo se resuelven mientras las soluciones se practiquen de forma activa. El momento en que usted dé la espalda, las condiciones por las que usted trabajó tan arduamente pueden empezar a retornar a lo que fueron antes. El trabajo – apoyado en la investigación y la evaluación – tiene que seguir indefinidamente para mantener y aumentar las ganancias que usted ha hecho.

Para resumir:

La evaluación participativa es una parte de la investigación participativa. Ésta involucra a los interesados de un proyecto comunitario en el establecimiento de criterios de evaluación para la misma, colectando y analizando datos y utilizando la información ganada para ajustar y mejorar el proyecto.

El proceso participativo trae consigo todas las múltiples e importantes perspectivas de aquellos que están más directamente afectados por el proyecto, y que probablemente están también más ligados a la historia y cultura de la comunidad. La información e ideas en las que éstos contribuyan, pueden ser cruciales en la efectividad de un proyecto. Además, su participación estimula la credibilidad por parte de la comunidad, y puede resultar en ganancias importantes en habilidades, conocimiento, y en confianza propia y autoestima para los investigadores. De forma global, la evaluación participativa crea una situación de ganancia en ambas direcciones.

Dirigir una evaluación participativa requiere de varios pasos:

• Reclutar y entrenar a un equipo evaluador compuesto por las personas interesadas.
• Nombrar y enmarcar al problema.
• Desarrollar una teoría práctica para guiar el proceso del trabajo.
• Preguntar las preguntas evaluadoras correctas.
• Colectar información.
• Analizar información.
• Usar esa información para festejar y ajustar su trabajo.

El paso final, como con muchas de las estrategias y acciones en la construcción de una comunidad descritas en Community Tool Box, es mantenerlo así. La investigación participativa, y la evaluación participativa en particular, tiene que continuar mientras continúe el trabajo, para seguirle el rastro a las necesidades y condiciones de la comunidad, y para seguir ajustando el proyecto con el fin de hacerlo más sensible y efectivo. Y el trabajo con frecuencia tiene que continuar indefinidamente con el objeto de mantener el progreso y para evitar deslices hacia las condiciones o actitudes que hicieron necesario al proyecto en primer lugar.

¿Qué es la evaluación participativa?

___La evaluación participativa es una evaluación que involucra a todos los interesados en el proyecto – a aquellos directamente afectados por él, o aquellos llevándolo a cabo – en cada fase de su evaluación y en la aplicación de sus resultados para la mejora del trabajo.

¿Por qué (y por qué no) se podría emplear la evaluación participativa?

Ventajas:
___Le da una mayor perspectiva tanto de las necesidades iniciales de los beneficiarios del proyecto, así como de sus efectos finales.

___Puede darle información que de otra forma no conseguiría.

___Le dice lo que funciona y lo que no, desde la perspectiva de aquellos más directamente involucrados – beneficiarios y personal del proyecto.

___Le puede indicar por qué algo funciona o no.

___Da como resultado un proyecto más efectivo.

___Da autoridad a los interesados.

___Es capaz de dar voz a aquellos que a menudo no son escuchados.

___Enseña habilidades que pueden ser usadas al buscar empleo y en otras áreas de la vida.

___Refuerza la autoconfianza y la autoestima en aquellos que tengan poca de alguna o ambas.

___Muestra a las personas las formas en las que pueden tomar mayor control de su vida.

___Estimula a los interesados a sentir el proyecto como algo propio.

___Puede estimular la creatividad de todos los involucrados.

___Fomenta el trabajo en equipo.

___Encaja en un proyecto participativo mayor.

Desventajas:
___Requiere más tiempo que un proceso convencional.

___Requiere del establecimiento de lazos de confianza entre todos los participantes del proceso.

___Usted debe asegurarse de que todos están involucrados, no sólo los “líderes” de algunos grupos.

___Usted debe capacitar personas para comprender la evaluación y cómo funciona el proceso participativo, así como para enseñarles habilidades básicas de investigación.

___Usted debe lograr el compromiso y la entrega de los participantes.

___Las vidas de las personas –enfermedades, hijos, problemas en las relaciones, recoger la cosecha, etc. – pueden causar retrasos o interponerse en el camino de la evaluación.

___Usted puede tener que ser creativo en la forma en que recolecta, documenta y reporta la información.

___Los financiadores y políticos pueden no entender o no creer en la evaluación participativa.

¿Cuándo se puede utilizar la evaluación participativa?

___Cuando usted ya se encuentra comprometido con un proceso participativo para su proyecto.

___Cuando usted posee el tiempo necesario o cuando los resultados son más importantes que el tiempo.

___Cuando usted puede convencer a los financiadores de que es buena idea.

___Cuando pudiera haber en la comunidad o población problemas acerca de los cuales los evaluadores provenientes del exterior probablemente sepan poco.

___Cuando usted necesita información que será difícil de obtener para alguien de fuera de la comunidad o población.

___Cuando parte de la meta del proyecto es dar autoridad y confianza a los participantes, y ayudarles a desarrollar habilidades transferibles.

___Cuando usted desea unir a la comunidad o a la población.

¿A quién se debe involucrar en una evaluación participativa?

A todos los interesados, incluyendo:

___Participantes o beneficiarios.

___Personal del proyecto y/o voluntarios.

___Administradores.

___Evaluadores del exterior, si están involucrados.

___Oficiales de la comunidad.

___Otras personas cuyas vidas se ven afectadas por el proyecto.

¿Cómo llevar a cabo una evaluación participativa?

___Reclutar interesados como evaluadores participantes.

___Capacitar evaluadores.

___Identificar y delimitar el problema.

___Desarrollar una teoría de práctica para solucionarlo.

___Determinar las preguntas de evaluación.

___Recolectar información.

___Analizar la información.

___Utilizar este análisis para celebrar lo que funcionó bien y ajustar el resto para mejorar el proyecto.

___Mantener el proyecto por tiempo indefinido.

HERRAMIENTA: EQUIPO DE RECOPILACIÓN DE DATOS - ¿CÓMO HACERLO BIEN?

Este es un resumen de las respuestas de la e-lista sirve ARLIST-L (Action Research) y CBPR (Community-Based Participatory Research) a una investigación publicada por Michelle Garred en noviembre de 2007. Hemos incluido su correo electrónico inicial y, a continuación, añade las respuestas resumidos para cada una de sus preguntas.

De: Michelle Garred
Asunto: Recogida de datos del equipo: ¿cómo hacerlo bien?

Estimados colegas,

Estoy trabajando en un proyecto de investigación destinado a un nuevo método para la construcción de la paz basada en la comunidad, en colaboración con una agencia asociada en Filipinas pruebas de campo. Dentro de la agencia, hay un equipo de base establecida asignado a este proyecto, y colaborar en el diseño de la investigación, recopilación de datos, análisis de datos y la difusión de los resultados. El proyecto tiene dos resultados diferentes: A) un practicante lecciones enfocadas aprendieron publicación que será publicado por la agencia y  compañero B) mí doctorado tesis.

Gran parte de nuestra colección de datos se llevará a cabo por un equipo, en lugar del enfoque más tradicional de recolección de datos por un investigador individual. Estoy luchando con algunas preguntas acerca de cómo hacer esto bien.

Entre las muchas preguntas son:

• ¿Cuáles son las ventajas metodológicas de la recogida de datos del equipo? ¿Cuáles son los escollos que hay que evitar?
• ¿Cómo podemos diseñar los protocolos escritos de preguntas, las plantillas de toma de notas, y los procesos de toma de notas en forma que se maximice la profundidad y la coherencia de los datos?
• ¿Cómo puedo animar y ayudar a mis compañeros en la toma de notas, cuando al escribir la documentación no es la habilidad preferido o más fuerte de ellos/ellas?
• ¿En mi Ph.D. tesis, que podría ser una proporción aceptable de los datos recogidos por el equipo frente a los datos recogidos directamente por mí?
• ¿Cómo citar entrevistas del equipo en un tesis doctorado?
• ¿Cuáles son los recursos claves que debo revisar?

¿CUÁLES SON LAS VENTAJAS METODOLÓGICOS DE EQUIPO DE DATOS DE COLECCIÓN? ¿CUÁLES SON LOS ERRORES QUE DEBEMOS EVITAR?

Ventajas:

 

• La recolección de datos- Entrevista a más participantes / aumentar el tamaño de la muestra, por lo tanto, presumiblemente, aumentar la fiabilidad y la validez de los datos, mientras que la reducción de tiempo y costo para realizar el estudio.
• Análisis de datos - La diversidad en el equipo de investigación puede enriquecer la interpretación y dar lugar a nuevas perspectivas.

 

Desventajas:

• Más personalidades y actividades de coordinación significa más oportunidades para que las cosas vayan mal
• Aseguramiento de la calidad: posibilidad de inconsistencias en la interpretación que se trate; posibilidad de datos inadecuados, erróneos o extraños.
• Motivación del equipo puede requerir el pago y / o incentivo, y el pleno apoyo del supervisor del equipo.

Desventajas pueden ser abordadas a través de la formación:

• Necesidad de capacitación coherente y sistemática de los recolectores de datos
• El investigador principal, realiza entrevistas piloto primero, para tener una idea de cómo entrenar mejor al equipo.
• Conducta entrevistas a las sesiones de práctica antes de comenzar las entrevistas reales
• Durante la práctica, utilicé algunos entrevistados estandarizados con fines de formación y establecer un alto inter-calificadores fiabilidad para los entrevistadores para asegurarse de que han demostrado la técnica adecuada antes de dejarlos sueltos en su población objeto.
• Asegúrese de que todos los entrevistadores sepan pedir preguntas profundas de seguimiento para obtener la claridad del significado, profundidad, ejemplos, etc.
• Asegúrese que las reglas de entrevista son claras. Por ejemplo, ¿qué tipo de comentarios puede un entrevistador añadir para ayudar a un entrevistado entender la pregunta? ¿Qué palabras pueden o no pueden ser utilizadas?
• Habilidades demostradas antes de graduarse de la fase de entrenamiento

A través de las reuniones periódicas:

• Reunirse periódicamente durante el período de recolección de datos. Esto le ayudará a identificar las dificultades, y refinar su proceso a medida que avanza.
• Tener las reuniones periódicamente - diario si es necesario - sesión informativa, reuniones de la solución de problemas con todos los recolectores de datos, por lo que todos pueden aprender de los problemas y las soluciones de los demás.
• Reuniones de garantía de calidad regular. Dado que estos son los socios y los recolectores de datos no contratados, usted tiene que entrenar de una manera colaborativa y diplomática. Grupo de Revisión de los datos recogidos cada día o cada semana puede ayudar, sirviendo tanto para control de calidad y como un grupo de apoyo
   
• Si no pueden reunirse personalmente, considere tener una conferencia por el internet.

 

¿CÓMO PODEMOS DISEÑAR LOS PROTOCOLOS DE PREGUNTAS ESCRITAS, LAS PLANTILLAS DE TOMAR NOTAS, Y LOS PRECESOS DE TOMAR NOTAS EN UNA MANERA QUE MAXIMICEN LA PROFUNDIDAD Y LA COHERENCIA DE LOS DATOS?

Tenga en cuenta que vamos a tener un equipo de cinco personas que realizan entrevistas semiestructuradas y es probable que no vayamos a utilizar la grabación de audio.

• Llevar a cabo algunos grupos de discusión preliminares para aclarar las preguntas y problemas. Haga que los entrevistadores sienten y / o ayuden con los grupos focales como parte de su capacitación y rendir informes con ellos después.
• Utilice los datos de grupo de enfoque para desarrollar algunas listas de verificación / casillas de verificación para las respuestas previstas para que pueda tener por lo menos algunos datos cuantitativos.
• Elaboración del instrumento de entrevista junto con el equipo de la entrevista. Es posible utilizar un proceso participativo como "asalto a la tarjeta" para construir el equipo a un consenso sobre las preguntas que se le pregunte. Aquí está un ejemplo de un asalto de tarjeta.
• Si es posible, utilizar equipos de colección de datos de dos personas con la segunda persona tomando notas y escuchando/en busca de cualquier problema.

¿CÓMO PUEDO ALENTAR Y AYUDAR A MIS SOCIOS EN TOMANDO NOTAS CUANDO LA DOCUMENTACIÓN ESCRITA NO ES SU MANERA PREFERIDA O HABILIDAD MÁS FUERTE?

Una vez más, esto puede ser abordado a través de la formación de equipo y reuniones periódicas…

• Mostrar los entrevistadores en prácticas como se hace bien, sino también cómo se hace mal. Tienen que ver tanto el comportamiento del modelo y también qué errores a evitar.
• Encontrar una manera de ilustrar a ellos cómo las memorias defectuosas de material de la entrevista puede ser, y lo difícil que es para analizar los datos de la entrevista cuando hay poca profundidad de los contenidos.
• Retomar el tema durante las reuniones regulares del equipo durante la fase de recopilación de datos.

Mediante el diseño racional de la toma de notas protocolos:

• Asegúrese de que el protocolo de la entrevista por escrito dispone de espacio para tomar notas en respuesta a cada pregunta, y también para señalar los comentarios imprevistos de la persona entrevistada.
• Además, es posible que haya miembros del equipo de redactar un breve resumen dentro de las 24 horas de terminar la entrevista.
• Enfoque la toma de notas en el recuerdo directo de las palabras del entrevistado. Los entrevistadores no deben tratar de realizar un análisis implícito en este punto. Análisis de Reserva para un paso separado de seguimiento.

 

EN MI PH.D. TESIS, ¿QUE PODRÍA SER UNA PROPORCIÓN ACEPTABLE DE DATOS RECOPILADOS POR EQUIPO CONTRA LOS DATOS RECOGIDOS DIRECTAMENTE POR MÍ?

Entiendo que la recopilación de datos del equipo es común en la investigación-acción, pero menos común en el doctorado tesis. Sería de gran ayuda que yo escuchara algunas opiniones diferentes sobre la tema.

• Para los datos cuantitativos, se podría establecer una cuota de azar el 10% de los datos revisados ​​de QA.
• Yo sugeriría hacer tanto como lo sea posible, a la media realizada por el equipo, así que usted puede saber lo que la experiencia es realmente
• Mientras usted está dirigiendo el estudio, no tendría un problema si compartimos una puesta en común de la recopilación de datos; sin embargo, usted tendría que estar integralmente involucrados en todos los aspectos del estudio, en particular de codificación y análisis.
  
  • Ortrun Zuber-Skerritt and Chad Perry sugieren que distinguir entre la investigación de campo (donde otros están involucrados) y la investigación de tesis, que es su reflexión sobre la investigación de campo.
  • Zuber-Skerritt, Ortrun, and Perry, Chad (2002). La investigación-acción dentro de las organizaciones y de la redacción de tesis universitaria. La Organización de Aprendizaje, 9 (4), 171-179

¿CÓMO SE CITA UNAS DE LAS ENTREVISTAS DE EQUIPO EN UN PH.D. TESIS?

• En formato de tabla en el documento.
• Asumo que los datos de la entrevista y el entrevistador individuo hacerse anónima en la propia tesis, incluso si usted sabe quién dijo qué en sus notas y las actividades de garantía de calidad.
• Creo que me gustaría explicar en el cuerpo del texto tal y como se llevó a cabo el estudio, incluyendo las calificaciones de los miembros del equipo. Ya que son parte de la humana como la sección de instrumentos, sus antecedentes y experiencia como investigadores tendrían que ser compartida para instalar un sentido de confianza por parte del lector para las calificaciones de los recolectores de datos
• Cuando se hace referencia, verifique APA, pero creo que implicaría citando entrevistas en el texto señalando la fecha de la entrevista, a continuación, citando estilo de la APA en la bibliografía.
• Considere de antemano si va a utilizar los nombres o seudónimos de los participantes.

RECURSOS CLAVES

• Véase la tesis doctoral de Madeline Church, Creating an Uncompromised place to belong - why do I find myself in networks? (Creación de un lugar sin compromisos de pertenecer - ¿por qué me encuentro en redes?) de la sección de teoría viva de la Investigación-Acción.
• En el siguiente artículo se describen algunas de las ventajas de utilizar una forma particular de entrevistas cualitativas de investigación en equipo. Puede que le resulte útil: Driedger, S. Michelle; Gallois, Cindy; Sanders, Carrie; y Santesso, Nancy (2006). "Encontrar un terreno común en la investigación cualitativa en equipo utilizando el método convergente entrevistas." Investigación cualitativa de la Salud, 16 (8), 1145-1157. ?
• Hay una crítica detallada en el siguiente capítulo de libro: Rao, Sally, y Perry, Chad (2006). Entrevistas Convergente: una metodología de partida para el programa de investigación de la empresa. En Hine, Damian, y Carson, David, eds., Metodologías innovadoras en la investigación empresarial, 86-99. Cheltenham, UK: Edward Elgar.
• Una buena referencia es 1973 el libro de Clifford Geertz, La interpretación de las culturas. Las preguntas que estás haciendo son en realidad mucho más profunda y más filosófica que las cuestiones operativas que preguntaste. Básicamente estás trabajando dentro de las prácticas antropológicas y reglas acerca de las notas de campo y trabajo de campo en lugar de entrevistas tradicionales, como lo hacemos en la psicología.

 

 

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué es un modelo lógico?

• ¿Cuándo se puede utilizar un modelo lógico?

• ¿Cómo se crea un modelo lógico?

• ¿Qué hace eficaz a un modelo lógico?

• ¿Cuáles son los beneficios y las limitaciones de un modelo lógico?

El cambio social exitoso es siempre motivado por una gran historia. Gandhi, Martin Luther King Jr., Mandela, Guevara. Los derechos de las mujeres y los votantes. La protección del medio ambiente. Usted seguramente podrá nombrar muchos más. Cuando surgen  líderes y la gente se reúne para hacer una diferencia en el mundo, las historias son una de las cosas que las mantienen unidas – las historias sobre cómo fueron las cosas alguna vez, acerca de cómo van a ser, acerca de cómo el esfuerzo de hoy traerá un mejor mañana.

Las historias poderosas atraen atención y, después, motivan acciones. Existe un arte en encontrar y contar historias poderosas, y hay una ciencia para hacerlo correctamente. Como usted descubrirá en esta sección, los modelos lógicos son herramientas de la narración basadas en la evidencia. Éstas combinan tanto el arte y la ciencia para enfocar la historia- y la efectividad- de su campaña por una comunidad más segura, más saludable.

No todos podemos ser líderes carismáticos, pero podemos utilizar herramientas prácticas como los modelos lógicos para encontrar la historia de nuestro propio trabajo para cambiar el mundo.

¿Qué es un modelo lógico?

Un modelo lógico presenta un cuadro de cómo debería funcionar su esfuerzo o iniciativa. Éste explica por qué su estrategia es una buena solución al problema presentado. Los modelos lógicos eficaces hacen un informe explícito, a menudo visual, de las actividades que provocarán cambio y de los resultados que usted espera ver para la comunidad y sus habitantes. Un modelo lógico mantiene a los participantes de la iniciativa en una misma dirección, proporcionándoles un idioma en común y un punto de referencia.

Más que una herramienta del observador, los modelos lógicos se convierten en  parte del trabajo mismo. Dan energía y reúnen apoyo para una iniciativa, declarando precisamente lo que usted está intentando lograr y cómo.

En esta sección, el término “modelo lógico” se usa como una etiqueta genérica para las muchas maneras de mostrar cómo se desarrolla el cambio.

Algunos otros nombres incluyen: Mapa de carretera,

• Mapa conceptual o mapa de senderos
• Modelo mental
• Esquema para el cambio
• Estructura para la acción o estructura del programa
• Teoría del programa o hipótesis del programa
• Fundamento teórico o justificación
• Cadena causal o cadena de causalidad
• Teoría de cambio o modelo de cambio

Cada técnica de planificación o de creación de modelos usa un acercamiento ligeramente diferente, pero todas ellas se apoyan en una base de lógica - específicamente, la lógica de cómo ocurre el cambio. Por cualquier nombre que se le llame, un modelo lógico apoya el trabajo de promoción de la salud y el desarrollo de la comunidad trazando el curso de transformación de la comunidad a medida que ésta evoluciona.

Unas palabras acerca de la lógica

La palabra “lógica” tiene muchas definiciones. Como una rama de la filosofía, los estudiosos entregan su carrera entera a la práctica de ésta. Como un estructurado método de razonamiento, los matemáticos dependen de él para verificaciones. En el mundo de las máquinas, el único idioma que entiende una computadora es la lógica de su programador.

Existe, sin embargo otro significado más cercano al espíritu de cambio de una comunidad: la lógica de cómo funcionan las cosas. Por ejemplo, considere la  lógica del movimiento del tráfico durante la hora pico. Nadie lo planea. Nadie lo controla. Aun así, a través de la experiencia y el conocimiento de modelos recurrentes, lo comprendemos, y, en muchos casos, podemos evitar con éxito sus problemas (compartiendo el coche, tomando rutas alternativas, etc.).

La lógica en ese sentido se refiere a "la relación entre los elementos y entre un elemento y la totalidad". Todos tenemos una gran capacidad de reconocer patrones en fenómenos complejos. Vemos el funcionamiento de sistemas y encontramos una lógica interna, un conjunto de reglas o relaciones que gobiernan el comportamiento. Trabajando individualmente, normalmente podemos discernir la lógica de un sistema simple, y trabajando en equipos, persistentemente, con el tiempo necesario, no hay sistema, pasado o presente, cuya lógica no podamos descifrar.

Por otra parte, podemos también predecir la lógica en el futuro. Con una comprensión del contexto y el conocimiento de la causa y el efecto, podemos construir teorías lógicas de cambio, hipótesis sobre cómo las cosas se desencadenan por sí mismas o bajo la influencia de intervenciones planeadas. Como todas las predicciones, estas hipótesis son sólo tan buenas como su lógica subyacente. Las suposiciones mágicas, el razonamiento deficiente y el pensamiento difuso eleva las probabilidades de que, a pesar de nuestros esfuerzos, el futuro sea diferente de lo que esperamos. Por otro lado, algunos eventos que parecen inesperados para el novato, no serán una sorpresa para los viejos residentes ni para los observadores cuidadosos.

El desafío para un modelo lógico es encontrar y representar con precisión la sabiduría de los que saben más acerca de cómo sucede el cambio comunitario.

La lógica de los modelos lógicos

Al igual que un mapa de carretera, un modelo lógico muestra la ruta utilizada (o los pasos realizados) para alcanzar un destino específico. Un modelo detallado indica precisamente cómo cada actividad lo dirigirá hacia los cambios deseados. Alternativamente, un plan amplio esquematiza las rutas escogidas y cuán lejos llegará usted. Este aspecto del mapa de un modelo lógico, revela qué causa qué y en qué orden. En varios puntos del mapa puede ser necesario detenerse a revisar su progreso y realizar los ajustes necesarios.

Un modelo lógico también representa el razonamiento detrás de un plan de iniciativas. También explica el porqué un programa debe funcionar, por qué puede ser exitoso en donde otros intentos resultaron fallidos. Esto es la “teoría del programa” o la justificación de un modelo lógico.  Al definir el problema o la oportunidad y mostrar cómo responderán las actividades ejecutadas (interventoras), un modelo lógico hace explícitas las suposiciones de los diseñadores del programa.

La forma que toma un modelo lógico es flexible y no tiene que ser lineal (a menos que su programa lógico sea lineal en sí). Los diagramas de flujo u organigrama, mapas o tablas son los formatos más comunes. Es también posible, usar una red o mapa conceptual para describir la relación entre componentes de programas más complejos. Los modelos pueden también construirse tomando en cuenta los aspectos (símbolos) culturales que describen la transformación, tales como la rueda de la medicina nativo-americana, si los interesados sienten que es lo apropiado.

Vea el “Modelo Genérico de Control y Prevención de Enfermedades y Heridas” en la sección de Ejemplos para ilustrarse en cómo la misma información puede ser presentada en un formato lineal o no lineal.

Cualquier forma que se escoja, un modelo lógico debe proveer dirección y claridad al presentar la imagen panorámica del cambio, así como con algunos detalles importantes. Permítanos ilustrarle sobre los componentes típicos de un modelo lógico usando como ejemplo un programa guía en una comunidad donde la tasa de desertores de la escuela secundaria es muy alta.  Llamaremos a este programa “Por Buen Camino”.

• Propósito o misión. ¿Qué motiva la necesidad de un cambio? Esto puede también definirse como los problemas o las oportunidades que el programa trata. (Para “Por Buen Camino”, la comunidad se enfocó en promotores de la misión de mejorar el desarrollo de la salud de los jóvenes para disminuir la tasa de desertores de la escuela secundaria).
• Contexto o condiciones. ¿Cuál es el ambiente en el cual tendrán lugar los cambios? (¿Cómo se alinearán las nuevas políticas y programas para ”Por  Buen Camino” con las existentes? ¿Qué tendencias compiten con los esfuerzos de involucrar a los jóvenes en actividades positivas? ¿Cuál es el clima político y económico para invertir en el desarrollo de los jóvenes?
• Aportaciones, recursos o infraestructura. ¿Qué tipo de materiales se usará para la realización del esfuerzo o la iniciativa? (En Por Buen Camino, estos materiales son los coordinadores y los voluntarios de los programas del tutelaje, los acuerdos con las escuelas del distrito participantes y el visto bueno de los grupos de padres de familia y de las agencias de la comunidad). Las aportaciones pueden también incluir algunas limitantes en los programas, tales como regulaciones o escasez en el  financiamiento, las cuales se vuelven barreras para sus objetivos.
• Actividades o intervenciones. ¿Qué hará la iniciativa con sus recursos para dirigir el curso de los cambios? (En nuestro ejemplo, el programa capacitará mentores voluntarios y dirigirá hacia ellos a la gente joven que podría beneficiarse de tener un  mentor). Su intervención y por ende, su modelo lógico debe guiarse por un análisis claro de riesgos y factores de protección 
• Rendimiento. ¿Qué evidencia existe de que las actividades fueron realizadas tal como fueron planeadas? (Los indicadores pueden incluir el número de mentores capacitados y de jóvenes ayudados, y la frecuencia, tipo, duración e intensidad de las sesiones con los mentores.).
• Efectos o resultados, consecuencias, rendimiento o impacto. ¿Qué clase de cambios se dan como efecto directo o indirecto de las actividades? (Dos ejemplos son una fuerte conexión entre los adultos mentores y los jóvenes, y el incremento de la autoestima entre la juventud).

Colocando estos elementos juntos gráficamente provee la siguiente estructura básica de un modelo lógico. Las flechas entre los cuadros indican que la revisión y los ajustes son un proceso continuo  –  tanto poniendo en efecto la iniciativa como desarrollando el modelo.

Usando este modelo genérico como plantilla, rellenemos los detalles con otro ejemplo de un modelo lógico, uno que describe un esfuerzo de salud comunitaria para prevenir la tuberculosis.

Recuerde, que aunque este ejemplo utiliza cuadros y flechas, usted y sus compañeros, pueden usar cualquier formato o imágenes que comuniquen más a los interesados.

Como se mencionó anteriormente, el modelo genérico de Control y Prevención de Enfermedades y Heridas en los Ejemplos, describe la misma relación de actividades y efectos en un formato lineal y no lineal. Los dos formatos facilitan la comunicación con diferentes grupos de interesados y señalan puntos de importancia diferentes.

El modelo lineal indicó mejor las discusiones de causa y efecto y señaló en qué punto de la cadena de efectos tuvo éxito un programa particular. El modelo circular marcó más eficazmente la interdependencia de los componentes para producir los efectos deseados.

Al explorar los resultados de una intervención, recuerde que pueden existir largos retrasos entre las acciones y sus efectos. También, ciertos cambios del sistema pueden crear  ciclos de retroalimentación, los cuales complican y retrasan aun más nuestra habilidad de ver todo los efectos. (Una definición de la Sociedad de Dinámica de Sistemas, podría ayudar aquí: "La retroalimentación se refiere a la situación de X afectando a Y y viceversa, probablemente a través de una cadena de causas y efectos. Uno no puede estudiar el vínculo entre X y Y e, independientemente, el vínculo entre Y y X y predecir cómo se comportará el sistema. Sólo el estudio del sistema entero como un sistema de retroalimentación arrojará resultados correctos”).

Por estas razones, los modelos lógicos indican cuándo esperar ciertos cambios. A muchos diseñadores les gusta usar las siguientes tres categorías de efectos (ilustrados en los modelos anteriores), aunque usted puede escoger también tener más o menos, dependiendo de su situación.

• Efectos a corto plazo o inmediatos. (En el ejemplo de “Por Buen Camino”, esto sería que los jóvenes que participaron en el programa de tutelaje mejoran su autoestima y entienden la importancia de seguir en la escuela).
• Efectos intermedios o de mediano plazo. (Los estudiantes con mentores mejoran sus calificaciones y permanecen en la escuela).
• Efectos definitivos o de largo plazo. (La tasa de graduados de la escuela secundaria aumenta y les da a los graduados más oportunidades de empleo, mayor estabilidad financiera y mejor calidad en la salud).

Aquí le presentamos dos notas importantes sobre formar y refinar modelos lógicos.

¿Resultado o impacto?

Clarifique su lenguaje. En un proyecto colaborativo, es prudente anticipar cierta confusión con respecto al lenguaje. Si usted entiende los elementos básicos de un modelo lógico, cualquier etiqueta puede ser importante con tal de que los interesados las acepten. En el modelo genérico y el de la tuberculosis vistos anteriormente, denominamos a los efectos como de corto, mediano y largo plazo. También es común oír hablar de efectos que son "próximos" (cerca de las actividades) versus los que son "distantes" (lejanos a las actividades). Debido a que las disciplinas tienen su propio lenguaje, los interesados provenientes de dos campos diferentes podrían definir la misma palabra de manera distinta.

A algunas personas se les enseña a identificar los efectos más tempranos como "resultados" y los más tardíos o de largo plazo, como "impactos". Otras personas lo ven de manera contraria los: "impactos" vienen primero, seguidos por los "resultados". La idea de secuencia es la misma si se consideran los términos que usted y sus compañeros utilizaron. El punto principal es mostrar claramente las conexiones entre las actividades y los efectos con el tiempo y hacer así explícitas las suposiciones de su iniciativa sobre qué tipos de cambio esperar y cuándo. Intente definir conceptos esenciales en la fase de diseño y entonces sea consistente en el uso de términos. El proceso de desarrollo de un modelo lógico apoya este diálogo importante y sacará a la luz equivocaciones potenciales.

¿Para bien o para mal?

Entienda los efectos. Aunque el punto de partida de los modelos lógicos es identificar los efectos que corresponden a las metas establecidas, los efectos deseados no son lo único que se tiene que vigilar. Cualquier intervención capaz de cambiar el comportamiento de los problemas o alterar condiciones en las comunidades también puede generar efectos imprevistos. Éstos son cambios que nadie planea y podrían de algún modo empeorar el problema.

Muchas veces nuestros esfuerzos por resolver un problema arrojan resultados sorprendentes y contraproducentes. Siempre existe el riesgo de que, si no tenemos cuidado, nuestra “cura” pueda ser peor que la "enfermedad". Una parte del valor de hacer modelos lógico es que el proceso crea un foro para verificar en detalle la fe en el proyecto, una manera de buscar efectos imprevistos. (Consulte la discusión de simulación en "¿Qué hace eficaz a un modelo lógico?" para algunas ideas de cómo hacer esto de una manera disciplinada).

Una de las mayores recompensas por el esfuerzo extra es la habilidad de descubrir problemas potenciales y rediseñar una iniciativa (y su modelo lógico) antes de que los efectos imprevistos se salgan de control, para que así el modelo verdaderamente muestre actividades que producirán los efectos deseados.

Escogiendo el nivel correcto de detalle: la importancia de la utilidad y la simplicidad

En este punto, sería útil considerar lo que un modelo lógico no es. Aunque captura un panorama general, no es una representación exacta de todo lo que sucede en el proyecto. Todos los modelos simplifican la realidad; si no lo hicieran, no serían de mucha utilidad.

Aunque omite información, un buen modelo representa los aspectos de una iniciativa que, para el punto de vista de los interesados, son muy importantes para entender cómo funciona ésta. En la mayoría de los casos, los diseñadores pasarán por varios borradores antes de producir una versión que, para los interesados, refleje con precisión su historia.

Si la información llegara a ser excesivamente compleja, sería posible crear una familia de modelos relacionados, o añadir modelos, los cuales capturen un nivel diferente de detalle. Un modelo podría esbozar las rutas principales del cambio, mientras que otros podrían explicar componentes separados, revelando información detallada acerca de cómo opera el programa en un nivel más profundo. Individualmente, cada modelo sólo presenta información esencial, y juntos proveen una apreciación global más completa de cómo funciona el programa o iniciativa. (Vea "¿Cómo se crea un modelo lógico?" para más detalles).

Imagine un "acercamiento detallado" al funcionamiento interno de un componente específico y crear otro modelo más detallado sólo para esa parte. Para una iniciativa compleja, se debe escoger desarrollar una familia entera de modelos relacionados que ilustre cómo funciona cada parte de la iniciativa, así también como la manera en que todas las partes se acoplan. Al final, usted puede tener algunas o todas las siguientes familias de modelos, cada una desde diferente perspectiva:

• Vista desde el exterior: Esta visión global muestra las principales sendas del cambio y el espectro completo de los efectos. Esta vista contesta preguntas tales como: ¿Siguen las actividades una sola dirección, o hay sendas separadas que convergen en algún punto? ¿Cuál es el alcance de la cadena de efectos? ¿Cómo se alinean nuestras actividades del programa con las de otras organizaciones? ¿Qué otras fuerzas influencian los efectos que esperamos ver? ¿Dónde podemos anticipar ciclos de retroalimentación y en qué dirección viajan? ¿Hay retrasos significativos entre las conexiones?
• Vista desde la cumbre: Esta vista se enfoca en un componente o grupo de componentes específicos, aunque aun así, es lo suficientemente amplia para describir la infraestructura, las actividades y la secuencia completa de los efectos. Esta vista contesta las mismas preguntas que la vista desde el exterior, pero sólo con respecto a (un) componente(s) seleccionado(s).
• Vista “está usted aquí”: Esta explica una parte particular de la secuencia, tal como la función de diferentes interesados, empleados o agencias de una coalición y opera como un diagrama de flujo para el plan de trabajo de alguna persona. Es un modelo específico que delinea los procesos rutinarios y los efectos anticipados. Ésta es la vista que puede usted necesitar para entender el control de calidad dentro de la iniciativa.

Familias, anidamiento y acercamiento detallado

En la sección de ejemplos, la idea de anidar modelos se ilustra con la familia de modelos sobre el Control de Tabaco. Se incluye un modelo general que engloba tres resultados intermedios del control del tabaco: escenarios sin humo producido por el tabaco, reducción de la iniciación a fumar entre los jóvenes y la disminución de fumadores jóvenes y adultos. De ahí, se elabora un modelo detallado para cada uno de estos resultados intermedios.

El Modelo del Cáncer muestra un modelo lógico genérico, acompañado de un acercamiento minucioso de las actividades, para proporcionarle al personal del programa los detalles que requieren saber. Notoriamente, los efectos anticipados en el acercamiento detallados son idénticos a los del modelo global y todas las categorías principales de actividades son también claras. Pero el acercamiento detallado desglosa estas actividades en sus componentes específicos y, lo más importantes es que indica que las actividades surten efecto al influir en intermediarios que entonces provocan que los administradores tomen acción. Este nivel de detalle es necesario para los empleados del programa, pero puede ser excesivo en las discusiones con financiadores e interesados.

El Modelo del Control de la Diabetes es otro buen ejemplo de una familia de modelos. En este caso, el acercamiento detallado es muy similar al modelo global en cuanto al nivel de especificidad. Añaden valor al traducir el modelo global en un diseño para actores específicos (en este caso un programa estatal para el control de la diabetes) o para objetivos específicos (por ejemplo, incrementar los exámenes/análisis oportunos).

¿Cuándo se puede utilizar un modelo lógico?

Los modelos lógicos son útiles tanto para programas e iniciativas nuevas como para las existentes. Si su iniciativa se está planeando, un modelo lógico puede ayudarle a tener un buen comienzo. Por otra parte, si su programa ya está en marcha, un modelo puede ayudarle a describirlo, modificarlo o mejorarlo.

Los diseñadores, directores de programa, instructores, evaluadores, representantes y otros interesados pueden utilizar un modelo lógico de varias maneras a lo largo de una iniciativa. Un modelo puede servir para más de un propósito o puede ser necesario para crear diferentes versiones adaptadas para diferentes objetivos. Aquí le presentamos ejemplos de las diversas ocasiones en que podría utilizarse un modelo lógico:

Durante la planificación para:

• Aclarar estrategias del programa
• Identificar  objetivos de rendimiento apropiados (y evitar prometer de más)
• Alinear sus esfuerzos con los de otras organizaciones
• Redactar una propuesta de donación o una solicitud de propuestas
• Evaluar la eficacia potencial de un enfoque
• Establecer prioridades para destinar recursos
• Calcular plazos
• Identificar asociaciones necesarias
• Negociar funciones y responsabilidades
• Enfocar las discusiones y hacer más eficiente la planificación del tiempo

Durante la implementación para:

• Proporcionar un inventario de lo que tiene y lo que necesita para operar el programa o iniciativa
• Desarrollar un plan de gestión
• Incorporar conclusiones de la investigación y de proyectos de demostración
• Hacer ajustes a mitad del camino
• Reducir o evitar efectos no deseados

Durante la orientación del personal y de los interesados para:

• Explicar cómo funciona el programa en general
• Mostrar cómo diferentes personas pueden trabajar juntas
• Definir lo que se espera que cada persona haga
• Indicar cómo se sabría si el programa está funcionando

Durante la evaluación para:

• Documentar los logros
• Organizar evidencia sobre el programa
• Identificar las diferencias entre el programa ideal y su verdadera operación
• Determinar qué conceptos (y cuáles no) se medirán
• Formular preguntas respecto a la atribución (de causa y efecto) y la contribución (de componentes de la iniciativa en relación a los resultados)
• Precisar la naturaleza de las preguntas formuladas
• Preparar informes y otros medios de comunicación
• Contar la historia del programa o iniciativa

Durante la promoción/abogacía para:

• Justificar por qué funcionará el programa
• Explicar cómo se utilizaran las inversiones de recursos

¿Cómo se puede crear un modelo lógico?

¡No hay una sola manera de crear un modelo lógico! Piense en ello como algo para ser utilizado, y su forma y contenido, para ser regido por las necesidades de los usuarios.

¿Quién crea el modelo? Esto depende de su situación. Las mismas personas que utilizarán el modelo: diseñadores, administradores del programa, capacitadores, evaluadores, representantes y otros interesados pueden ayudar a crearlo. Por razones prácticas, sin embargo, usted probablemente comenzará con un grupo básico y después llevará a otras personas el borrador del modelo para continuar refinándolo.

Recuerde que su modelo lógico es un documento vivo, uno que narra la historia de sus labores en la comunidad. A medida que cambie su estrategia, también lo debe hacer el modelo. Por otro lado, mientras crea el modelo, usted puede ver nuevas rutas que vale la pena explorar en la vida real.

Normalmente se combinan dos estrategias principales de diseño cuando se está construyendo un modelo lógico:

•  Avanzar a partir de las actividades (también conocido como lógica progresiva). Este enfoque explora la justificación de las actividades que se proponen o están actualmente en curso. Es impulsado por preguntas como “Pero ¿por qué?” o la idea de “¿Y si..., entonces...?”: Pero ¿por qué debemos enfocarnos en informar a los funcionarios del Senado? ¿Por qué los necesitamos para comprender mejor las cuestiones que afectan a los jóvenes? Pero ¿por qué crearán ellos políticas para apoyar los programas de tutelaje? Pero ¿por qué nuevas políticas harían una diferencia?... y así sucesivamente. Esa misma línea de razonamiento también podría revelar  comentarios del tipo “Y si..., entonces...”: Si nos centramos en informar a los legisladores, entonces comprenderán mejor los problemas que afectan a los jóvenes. Si los comprenden, entonces legislarán nuevas políticas.
• Retroceder a partir de los efectos (también conocido como lógica inversa). Este enfoque comienza con la mente puesta en el final. Se inicia con un valor claramente identificado, un cambio que usted y sus colegas definitivamente quisieran ver ocurrir, y responde a una serie de preguntas: Pero ¿cómo superar el miedo y el estigma? ¿Cómo podemos asegurar que nuestros servicios son culturalmente competentes? Pero ¿cómo podemos admitir que todavía no sabemos lo que estamos haciendo?

Al principio, usted puede no estar de acuerdo con las respuestas que ciertas partes interesadas darán a estas preguntas. Sus razonamientos pueden no parecerle convincente o  lógicos. Pero allí reside el poder de los modelos lógicos. Al poner en papel el razonamiento de cada actor, usted puede decidir en grupo si la lógica que mueve a su iniciativa parece razonable. Usted puede hablar de ello, aclarar malentendidos, pedir otras opiniones, comprobar las suposiciones, compararlas con los resultados de la investigación, y al final desarrollar un sistema sólido de programación lógica. Este producto se convierte entonces en un poderoso instrumento de planificación, ejecución, orientación, evaluación y abogacía, como se ha descrito anteriormente.

Hasta ahora probablemente usted ha adivinado que no existe un rígido proceso paso a paso, para desarrollar un modelo lógico. Al igual que el resto del trabajo comunitario, la creación de modelos lógicos es interactiva. Sin embargo, hay algunas tareas que debe asegurarse de cumplir.

Para ilustrarlas en acción, usaremos otro ejemplo de una iniciativa denominada “HOGAR”,  Iniciativa de Movilización para la Propiedad de la Vivienda (“HOME”por sus siglas en inglés). “HOGAR” pretende incrementar la propiedad de la vivienda a fin de dar el control del barrio a la gente que vive allí, en lugar de a los dueños externos y sin ninguna participación en la comunidad. Esto se hace mediante la combinación de educar a los residentes de la comunidad, de organizar al barrio y de construir relaciones con socios, tales como los negocios.

Pasos para redactar un modelo lógico.

• Busque la lógica de los materiales ya escritos para poder producir su primer borrador.
  • A menudo los materiales ya escritos disponibles contienen información más que suficiente para empezar. Recolecte descripciones, justificaciones, solicitudes de subsidios o documentos generales que expliquen la idea básica detrás de la iniciativa de intervención. Si su iniciativa implica una coalición de varias organizaciones, asegúrese de conseguir descripciones del punto de vista de cada organismo. Para la campaña de HOGAR, reunimos documentos de los diseñadores que propusieron la idea, así como de empresas hipotecarias, asociaciones de propietarios y otras organizaciones de vecinos.
  • Su trabajo como diseñador de modelos lógicos es decodificar estos documentos. Trabaje con un pedazo de papel a su lado y dibuje los vínculos lógicos que encuentre. (Si lo prefiere, este trabajo puede hacerse en grupo para ahorrar tiempo y para hacer participar a más gente.
  • Lea cada documento buscando la estructura lógica del programa. A veces esa lógica será claramente señalada (por ejemplo, la información, el asesoramiento y los servicios de apoyo que aportamos a los residentes de la comunidad les ayudarán a mejorar su índice crediticio, a calificar para préstamos para la vivienda, a adquirir viviendas en la comunidad; con el tiempo, este programa cambiará la cantidad de inmuebles habitados por sus dueños en el barrio).
  • Otras veces la lógica estará inmersa en un lenguaje vago, con una gran brecha entre las acciones y los efectos a largo plazo (Por ejemplo, El nuestro es un amplio programa basado en la comunidad, el cual transformará vecindarios para que sean controlados por las personas que viven allí y no por extraños sin intereses en la comunidad).
  • A medida que lea cada documento, pregúntese: Pero ¿por qué? Y ¿cómo? Vea si el documento ofrece una respuesta. Preste atención a las partes del discurso. Verbos tales como enseñar, informar, apoyar o consultar, a menudo se relacionan con descripciones de actividades del programa. Adjetivos como reducido, mejorado, superior o mejor, frecuentemente se utilizan para describir los efectos esperados.
• Determine el alcance del modelo para los usuarios al que está destinado y para sus usos. Considere crear una familia de modelos para múltiples usuarios.
  • Los documentos ya escritos suelen contener demasiada información como para comprimirla en un modelo único. Necesitará simplificarla para determinar el alcance o el nivel de detalle para el modelo. Esta decisión dependerá, por supuesto, de los usuarios y los usos. Algunas posibilidades para considerar son si un equipo interno de proyecto utilizará esto para fines de desarrollo, si el proveedor de financiamiento lo requiere como parte de una petición de financiación o si existe algún otro uso previsto. Pregunte cuánto detalle necesita un usuario.
  • En la mayoría de los casos, es buena idea empezar con un panorama general o modelo global que muestre cómo funciona todo el programa. Desde allí, es posible añadir, en la medida que sea apropiada, detalles para usuarios específicos
  • Una iniciativa compleja puede necesitar tanto de un modelo global como de una familia de modelos interrelacionados que muestren cómo funciona cada parte de la iniciativa y cómo encajan. Para esta tarea, cree una serie de modelos anidados que se vinculen al modelo global, haciendo un acercamiento al funcionamiento interno de un componente específico y forme otro modelo más detallado sólo para esa parte.
  • La iniciativa HOGAR, por ejemplo, ha creado diferentes modelos para atender las necesidades únicas de sus socios financieros, directores de programa y educadores de la comunidad. A las empresas hipotecarias, a los financiadores y a otros responsables en la toma de decisiones que resolvieron asignar recursos para la iniciativa, la visión global desde el espacio (el modelo presentado en Ejemplos) les ha parecido más útil para establecer el contexto. Los directores de programa preferían la vista  desde la cumbre, la cual es más cercana pero aun así, panorámica. Finalmente los educadores de la comunidad se beneficiaron más de la versión de “está usted aquí”. Lo que es importante recordar es que éstos no son tres programas diferentes, sino distintas formas de entender cómo opera un mismo programa.
•  Verifique que el modelo tiene sentido y es completo.
  • Los modelos lógicos transmiten la historia de cambio de la comunidad. Al trabajar con los interesados, es responsabilidad suya asegurarse de que la historia que ha contado en el borrador del proyecto tiene sentido (es decir, es lógica) y que está completa (no hay cabos sueltos). A medida que usted repetidamente refine el modelo, pregúntese  a sí mismo y a otros si se está captando la historia completa.
  •  A continuación le proporcionamos los puntos de la trama más comunes en la mayoría de las iniciativas de cambio comunitario, y se los presentamos con la terminología de la narración de un “cuento”.
    • La tierra prometida (efectos deseados). ¿Muestra el modelo los resultados mesurables específicos que usted espera lograr? ¿Contiene grandes saltos de fe o pretende mostrar cambios mediante una secuencia lógica de efectos? ¿Se han identificado cambios cruciales de comportamiento (por ejemplo, más solicitudes de propiedad de vivienda, incremento en la compra de casas, mayor participación en la comunidad y asuntos cívicos, etc.)? Y si esos cambios de comportamiento se deben mantener, ¿explica el modelo cómo cambiarán las condiciones de la comunidad  para reforzar nuevos comportamientos (por ejemplo: grupos de apoyo entre vecinos propietarios, reducción de impuestos para viviendas habitados por propietarios, descuentos en las ferreterías locales para clientes que tienen una propiedad en el barrio, etc.)? En el modelo HOGAR, especificábamos la siguiente secuencia de efectos:
      •  A corto plazo- Los dueños potenciales de casas comprenden mejor cómo se calculan los puntajes de crédito y la información acerca de las medidas para mejorar su puntaje de crédito; las empresas hipotecarias crean nuevas políticas y procedimientos que permitan a los inquilinos comprar sus propias casas; los negocios locales inician programas de incentivos; y se presentan demandas antidiscriminatorias contra prácticas crediticias ilegales.
      • A plazo medio- El promedio del puntaje crediticio de la comunidad mejora; aumentan tanto las solicitudes para préstamos hipotecarios como la tasa de aprobación; se establecen servicios de apoyo para nuevos propietarios de casas; se fortalece la organización de los barrios y las alianzas se extienden para incluir a negocios, organismos de salud y funcionarios electos.
      • A plazo más largo- La proporción de viviendas habitadas por sus propietarios aumenta; la revitalización económica repunta a medida que los negocios invierten en la comunidad; los residentes colaboran para crear senderos para caminar, patrulleos anti-crimen y pruebas de seguridad anti-incendios; la tasa de obesidad, la delincuencia y los accidentes se reducen dramáticamente.

Una ventaja del modelo gráfico es que puede mostrar tanto la secuencia como las interacciones de los efectos. Por ejemplo, en el modelo de HOGAR, las asesorías de crédito conducen a una mejor comprensión del sistema de puntaje crediticio, mientras que la asistencia con los préstamos llevan a más solicitudes de préstamos, pero las dos juntas (además de otras actividades, tales como más programas para nuevos compradores) son necesarias para aumentar la propiedad de  viviendas.

• El drama (actividades, intervenciones). ¿Cómo se superarán los obstáculos? ¿Quién hace qué? ¿Qué tipo de conflicto y cooperación son evidentes? ¿Qué se está haciendo para re-organizar las fuerzas del cambio? ¿Qué nuevos servicios o condiciones se están presentando? Su actividades, basadas en un claro análisis de factores de riesgo y protección, son las respuestas a este tipo de preguntas. Sus intervenciones revelan el drama de su historia de cambio social dirigido.

Las acciones dramáticas en la iniciativa HOGAR incluyen ofrecer sesiones educativas y formar alianzas empresariales, grupos de apoyo para propietarios y un consejo organizativo de vecinos. A la hora de la evaluación, cada una de estas acciones está estrechamente relacionada con los indicadores de resultados que documentan si el programa va por buen camino y cuán rápido avanza. Estos resultados podrían ser el número de sesiones educativas ofrecidas, su promedio de asistencia, el tamaño de la alianza empresarial, etc. (Estos resultados no se representan en el modelo global, pero se podría hacer si resultara valiosa para los usuarios).

• La materia prima (insumos, recursos o infraestructura). La energía para crear el cambio no puede venir de la nada. Los recursos reales deben entrar al sistema. Esos recursos pueden ser financieros, pero también pueden incluir a las personas, el espacio, la información, la tecnología, el equipo y otros recursos. La campaña de HOGAR se lleva a cabo debido a las contribuciones de los educadores voluntarios, al apoyo de escuelas e instituciones religiosas en el barrio, a los descuentos ofrecidos por los prestamistas y los negocios locales, a las ganancias por la revitalización del vecindario y al aumento del capital social entre los residentes de la comunidad.
• El escenario (trasfondo, contexto y condiciones). Las  historias realmente buenas comunican hechos, pero también tienen textura. Hay un telón de fondo en el que tiene lugar la acción principal. El cambio comunitario siempre sucede en el contexto de la historia, la geografía, la política, etc. Aunque es imposible representar todos esos factores en un modelo, usted puede tratar de incluir elementos que les recuerden a los usuarios que esas condiciones existen y que afectarán cómo se desarrolla el cambio.
  • Los interesados que colaboraban en la campaña de HOGAR entendían que estaban desafiando una historia de discriminación racial e injusticia económica. Vieron cómo mejoraban las condiciones de los barrios cercanos; estaban conscientes de la reacciones violentas provenientes de propietarios del exterior, de propietarios que se beneficiaban de la buena reputación de sus barrios. Ninguno de estos hechos se incluyen en el modelo per se, sino que se añadió un cuadro sombreado etiquetado Historia y Contexto para que sirviera como un recordatorio visual de que estas cosas están en el fondo.
• Preste atención a las tuercas y tornillos del diseño del modelo.
  • Haga un borrador de modelo lógico utilizando ambos lados de su cerebro y todos los talentos de los interesados. Use su capacidad artística y analítica.
  • Organice las actividades y los efectos deseados en la secuencia de tiempo prevista y no se olvide de incluir los ciclos de retroalimentación importantes - después de todo, la mayoría de las acciones provocan una reacción.
  • Enlace los componentes trazando flechas o utilizando otros métodos visuales para comunicar el orden de las actividades y efectos. (Recuerde - el modelo no tiene que ser lineal o leerse de izquierda a derecha o de arriba a abajo. Un círculo puede expresar mejor un ciclo recurrente).
  • Permítase mucho espacio para desarrollar el modelo. Corrija libremente las imágenes para que muestren mejor las relaciones o para añadir componentes.
  • La limpieza cuenta, por lo tanto, evite  líneas superpuestas y desorden innecesario.
  • Ponga diferentes colores para identificar las diferentes regiones del modelo para que esto ayude a contar el  relato principal.
  • Trate de mantener todo en una página. Cuando el modelo esté demasiado sobrecargado,  trate ya sea de ajustar su alcance o de construir modelos anidados.
  • Asegúrese que pase la “prueba de la risa". Es decir,  asegúrese de que la imagen que cree no sea tan compleja que provoque una risa inmediata en los interesados. Por supuesto, diferentes interesados tendrán diferentes umbrales de la risa.
  • Utilice PowerPoint u otros programas de computación para darle vida al modelo, edificándolo paso por paso para que cuando se presente a la gente en la audiencia, ésta pueda seguir la lógica detrás de cada conexión. 
• Vuelva al modelo y esté listo para hacer correcciones cuando sea necesario.
  • No deje que su modelo se vuelva un tedioso ejercicio que usted hizo sólo para satisfacer a alguien más. No lo deje guardado en un cajón. Una vez que usted ha hecho el esfuerzo de crear un modelo, las recompensas están en su uso. Vuelva a él  a menudo y esté preparado para hacer cambios. Todos los programas evolucionan y se modifican con el tiempo para adecuarse a las cambiantes condiciones en la comunidad. Como un mapa, un buen modelo le ayudará a reconocer nuevos territorios o a reinterpretar los antiguos.
  • Además, cuando las cosas están cambiando rápidamente, es fácil para los colaboradores perder de vista sus objetivos comunes. El tener un modelo lógico bien desarrollado puede mantener a los interesados enfocados en lograr resultados, a la vez  que permanecen abiertos a encontrar los mejores medios de lograr el trabajo. Si usted necesita desviarse o dejar el proyecto por un tiempo, el modelo sirve como marco para incorporar el cambio.
  • A medida que mejore, modifique o readapte su modelo, haga un balance de las nuevas actividades y efectos. Puede ser necesario hacer una o más de las siguientes actividades:
    • Aclarar el curso de las actividades hacia los efectos y  los resultados
    • Elaborar vínculos
    • Ampliar actividades para alcanzar las metas
    • Establecer o revisar indicadores de progreso
    • Redefinir los límites de su iniciativa o programa
    • Reenmarcar metas o resultados deseados

¿Qué hace eficaz a un modelo lógico?

Usted sabrá de la eficacia de un modelo principalmente por su utilidad para los usuarios para quienes está diseñado. Un buen modelo lógico normalmente:

• Vincula lógicamente las actividades y los efectos.
• Es visualmente atractivo (simple, corto), aunque contiene el grado adecuado de detalle para el propósito (no demasiado simple o demasiado confuso).
• Incita ideas, provoca preguntas.
• Incluye las fuerzas conocidas que influyen en los resultados deseados.

Mientras más completo sea su modelo, mayores son las posibilidades de llegar a "la tierra prometida" de su cuento. A fin de contar una historia completa o presentar un panorama completo en su modelo, asegúrese de considerar todas las fuerzas de cambio (causas, tendencias y dinámica del sistema). ¿Revela su modelo suposiciones e hipótesis acerca de las causas y ciclos de retroalimentación que contribuyan a los problemas y a sus soluciones?

En el modelo HOGAR, por ejemplo, persiste una baja tasa en la propiedad de vivienda cuando existen un círculo vicioso de discriminación, mal crédito y pesimismo para la organización del barrio y del cambio social. Se propusieron tres trayectorias de cambio para romper ese ciclo: educación; reforma comercial y organización del vecindario. Construir un modelo acerca de una trayectoria para abordar solamente una fuerza limitaría la eficacia del programa.

Usted puede descubrir fuerzas de cambio en su situación utilizando múltiples estrategias de evaluación, incluyendo la lógica progresiva y la lógica inversa, anteriormente descritas. Cuando explore fuerzas de cambio, asegúrese de buscar factores personales (conocimiento, creencias, destrezas) así como factores ambientales (barreras, oportunidades, apoyo, incentivos), tanto los que mantienen la situación igual como los que impulsan el cambio.

Tome tiempo para simular

Después de que ha trazado la estructura de un programa estratégico, todavía hay otro paso crucial antes de tomar acción: algún tipo de simulación. A pesar de cuán lógica le parezca a usted la historia que está contando, como plan de intervención , ésta corre el riesgo de fracasar si no se ha explorado cómo podrían ser las cosas en el mundo  real de la retroalimentación y la resistencia.

La simulación es uno de los medios más prácticos para averiguar si un plan aparentemente sensato realmente se desempeñará como se espera. La simulación no es lo mismo que un modelo de prueba en el que los interesados determinan si tiene sentido. La importancia de una simulación es ver cómo cambiarán las cosas -cómo se comportará el sistema -través del tiempo y bajo diferentes condiciones.

Aunque la simulación es un poderoso instrumento, puede realizarse en formas que van desde lo simple hasta lo sofisticado.

• La simulación puede ser tan sencilla como un estructurado de juego de mini-dramas, en el que usted puede hablar del modelo hasta llegar a sus conclusiones lógicas.
• En una simulación más estructurada, usted puede desarrollar un ejercicio en un tablero en el que usted avanza paso a paso por un escenario con roles predefinidos y responsabilidades para los participantes.
• Incluso, podría crear una simulación matemática computarizada utilizando un número de herramientas de software o programas de cómputo.

El punto clave para recordar es que crear modelos lógicos y simular cómo se comportarán esos modelos involucra dos conjuntos diferentes de destrezas, ambas esenciales para descubrir qué estrategias de cambio serán efectivas en su comunidad.

¿Cuáles son los beneficios y las limitaciones de un modelo lógico?

Probablemente pueda visualizar una variedad de formas en las que se puede utilizar el modelo lógico que ha desarrollado o pueda ver que los modelos lógicos beneficiarían su trabajo.

Aquí le presentamos algunas ventajas que diseñadores expertos en crear modelos han descubierto:

• Los modelos lógicos integran la planificación, la ejecución y la evaluación. Como descripción detallada de su iniciativa, desde los recursos hasta los resultados, el modelo lógico es igualmente importante para la planificación, la ejecución y la evaluación del proyecto. Si es usted el diseñador, el proceso de crear el modelo lo reta a razonar más como evaluador. Si su propósito es la evaluación, el modelo incita discusiones sobre la planificación. Para aquellos que lo aplican, el modelo responde preguntas prácticas acerca de cómo se organizará y administrará el trabajo.
• Los modelos lógicos previenen desequilibrios entre las actividades y los efectos. Los diseñadores a menudo resumen una iniciativa listando su visión, misión, objetivos, estrategias y planes de acción. Incluso con esta información, puede ser difícil determinar cómo encajan todas las piezas. Al conectar actividades y efectos, un modelo lógico ayuda a evitar proponer actividades sin ningún efecto previsto, o anticipar efectos sin actividades de respaldo. La capacidad de señalar fácilmente tales desajustes es quizá la principal razón lógica por la que tantos modelos lógicos utilizan el formato de diagrama de flujo u organigrama.
• Los modelos lógicos dan soporte al poder de las asociaciones. Como anota la Fundación Kellogg W. K (véase Recursos en Internet abajo), pulir un modelo lógico es un proceso repetitivo y constante que permite a los participantes "hacer cambios basados en el consenso y en un proceso lógico en vez de hacerlo en base a personalidades, política o ideología.

La claridad de las ideas que se produce en el proceso de construcción del modelo se convierte en una parte importante del éxito global del programa”. Con un modelo lógico bien especificado, es posible observar dónde se debe pasar la batuta de una persona u organismo a otro. Esto mejora la colaboración y evita que las cosas se vayan a la deriva.

• Los modelos lógicos destacan las responsabilidades porque mantienen a los interesados se concentrados en los resultados. Como Connie Schmitz y Beverly Parsons señalan (véase Recursos en Internet), una lista de acciones a seguir normalmente funciona como la guía de  un jefe de proyecto, la cual muestra lo que el personal u otras personas necesitan hacer -- por ejemplo, "Contratar un agente de salud para una clínica de la tuberculosis". Con un modelo lógico, sin embargo, también es posible ilustrar los efectos de esas tareas -- por ejemplo, "La contratación de un agente de salud tendrá como resultado una mayor cantidad de pacientes que llegan a la clínica por tratamiento". Después este efecto a corto plazo se conecta con los efectos a mediano y a largo plazo, tales como "Los pacientes satisfechos  atraen a otros a la clínica" y “Mejores pruebas de detección y mayor cobertura del tratamiento traen como resultado menos muertes causadas por la tuberculosis”.
• En una coalición o colaboración, el modelo lógico deja en claro qué efectos crea cada colaborador y cómo todos esos efectos convergen en un objetivo común. El enfoque en familias o de anidación funciona bien en una alianza colaborativa porque puede desarrollase un modelo para cada objetivo y una secuencia de efectos, evidenciando diferentes niveles de contribuciones y puntos de intersección.
• Los modelos lógicos ayudan a los diseñadores a establecer prioridades para asignar recursos. Un modelo amplio revelará donde se necesitan recursos físicos, financieros, humanos y otros. Cuando los diseñadores están discutiendo las opciones y estableciendo las prioridades, un modelo lógico puede ayudarlos a tomar decisiones basadas en los recursos, de acuerdo a cómo se verán afectadas las actividades del programa y los resultados.
• Los modelos lógicos revelan la necesidad de los datos y ofrecen un marco para interpretar los resultados. Es posible diseñar un sistema de documentación que sólo incluya medidas iniciales y finales. Esta es una estrategia arriesgada con una grande probabilidad de producir resultados decepcionantes. Un enfoque alternativo requiere rastrear los cambios en cada etapa de la secuencia de efectos planeada. Con un modelo lógico, los diseñadores del programa pueden identificar efectos intermedios y define indicadores mensurables para ellos.
• Los modelos lógicos mejoran el aprendizaje al integrar los resultados de la investigación y la sabiduría práctica. La mayoría de las iniciativas están fundadas en hipótesis sobre los comportamientos y las condiciones que necesitan cambiar, y cómo éstos están sujetos a la intervención. Frecuentemente existen diferentes grados de certeza acerca de esas hipótesis. Por ejemplo, mediante investigaciones anteriores, algunos de los vínculos en un modelo lógico pudieran haber sido probados y haber resultado tener sentido. Otros vínculos, por el contrario, pudieran  nunca haber sido investigados ni pensados anteriormente. La forma explícita de un modelo lógico significa que se pueden combinar prácticas basadas en la evidencia de anteriores investigaciones con ideas innovadoras que especialistas veteranos creen que harán una diferencia. Si usted está armado con un modelo lógico, no será fácil para los críticos afirmar que su trabajo no está basado en la evidencia.
• Los modelos lógicos definen un lenguaje compartido y una visión compartida para cambiar la comunidad. Los términos utilizados en un modelo ayudan a estandarizar la manera de pensar de la gente y cómo hablar sobre el cambio comunitario. Hace que todo el mundo reme en la misma dirección, e intensifica la comunicación con el público externo, tales como los medios de comunicación o los donantes potenciales. Incluso los interesados que están escépticos o antagónicos hacia la labor de usted, se pueden incluir en la discusión y el desarrollo de un modelo lógico. Una vez que se les hace hablar acerca de las conexiones lógicas entre las actividades y los efectos, ya no estarán criticando desde los márgenes. Ellos se dedicarán a resolver problemas y lo harán en un foro abierto, donde todos puedan ver su resistencia al cambio o su falta de lógica si ese es el caso.

Limitaciones

Cualquier instrumento tan poderoso como éste no debe tomarse a la ligera. Cuando usted emprende la tarea de desarrollar un modelo lógico, esté consciente de los siguientes retos y limitaciones.

Primero, independientemente de cuán lógico parezca su modelo, siempre existe el peligro de que no sea correcto. El mundo a veces funciona de manera sorprendente y contraproducente, lo que significa que pudiéramos no comprender la lógica del cambio hasta después del hecho. Con esto en mente, los diseñadores de modelos notarán el hecho de que los efectos reales de las acciones de intervención podrían diferir de los efectos esperados. Ciertas acciones podrían incluso empeorar los problemas, por lo que es importante mantener un ojo en el plan y otro enfocado en las experiencias de la vida real de los miembros de la comunidad.

Un modelo lógico debe ser, principalmente, lógico. Ahí radica su fuerza y su debilidad. Aquellos que están tratando de seguir la lógica de usted, exagerarán cualquier inconsistencia o inexactitud. Esto coloca una gran carga  sobre los diseñadores de modelos para que presten atención al detalle y afinen sus propias ideas en  gran medida. Por supuesto, ningún modelo puede ser perfecto. Usted tendrá que decidir qué nivel de precisión es necesario en base al uso de los interesados.

Establecer los límites apropiados de un modelo lógico puede ser un desafío difícil. En muchos casos, hay una tensión entre centrarse en un programa específico y situar ese esfuerzo dentro de su contexto más amplio. Muchos modelos parecen sugerir que las únicas fuerzas de cambio provienen del interior del programa en cuestión, como si sólo hubiera un niño en el jardín de juegos.

En el otro extremo, sería ridículo e improductivo trazar todas las fuerzas de cambio simultáneas que afectan la salud y el desarrollo de la comunidad. El reto del diseñador es incluir suficiente profundidad para que el contexto de organización sea claro, sin perder de vista las razones  por las que, en primer lugar, se desarrolla un modelo lógico.

En un nivel puramente práctico, la creación de modelos lógicos también puede consumir mucho tiempo y requerir mucha energía al comienzo y atención constante durante toda la vida de una iniciativa. El proceso puede exigir un alto grado de especificidad; corre el riesgo de simplificar excesivamente relaciones complicadas y se basa en la capacidad de los diseñadores gráficos para comunicar procesos de pensamiento complejos.

De hecho, los modelos lógicos pueden ser muy difíciles de crear, pero el proceso de creación y el producto aportarán muchos beneficios en el transcurso de la iniciativa.

En resumen

Un modelo lógico es un cuento o una imagen de cómo debería funcionar un esfuerzo o iniciativa. El proceso de desarrollar el modelo reúne a los interesados para articular los objetivos del programa y los valores que promueve, y a identificar las estrategias y los resultados deseados de la iniciativa.

Como medio para comunicar visualmente un programa, dentro de su coalición o grupo de trabajo y al público externo, un modelo lógico ofrece un lenguaje común y un punto de referencia para todos los involucrados en la iniciativa.

El modelo lógico es útil para la planificación, la ejecución y la evaluación de una iniciativa. Durante el proceso de planificación, ayuda a los interesados a estar de acuerdo acerca de los objetivos a corto y a largo plazo, a designar actividades y actores, y a establecer criterios claros para la evaluación durante la iniciativa. Cuando finaliza, el modelo lógico, proporciona un marco para evaluar la eficacia general de la iniciativa, así como las actividades, recursos y factores externos que desempeñaron un papel en el resultado.

Para desarrollar un modelo, probablemente se utilizará tanto la lógica progresiva como la inversa. Trabajando a la inversa, se empieza con los resultados deseados y luego se identifican las estrategias y recursos que los harán cumplirse. Alcombinar esto con la lógica progresiva, usted podrá elegir ciertas medidas para producir los efectos deseados.

Probablemente se revise el modelo periódicamente, y eso es precisamente una ventaja de utilizar un modelo lógico. Debido a que relaciona las actividades del programa a sus efectos, ayuda a mantener a los interesados enfocados en  lograr resultados, a la vez que permanece flexible y abierto a encontrar los mejores medios para representar una singular historia de cambio.

___Usted entiende el propósito y los elementos de un modelo lógico como una imagen de por qué y cómo debe funcionar su iniciativa.

___Usted entiende la utilidad de agrupar en familias, de anidar o de los acercamientos detallados en los modelos para una iniciativa compleja.

___Usted tiene un plan inicial para cómo y cuándo utilizar su modelo lógico.

___Usted crea su modelo lógico utilizando las medidas más apropiadas, de las que aparecen a continuación.

___Aplicar la lógica progresiva y/o la inversa a su esfuerzo o iniciativa.

___Crear el primer borrador del proyecto encontrando la lógica de los materiales ya escritos.

___Ajustar el alcance del modelo para apropiarlo a los usuarios y a sus usos.

___Crear múltiples modelos (familias, anidados o acercamientos detallados) si es necesario para los usuarios.

___Verificar que el modelo tenga sentido y sea completo, incluyendo los puntos de la trama más comunes.

___Prestar atención a las tuercas y tornillos del diseño del modelo.

___Volver al modelo y corregirlo cuando sea necesario.

These are examples of logic models that other people have found effective. Please note, however, that no other person's or group's logic model can serve as template for your own; even if your initiative is similar, the forces of change and other important details for each effort will differ.

Example 1: Community Health Assessment and Action Planning (CHAAP) Process Improvement Plan in St. Louis County

This logic model lays out St. Louis County’s Department of Public Health and Human Services’ proposed improvement plan to overcome the challenges of protecting vulnerable populations in the event of a disaster.

Example 2: Integration of Mental Health into Chronic Disease Prevention Strategies and Health Promotion Efforts

As mental health greatly affects an individual's capacity to participate in health promoting-behaviors, this logic model details possible steps to address mental health and its relationship with chronic disease prevention and health promotion.

Example 3: Georgia Society for Public Health Education Logic Model

Example 4: Alcohol and Other Drugs (AOD) Education Program Logic Model

 

Example 5: National Endowment for the Arts - "Our Town" Logic Model

This logic model was developed by the National Endowment for the Arts for their Creative Placemaking Grants Program deemed "Our Town". The model promotes strengthening communities by advancing local physical, economic, and social outcomes.

Example 6: CDC Cardiovascular Disease and Stroke Prevention Program Logic Model

Example 7: LHFA Logic Model / Framework

Example 8: Tenderloin Health Improvement Partnership Logic Model

This logic model helps visualize how TLHIP, an initiative led by the Saint Francis Foundation, works collectively with community partners and other stakeholders to improve the health of Tenderloin residents in downtown San Francisco.

 

Muchas personas que crean modelos lógicos se suscriben a listas/foros electrónicos (correos electrónicos) de discusión acerca de la evaluación, en las cuales pueden intercambiar información e ideas para crear modelos. Unas de ella es Evatalk, la lista oficial de discusión de la Asociación Estadounidense de Evaluación.

Los suscriptores de esta lista han compartido experiencias con programas de software que utilizan para crear modelos lógicos. Además de dibujos a mano o programas de procesamiento de palabras (comúnmente Word o WordPerfect), se sugieren los siguientes programas.

Microsoft PowerPoint - ayuda a dar vida o movimiento a los modelos lógicos para presentaciones con los interesados.

Microsoft Visio -- Diagramas de flujo y programas para la creación de diagramas de sistema; ofrece plantillas completas para hacer los diagramas de flujo de un modelo lógico.

DoView - Modelo lógico software. es muy simple. flexible y fácil de usar; ofrece gratuitamente ejemplos y plantillas de modelos lógico; económicos  y tiene 14 días de prueba.

PDQ de Software de Patton & Patton -- fácil de aprender, fácil de usar y barato.

Inspiration, Inc. -- Software de "Aprendizaje Visual" orientado a educadores, el cual pueden utilizarse para todo tipo de diagramas y mapas.

 

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué es el modelo PRECEDER-PROCEDER?

• ¿Por qué utilizar PRECEDER-PROCEDER?

• ¿Cómo utilizar PRECEDER-PROCEDER?

Si fuéramos contratistas preparándonos para construir una casa, no recogeríamos cualquier piedra que encontráramos tirada por ahí y comenzaríamos el trabajo. Primero nos reuniríamos con el propietario y comenzaríamos a preguntarle acerca de la casa que desea - su tamaño, forma, características. También necesitaríamos una imagen de la casa terminada y un plano con algunas notas sobre las medidas y los materiales. Planificaríamos la construcción en base a esos datos y estableceríamos un proceso para lograrlo. Y haríamos todo esto incluso antes de levantar una herramienta, porque de otra forma el proceso sería al azar: el cliente no tendría la casa que quería y nosotros habríamos perdido el tiempo.

Lo mismo pasa si estamos elaborando una intervención para solucionar un tema comunitario o de salud. No tiene sentido tomar un asunto al azar y utilizar cualquier servicio que se encuentre disponible para intentar resolverlo. Debemos consultarlo con la comunidad, comprender y analizar la información de la comunidad, sus propias observaciones y las de otros y el contexto del asunto para crear una intervención que realmente dé lugar a los cambios que la comunidad quiere o necesita.

En la primera sección de este capítulo hablamos de la necesidad de un proceso para realizar cualquier trabajo comunitario o de salud.  En esta sección, veremos el modelo PRECEDER-PROCEDER, el primero de varios procesos específicos que pueden ser útiles para llevar a cabo una iniciativa comunitaria.  Examinaremos otros modelos en secciones posteriores a este capítulo.  Luego, en la última sección examinaremos algunas formas en las que se pueden combinar elementos de varios modelos para responder a la situación específica en que nos encontremos.

¿Qué es el modelo PRECEDER-PROCEDER?

Tal como la mayoría de los otros modelos que examinaremos en este capítulo, PRECEDER-PROCEDER fue desarrollado para ser utilizado en la salud pública. Sus principios básicos, sin embargo, se pueden aplicar también a otros asuntos comunitarios. Como resultado, lo trataremos como modelo no sólo para intervención de salud, sino para intervenciones comunitarias en general.  Y en efecto, PRECEDER/PROCEDER se enfoca en la comunidad como la fuente principal de promoción de la salud.

En la última mitad del siglo XX, a medida que los avances médicos iban eliminando muchas enfermedades infecciosas, las condiciones crónicas (enfermedades cardíacas, ataques al corazón, cáncer, diabetes) se volvieron las principales causas de discapacidad y muerte en el mundo desarrollado.  El enfoque del cuidado de la salud, por lo tanto, pasó del tratamiento de la enfermedad a la prevención de estas condiciones, y más recientemente, a la promoción activa de comportamientos y actitudes - dieta apropiada, ejercicio y reducción de estrés, por ejemplo - que por sí mismos hacen mucho para mantener la salud, mejorar la calidad de vida y garantizar la longevidad.

El método PRECEDER-PROCEDER se basa en algunas suposiciones acerca de la prevención de la enfermedad y la promoción de la salud, y por extensión, también acerca de otros asuntos comunitarios.  Éstos incluyen:

• Dado que los comportamientos y actividades relacionadas con la promoción de la salud casi siempre son voluntarios, cualquier labor de promoción de salud debe involucrar precisamente a las personas comportamientos o acciones se desean cambiar.  PRECEDER-PROCEDER debería ser un proceso participativo que involucre a todos los interesados – los afectados por el asunto en cuestión - desde el principio.
• La salud es, por su propia naturaleza, un asunto comunitario.  Está influenciada por las actitudes de la comunidad, moldeada por el ambiente de la comunidad (físico, social, político y económico) y matizada por la historia de la comunidad.
• La salud es una parte integral de un contexto mayor, probablemente más claramente definida como calidad de vida, y es dentro de ese contexto donde se le debe considerar.  Es sólo uno de los muchos factores que hacen la vida mejor o peor para los individuos y la comunidad como un todo. Por consiguiente, la salud influencia y es influenciada por mucho más de lo que parece directamente conectado a ella.

El SIDA ha cambiado la forma en que muchas personas en Estados Unidos ven y practican la sexualidad. En algunos otros países ha afectado toda la estructura social debido a la cantidad de huérfanos que ha creado y su impacto en la fuerza laboral. De igual forma, la violencia juvenil cambia los puntos de vista y acciones de muchas personas que no corren el riesgo de ser sus víctimas y pueden colocar a la comunidad en una desventaja económica al hacerlo menos atractiva para nuevos negocios o la industria. Casi cualquier otro tema podría servir igual de bien como ejemplo de la gran envergadura de los problemas comunitarios (o ventajas, en cualquier caso).

• Finalmente, la salud es más que el bienestar físico o la ausencia de enfermedad, dolencia o lesión.  Es una constelación de factores - económicos, sociales, políticos, ecológicos y físicos - que conllevan a vidas sanas y de buena calidad para individuos y comunidades.

Esta amplia perspectiva de la salud se extiende a otros asuntos comunitarios.  Podemos definir la salud de la comunidad como su buen estado en muchas áreas, de las cuales la salud física de los ciudadanos es sólo una.  Los indicadores de buena salud de una comunidad incluyen cuán bien ésta:

• Contribuye a la estabilidad de las familias.
• Cría y apoya a los niños.
• Fomenta el aprendizaje de por vida.
• Provee trabajo importante para sus ciudadanos.
• Invita a participar en el proceso democrático.
• Se preocupa por aquellos que necesitan ayuda.
• Protege y mantiene el medio ambiente.
• Fomenta las artes.
• Valora y promueve la diversidad racial y cultural.
• Trabaja para promover y mantener la seguridad y el bienestar físico de sus integrantes/

PRECEDE (PRECEDER, en español) y PROCEED (PROCEDER, en español) son acrónimos (palabras en las que cada letra es la primera letra de una palabra). Aunque en español el acrónimo no encaja a la perfección, equivale a algo así como “Predisponer, Reforzar y Establecer Constructos de Diagnóstico y Evaluación Educativa y Ambiental”.  Tal como lo implica su nombre, representa el proceso que precede o lleva hacia una intervención.

El acrónimo de "PROCEED", en español equivaldría a Política y Constructos Reguladores y Organizativos en Desarrollo Educativo y Ambiental, lo cual fiel a su nombre, describe cómo proceder con la intervención en sí.

PRECEDER tiene cuatro fases, las cuales exploraremos en mayor detalle más adelante en esta sección:

Fase 1: Identificar el resultado final deseado.

Fase 2: Identificar y establecer prioridades entre los asuntos de salud o comunitarios, así como también los determinantes de comportamiento y ambientales que entorpecen la obtención de ese resultado, o las condiciones que se deben alcanzar para lograr ese resultado; e identificar los comportamientos, estilos de vida y/o factores ambientales que afectan esos asuntos o condiciones.

Fase 3: Identificar los factores que contribuyen a la predisposición, facilitación y refuerzo, que pueden afectar los comportamientos, actitudes y factores ambientales con prioridad en la Fase 2.

Fase 4: Identificar los factores administrativos y normativos que influencian lo que puede ser implementado.

Otra suposición bajo el modelo PRECEDER-PROCEDER es que un proceso de cambio debería enfocarse inicialmente en el resultado, no en la actividad  (muchas organizaciones se proponen crear un cambio comunitario sin detenerse a considerar ni los efectos que pueden tener sus acciones, ni si el cambio que buscan es el que la comunidad quiere o necesita).  Las cuatro fases de PRECEDER, por lo tanto, lógicamente avanzan hacia atrás desde el resultado deseado, hacia dónde y cómo se podría intervenir para lograr ese resultado, hacia los asuntos administrativos y normativos que necesitan ser abordados con el objeto de organizar exitosamente dicha intervención.  Se puede considerar que todas estas fases son de formación.

PROCEDER tiene cuatro fases (que también se discutirán con más detalle más adelante) que cubren la implementación en sí de la intervención y su evaluación detallada, trabajando hacia atrás desde el punto de partida original - el resultado final deseado del proceso.

Fase 5: Implementación (el diseño y la realización de la intervención en sí).

Fase 6: Evaluación del proceso. ¿Se están realmente haciendo las cosas que se planificó hacer?

Fase 7: Evaluación del impacto. ¿Está la intervención logrando el impacto deseado en la población objetivo?

Fase 8: Evaluación del resultado. ¿Está la intervención conduciendo al resultado final (el resultado deseado) previsto en la Fase 1?

Algo sobre los modelos de lógica: Aunque la mayoría de los modelos formales como PRECEDER-PROCEDER se presentan como la forma de estructurar una intervención u otra actividad, la palabra "lógica" implica que se debería considerar detenidamente la propia situación en la que se trabaja, así como también el modelo. Si hay alguna razón por la que una parte específica del modelo no podría funcionar para la iniciativa en cuestión, es razonable (lógico) que cambiarla. A pesar de que PRECEDER-PROCEDER presenta una estructura que en principio podría funcionar bien (y ha funcionado bien) en una variedad de situaciones, aun así es importante considerar si todas las partes de éste funcionarán para el escenario en el que se está.

Un esquema del modelo (vea la Figura 1) desarrollado por sus creadores, muestra un proceso circular. Comienza (en la parte superior derecha) con una encuesta demográfica y de calidad de vida, va en sentido contrario a las agujas del reloj hacia la fase cuatro de PRECEDER que explica cómo crear y planificar una intervención efectiva. PROCEDER luego reanuda con la intervención misma (descrita aquí como un programa de salud) y vuelve a realizar las cinco primeras fases, evaluando el éxito de la intervención al abordar cada una (la evaluación del proceso en la Fase 6 analiza si la intervención abordó las preocupaciones de la Fase 3 como se planificó.  La evaluación del impacto de la Fase 7 examina el impacto de la intervención en los comportamientos o en los factores ambientales identificados en la Fase 2. Y la evaluación de resultado de la Fase 9 explica si la intervención ha tenido el resultado de calidad de vida deseado, identificado en las Fases 1 y 2).  Eventualmente, el proceso vuelve al principio, ya sea habiendo logrado el resultado deseado de calidad de vida o para volver a comenzar de nuevo, incorporando las enseñanzas del primer intento. Las flechas en el diagrama de flujo demuestran los efectos de los temas de cada fase en el siguiente a la derecha. Ya que se está trabajando hacia atrás a partir del resultado final, los efectos van hacia la derecha. Si el diagrama estuviera demostrando la dirección del análisis, las flechas apuntarían hacia la dirección opuesta.

Figura 1.  Representación genérica del Modelo PRECEDER-PROCEDER de L. Green y M.Kreuter.  (2005).  Planificación de promoción de la salud: Un enfoque educativo y ambiental (4a Ed.).  Mountain View, CA: Mayfield Publishers.

• El modelo PRECEDER-PROCEDER aplica una perspectiva médica a la salud pública, aun cuando se enfoca en promover la salud, en lugar del tratamiento de una enfermedad. Tal como un diagnóstico médico precede al tratamiento, el modelo asume que un diagnóstico de gran repercusión debiera preceder una intervención de salud pública. Un diagnóstico sugiere un tratamiento (una intervención), el cual monitorea de cerca el proceso (¿El paciente está obteniendo el tratamiento prescrito?), impacto (¿El tratamiento está causando el impacto deseado en los síntomas?) y resultado (¿El tratamiento cura al paciente, o tiene los efectos deseados sobre su salud general?). Una premisa del modelo es que un diagnóstico debiera comenzar con el resultado final deseado y de ahí hacia atrás para determinar qué es necesario hacer para lograr ese resultado.
• Otra premisa básica del modelo es que el propósito de un programa de salud - y por extensión, el propósito de cualquier tipo de intervención comunitaria proactiva - es mejorar la calidad de vida de los individuos y su comunidad, y que éstos dos son en gran medida inseparables. De ese modo, cualquier intervención debiera basarse en la comunidad, aun si la intervención está dirigida a un grupo objetivo más específico.
• Una última premisa de cualquier modelo de intervención comunitario, es que la planificación e implementación de éste requiere de un esfuerzo compartido entre (salud y otros) profesionales y organizaciones, responsables de la toma de decisiones, representantes de la ciudad, líderes y miembros de la comunidad en general, incluyendo a integrantes de la población objetivo. A fin de asegurar información precisa y el apoyo comunitario, todos los elementos de la comunidad deberían participar en el proceso desde el principio.

¿Por qué utilizar PRECEDER-PROCEDER?

En primer lugar, existen buenas razones para utilizar algún tipo de modelo o marco teórico lógico para cualquier intervención:

Proporciona una estructura con la cual planificar el trabajo, para que no se esté simplemente yendo a ciegas.  Como resultado de ello, es más probable que se desarrolle un plan coherente que aborde los asuntos necesarios. 
La mayoría de los modelos proporcionan, ya sea una guía o una base para el análisis crítico de los asuntos en cuestión.  Eso no garantiza que el análisis será completo o exacto, pero aumenta significativamente las probabilidades  (vea Analizar problemas de la comunidad y soluciones, para mayor información sobre análisis lógico).

Con todo esto no queremos decir que se tiene que utilizar un modelo lógico. Existen otras formas de tratar el desarrollo de una intervención, muchas de ellas descritas en la Caja de Herramientas. La ventaja del modelo PRECEDER-PROCEDER y los modelos similares es que indican exactamente qué hacer: se siguen instrucciones y se cuenta con un procedimiento para desarrollar una intervención. La desventaja de estos modelos es también que indican exactamente qué hacer: si una parte del modelo no es apropiada para el escenario o circunstancias en cuestión, se debe reconocer y adecuarla o arriesgarse a tener problemas. PRECEDER-PROCEDER ahora ofrece un diagrama de flujo para facilitar las decisiones de saltarse algunos pasos o fases, y de esa forma se ajusta el modelo a la medida de diferentes situaciones en particular.

Generalmente, los creadores del modelo dirán que se tiene que seguirlo con precisión. En realidad, rara vez es así. Si al grupo le agrada el modelo, puede incluir todos sus elementos, pero aun así puede cambiar algunos de ellos, cambiar la sincronización, incluso cambiar el orden, para satisfacer las necesidades de su comunidad. También se puede tomar algunas partes de un modelo e insertarlas en otro o reinterpretar un modelo desde la perspectiva de un marco teórico específico (vea la Sección 8 de este capítulo para saber más información sobre la fusión de modelos).

Además del uso de modelos lógicos en general, existen algunas buenas razones para utilizar PRECEDER-PROCEDER, específicamente:

• PRECEDER-PROCEDER proporciona un formato para el proceso de creación, planificación, implementación y evaluación de una intervención comunitaria.
• PRECEDER-PROCEDER está estructurado como un modelo participativo, para incorporar las ideas y la ayuda de la comunidad.  Eso significa que su utilización proporcionará información más exacta acerca de los asuntos en cuestión y una mejor comprensión de su historia y contexto en la comunidad.
• La participación de la comunidad también es una forma de crear pertenencia comunitaria sobre la intervención, llevando esto a más apoyo comunitario y una mayor probabilidad de éxito.
• PRECEDER-PROCEDER considera las formas en que las reglas administrativas y normativas pueden limitar o moldear una intervención, un área de planificación a menudo muy ignorada.
• PRECEDER-PROCEDER incorpora la evaluación del proceso, la intervención en sí y el resultado final.  Eso permite que la intervención sea monitoreada y ajustada para responder a las necesidades y cambios en la situación, y verifica que los logros realmente se encaminen hacia el objetivo proyectado.
• Aunque PRECEDER-PROCEDER expone un proceso estricto, decide mucho menos acerca del contenido, es decir, permite bastante libertad de acción para adaptar el diseño y métodos de la intervención a la situación específica, las necesidades de la comunidad, etc.

Aun cuando estas son buenas razones para utilizar el modelo PRECEDER-PROCEDER, también son buenas razones para utilizar algunos de los otros modelos en este capítulo. Ésta es la razón por la que estamos presentando varios - para que el grupo pueda decidir cuál entre ellos, si alguno, le parece más sensato y puede ser el mejor para sus circunstancias y la comunidad. La mayor fortaleza de PRECEDER-PROCEDER puede ser su estructura comprensiva y rigurosa (cubre todas las bases).

¿Cómo utilizar PRECEDER-PROCEDER?

Los modelos lógicos en verdad no significan mucho a menos que realmente se utilicen en la comunidad.   Una vez que se haya decidido que PRECEDER-PROCEDER ofrece un buen modelo para la intervención particular, ¿cómo transformarlo en acción?  Examinaremos cada una de las nueve fases del modelo con esa pregunta en mente.

PRECEDER: Realizar el trabajo preliminar.  PRECEDER comienza determinando el resultado deseado para la comunidad, y luego trabaja de reversa hacia lo que se debe realizar para obtener dicho resultado. Cada fase se mueve un paso más cerca de la intervención en sí.

Nuestra presentación del modelo asume que, aunque fue desarrollado para ser utilizado en la salud pública, puede ser usado por activistas u organizaciones que tienen que ver con cualquiera de los asuntos que afectan la calidad de vida en una comunidad, como se observa en algunas de las 950 aplicaciones publicadas.

Fase 1: Definir el resultado final.  El enfoque aquí se trata de lo que quiere y necesita la comunidad, lo cual puede parecer no estar relacionado al tema en el que se planea enfocarse.  ¿Qué resultados considera más importantes la comunidad? ¿Eliminar o reducir un problema determinado (personas sin hogar, por ejemplo)? ¿Abordar un tema (raza)? ¿Mejorar o mantener  ciertos aspectos de la calidad de vida (protección del medioambiente)? ¿Mejorar la calidad de vida en general (aumentar o crear oportunidades recreativas o culturales)?

Esta fase comienza con la recopilación de datos demográficos, los cuales luego son presentados a la comunidad para ayudar a los ciudadanos a decidir las prioridades. La forma de determinar lo que los ciudadanos quieren para su comunidad es preguntándoles. Existen varias opciones que pueden ser utilizadas individualmente o en combinación, incluyendo:

• Encuestas comunitarias
• Grupos de opinión
• Entrevistas telefónicas
• Entrevistas personales
• Cuestionarios en lugares públicos

En vez de sólo preguntarles por sus opiniones acerca de lo que mejorarían en la comunidad, es mucho más convincente incluir a miembros de la comunidad en el proceso completo desde el principio, incluyéndolos en todas las fases del modelo PRECEDER-PROCEDER.  A pesar de que las aplicaciones del modelo en sí tienden a ser jerárquicas, es posible trabajar mejor si, desde el principio, la comunidad cuenta con una voz significativa y poder en la toma de decisiones 

Fase 2: Identificar el asunto. En la Fase 2 de PRECEDER, se buscan los asuntos y factores que podrían causar o influenciar los resultados identificados en la Fase 1 (incluyendo apoyo y obstáculos para lograrlo) y seleccionar los que son más importantes y que pueden ser influenciados por una intervención  (una de las causas de la pobreza comunitaria, por ejemplo, puede ser la economía global, un factor que probablemente no se puede influenciar.  Por muy importante que pueda ser la economía global, se tendrían que cambiar las condiciones a nivel local para lograr algún tipo de un impacto real).

Es importante analizar estos asuntos cuidadosamente y asegurarse de haber escogido los correctos. Por ejemplo, ¿Qué sería posible realizar (que no es posible realizar ahora) si se elimina un factor determinado?  ¿Cómo un asunto determinado crea un obstáculo para el resultado deseado?  ¿Qué otras cosas afectan estos asuntos, además del resultado deseado?

¿Cuáles son los asuntos con los efectos más drásticos? ¿Y cómo se define "los efectos más drásticos"? ¿Son económicos? ¿Sociales? ¿Físicos?

Una industria que es responsable de contaminación, que causa o podría causar problemas de salud, también podría ser el pilar económico local. Aun cuando la industria tenga las mejores intenciones, puede ser incapaz de costear la limpieza de sus operaciones. El pueblo puede verse obligado a enfrentarse a decidir entre perder sus trabajos y la base tributaria que brinda la industria o continuar viviendo con el riesgo de salud. ¿Qué es lo más importante en esta situación y cómo decidir en qué enfocarse? (hay alguna respuesta que no sea “cualquiera de ellos”).

Este tipo de situación no es de ninguna manera universal...pero tampoco es particularmente inusual. 

En algunos casos, las cuestiones en las que se decida enfocarse pueden estar directamente relacionadas al resultado que se está procurando - por ejemplo, construir viviendas más asequibles como forma de enfrentar la falta de vivienda.  En otros casos, se puede estar intentando afectar factores que tienen un impacto igualmente grande en los resultados, pero parecen menos interrelacionados - por ejemplo, tratar el asunto de tener calles seguras ofreciendo cursos de formación para padres y otros servicios para familias en riesgo.

Una vez más, implicar a los involucrados y a otros miembros de la comunidad, posiblemente permita obtener la mejor información posible sobre qué temas enfatizar, y ayude a evitar cometer errores basados en la ignorancia de la historia de la comunidad o de las relaciones entre sus integrantes.

Durante las Fases 1 y 2 es cuando se desarrollan los objetivos a largo plazo para la intervención. Éstas indican cuál debiera ser el resultado final deseados y cuáles pueden ser los temas o factores asociados que lo influencian. Ésas son las cosas que finalmente se está intentando cambiar.

La mayoría de los factores que influencian los asuntos o resultados se pueden clasificar como conductuales, de estilo de vida o ambientales.

El comportamiento al que nos referimos aquí es a una acción específica, observable, a menudo conmensurable y, generalmente, habitual.  Algunos comportamientos colocan a las personas o a comunidades en más o menos riesgo de salud u otros problemas.

• El intercambio de jeringas es un comportamiento que coloca a los adictos a la heroína en alto riesgo de contraer hepatitis y SIDA.
• El estudio constante generalmente disminuye el riesgo de fracaso escolar de un estudiante.
• Si tirar basura es un comportamiento común de un individuo, esto puede tener consecuencias en la comunidad que van desde lo estético (pilas de basura que crean una escena poco atractiva) hasta cuestiones de sanidad (reproducción de mosquitos en montones de basura, contaminación del agua, etc.). y económicas (negocios que no están dispuestos a ubicarse en la comunidad debido a su condición física).  También puede tener consecuencias sociales, ya que las condiciones del vecindario pueden afectar la imagen propia de sus pobladores y provocando eventualmente el decaimiento de la responsabilidad cívica.

Un estilo de vida es una recopilación de comportamientos relacionados que juntos forman un patrón de vida.  Algunos estilos de vida pueden poner en riesgo la salud de las personas y las comunidades y causarles otros problemas.

• Un ejemplo de un estilo de vida de alto riesgo que se menciona frecuentemente en los medios de comunicación populares es uno que incluye muy poco ejercicio, una dieta alta en calorías y grasas saturadas y mucho estrés. Tal estilo de vida puede provocar un ataque cardíaco, un derrame cerebral, enfermedades cardiovasculares  y otros problemas asociados con la obesidad, incluyendo la diabetes.
• Un estilo de vida que incluye la participación regular en pandillas y en actos violentos tiene consecuencias tanto para los individuos (el riesgo constante de sufrir una lesión o muerte, un registro de detención, desapego de la humanidad de otros) como para la comunidad (gente con temor de utilizar sus calles, actividad económica reducida, escasos recursos que se gastan en la aplicación adicional de la ley, etc.).

El ambiente de un asunto o problema en particular puede referirse al ambiente natural, físico - el carácter y condición del agua, aire, espacios abiertos, plantas y la vida silvestre, así como también el diseño y condición de las zonas urbanas.  Pero también se puede referir al ambiente social (influencia de la familia y los pares; actitudes de la comunidad sobre el género, raza, crianza de los niños, trabajo, etc.) el ambiente político (políticas y leyes, tales como ordenanzas anti-tabaco, que regulan el comportamiento o el estilo de vida; las actitudes de quienes se encuentran en el poder frente a ciertos grupos o asuntos) y el ambiente económico (la disponibilidad de trabajos con salarios dignos, viviendas costeables y seguro médico; impuestos de la comunidad; condiciones económicas globales).

En general, los factores conductuales, de estilo de vida y ambientales son los elementos que las intervenciones buscan cambiar.  Los cambios en estas áreas a su vez, afectan los asuntos cruciales y llevan al logro del resultado final que fue identificado en la Fase 1 del modelo.

Entonces, ¿cómo escoger en qué factores conductuales, de estilo de vida o ambientales enfocarse? En ese punto es donde hace falta el análisis. ¿Qué están haciendo las personas (o cuáles son los factores en el ambiente) que causan, mantienen o previenen el asunto o condición que se quiere cambiar? Esta respuesta se puede reducir utilizando el pensamiento crítico  y la técnica "¿pero por qué?"Los criterios para escoger un objetivo específico para una intervención son: (a) ¿Es el objetivo potencial un factor lo suficientemente importante como para tener un efecto real en el asunto y, por lo tanto, en la calidad de vida de la comunidad? y (b) ¿Es probable que el blanco potencial en realidad sea cambiado por media de una intervención para la cual se tienen los recursos?

Un ejemplo clásico de cambio comunitario a través del cambio de comportamiento es el de reducir el cáncer al pulmón y enfermedades cardíacas en la comunidad convenciendo a los fumadores de cambiar su hábito - es decir, dejar de fumar. Menos fumadores significa menos fumadores pasivos, menos pérdida de tiempo en el trabajo a causa de los descansos para fumar y enfermedades relacionadas con fumar, menos bebés de bajo peso al nacer, menos niños con asma y otros padecimientos respiratorios y costos más bajos de seguro médico. En total, cambiar el comportamiento de los fumadores da como resultado una mejora en la calidad de vida global para la comunidad.

Cambiar el comportamiento de los fumadores se adapta a los dos criterios descritos anteriormente. Tiene un profundo efecto en el asunto y en la calidad de vida general; y normalmente cede al cambio, debido al deseo de dejar de fumar de muchos fumadores, al conocimiento general sobre los peligros de fumar, al costo de los productos del tabaco, al apoyo comunitario y a estrategias y grupos preexistentes para ayudar a dejar de fumar, las cuales pueden ser incorporadas a la intervención relativamente a bajo precio.

Fase 3: Analizar los factores que afectan el comportamiento, estilo de vida e interacción con el ambiente.  Aquí, se identifican los factores que crearán los cambios en el comportamiento y el ambiente que se han definido en la Fase 2.

Los términos "comportamiento saludable" y "comportamiento riesgoso" que se encuentran a continuación se refieren no sólo a la salud física, sino a cualquier comportamiento beneficioso o dañino para el individuo y/o la comunidad, y con probabilidades de tener un efecto en su calidad de vida.

Los factores de predisposición son "condiciones básicas" intelectuales y físicas que tienden a hacer que los individuos tengan más o menos posibilidades de adoptar comportamientos saludables o riesgosos o de aprobar o aceptar condiciones ambientales específicas.  Algunos de estos factores generalmente pueden ser influenciados por intervenciones educativas.  Éstas incluyen:

• Conocimiento. Por ejemplo, es más probable evitar broncearse si se sabe que esto puede causar cáncer a la piel.
• Actitudes. Las personas que han sido deportistas en su juventud normalmente consideran el ejercicio parte integral de la vida, tan necesario y obvio como las comidas regulares.
• Creencias. Éstos pueden ser conocimientos erróneos - creer que cualquier cosa baja en grasa también es baja en calorías - o creencias celosamente guardadas basadas en la religión o la cultura - la Biblia dice usar con los hijos “la vara de la instrucción” por lo tanto, es importante castigar físicamente a los hijos por sus errores o fechorías.
• Valores. Un sistema de valores que renuncie a la violencia reduciría la probabilidad de que un padre le pegue a su hijo o de que maltrate físicamente a su cónyuge o a otro miembro de la familia.
• Confianza. Muchas personas no cambian su comportamiento riesgoso simplemente porque no se sienten capaces de hacerlo.

Los factores de habilitación son aquellas condiciones internas y externas directamente relacionadas al tema que ayudan a las personas a adoptar y a mantener comportamientos y estilos de vida sanos o perjudiciales, o a aceptar o rechazar determinadas condiciones ambientales. Entre ellos están:

• Disponibilidad de recursos. Por ejemplo, es mucho más probable que las personas con problemas de salud mental obtengan ayuda si los servicios están disponibles fácilmente.
• Accesibilidad de servicios. Los servicios no hacen ningún bien si tienen una lista de espera de años o no están adecuados físicamente para las personas con impedimentos físicos que los necesitan (para ver más acerca de la disponibilidad y el acceso a los servicio.
• Leyes comunitarias y/o gubernamentales, políticas,  prioridad y  compromiso con el asunto. Las leyes y políticas gubernamentales pueden forzar cambios en el comportamiento y en el ambiente, y también enfatizar la importancia de esos cambios.
• Habilidades relacionadas con los asuntos. Las personas que por ejemplo, comienzan con una ética laboral y una comprensión del lugar del trabajo, son más aptas para beneficiarse de programas de inserción laboral.

Los factores de refuerzo, son las personas y las actitudes comunitarias que apoyan o dificultan que se adopten comportamientos sanos o se fomenten condiciones ambientales sanas.  Éstos son, en gran parte, las actitudes de las personas influyentes: familia, pares, profesores, empleados, asistentes de servicios sociales o de salud, medios de comunicación, líderes de la comunidad, políticos y otros responsables de la toma de decisiones.  Una intervención podría dirigirse hacia estas personas y grupos - debido a su influencia - a fin de alcanzar de forma más efectiva el grupo objetivo real.

Las fases 2 y 3 comprenden la parte del modelo en las que se debe llevar a cabo la planificación real de una intervención. ¿Qué se está intentando cambiar y cuáles son los factores que ayudarán a lograr ese cambio? Responder estas preguntas debería proporcionar una noción acerca de a quiénes y a qué debería dirigirse una intervención, quién podría llevarlo a cabo de la mejor forma y cómo debería ser la intervención a fin de llegar efectivamente al blanco.

Fase 4: Identificar las mejores prácticas (o prácticas prometedoras) y otros recursos de ayuda para el diseño de la intervención, así como también cuestiones administrativas, regulatorias y políticas que pueden influenciar la implementación del programa o intervención.  La Fase 4 ayuda a ver temas organizativos que podrían tener un impacto en la actual intervención.  Se toman en cuenta los efectos de la estructura y política administrativa interna en la intervención, así como los de las políticas y reglamentos externos (de financiadores, agencias públicas y otros).

La discusión sobre las formas en que los temas organizativos, específicamente los internos, afectan una intervención sugerida, generalmente no se lleva a cabo.  Por esta razón, la Fase 4 es especialmente importante.  Este tipo de discusiones puede evitar incongruencias entre una organización y su propuesta de intervención (una organización estrictamente jerarquizada intentando implementar una intervención pensada para dar fuerza a un grupo sin voz, por ejemplo) o para alertar a una organización acerca de una regulación o política interna o externa que necesita ser cambiada o evadida para que una intervención se lleve a cabo de acuerdo a lo planificado.

Los asuntos administrativos incluyen la estructura, procedimientos y cultura de la organización; y la disponibilidad de recursos necesarios para la intervención.

• La estructura de la organización puede ser jerárquica, democrática, colaboradora o alguna combinación, y puede ser más o menos rígida o flexible dentro de cada una de esas categorías.  Debe ser apropiada al diseño de la intervención (por ejemplo, permitir que el personal tome decisiones en el campo, en un programa para acercarse a las pandillas) y lo suficientemente flexible para realizar ajustes cuando sea necesario.
• Los procedimientos organizativos son las formas en que la organización realmente lleva a cabo su trabajo.  Para que una intervención sea exitosa, esos procedimientos deben enfocarse en sus objetivos en lugar de en la conveniencia interna o los métodos tradicionales.  Un proceso de admisión, por ejemplo, debería estar diseñado para ser lo más fácil y menos molesto posible - de otra forma puede ser un obstáculo para la participación.
• La cultura de la organización. Las organizaciones son grupos sociales que desarrollan sus propias culturas.  Esas culturas a menudo dictan, entre otras cosas, cómo los miembros del personal interactúan entre ellos, el trato hacia los participantes de programas y cómo la organización ve su trabajo y su misión (¿Es sólo un trabajo o es el trabajo de Dios?)  Generalmente también determinan la adecuación entre una organización y una intervención.
• Los recursos disponibles para la intervención no sólo incluyen el dinero - aunque ciertamente es importante - sino también el tiempo, personal, habilidades y espacio.  Éste es el momento de localizar cualquier brecha en los recursos con antelación y trabajar para cerrarlas.  De esta manera, encontrar financiamiento y/o los miembros correctos para el personal pueden ser una buena parte de esta fase.

Los asuntos de política y regulatorios tienen que ver con las reglas y restricciones - tanto internas como externas - que pueden afectar una intervención y sus niveles de flexibilidad y aplicación.

Políticas internas:

• Miembros del personal. La política de la organización puede tratar al personal como empleados que reciben órdenes, como colegas que contribuyen al trabajo de la organización o como colaboradores que son dueños en conjunto.  La cantidad de libertad que los empleados tengan para ejercer su creatividad y para tomar iniciativas probablemente dependa de esa política, la cual podría no estar expresamente indicada.
• Participantes. ¿La política de la organización ve a los participantes como "clientes" para o por los cuales la organización hace algo o como compañeros en un esfuerzo de cambio? ¿Trata a los participantes respetuosamente, como iguales, o es excesivamente condescendiente y actúa autoritariamente?

¿Cómo considera la organización las relaciones entre los participantes y el personal? En algunas organizaciones, pueden ser amistosas; en otras, estrictamente profesionales (las relaciones románticas o sexuales plantean algunos cuestionamientos éticos y probablemente deben ser consideradas separadamente. Ver "Ética profesional" más adelante).

• Prácticas, métodos o programas específicos. Muchas organizaciones mantienen políticas que sugieren o exigen ciertas formas de llevar a cabo su trabajo.
• Colaboración.  Algunas organizaciones sin fines de lucro enfatizan lo más posible una política de colaboración, mientras otras, rara vez, por no decir nunca, trabajan con otras organizaciones.
• Ética profesional. Muchas organizaciones esperan el personal se adhieran a un código de ética profesional - ya sea uno interno o uno dispuesto por una asociación profesional - que controle la confidencialidad, las relaciones inapropiadas, las denuncias (o no denuncias) de tipos específicos de comportamientos ilegales, etc.  También pueden existir regulaciones organizativas acerca de estas áreas.

Las políticas y regulaciones externas que pueden afectar una intervención pueden existir en varias formas:

• Requisitos de los financiadores. Éstos pueden aplicarse a la intervención en sí o pueden colocar restricciones en cualquier cosa que pueda hacer la organización, incluso esas áreas - tales como, quizás, esta intervención - que no son financiadas directamente por el financiador en cuestión.
• Regulaciones de agencias supervisoras. La organización puede estar sujeta a la autoridad de una agencia estatal o federal cuyas regulaciones afectan la intervención.
• Leyes estatales o federales u ordenanzas locales.
• Políticas comunitarias no expresadas. Ciertas acciones pueden ser simplemente inaceptables para la mayoría de la comunidad, compañeros de coalición, etc.

PROCEDER: Implementar y evaluar la intervención.

• Fase 5: Implementación.  Hasta este momento ya se ha diseñado una intervención (mayormente en las Fases 3 y 4) basada en el análisis.  Ahora, se debe llevarla a cabo.  Esta fase implica hacer justamente eso - establecer e implementar la intervención que se ha planificado.

Las tres fases finales tienen lugar a medida que la intervención continúa y ayudan a monitorear o ajustar las labores para hacerlas lo más efectivas posible.

Fase 6: Evaluación del proceso. Esta fase no es sobre resultados, sino sobre procedimiento.  La evaluación aquí consiste en averiguar si realmente se está haciendo lo que se ha planificado.  Por ejemplo, si se propuso ofrecer servicios de salud mental tres veces por semana en un área rural, ¿Efectivamente se están ofreciendo esos servicios?

Fase 7: Evaluación del impacto. Aquí se comienza a evaluar el éxito inicial de los  esfuerzos.  ¿Está teniendo la intervención el efecto deseado en los factores de comportamiento o de ambiente que se intentaban cambiar? Por ejemplo, ¿verdaderamente se está haciendo lo que se esperaba?

Fase 8: Evaluación del resultado. ¿Está la intervención realmente funcionando para provocar el resultado final que la comunidad identificó en la Fase 1? Puede ser completamente exitosa en todas las otras, pero los resultados pueden no tener ningún efecto en el asunto más amplio. En ese caso, quizás se tenga que comenzar el proceso de nuevo, para ver por qué los factores en los que se enfocó la iniciativa no son los correctos y para identificar otros que podrían funcionar.

Algunos resultados pueden no ser apreciables por años o décadas. Los cambios de estilo de vida realizados por personas jóvenes para evitar enfermedades cardíacas y ataques al corazón, por ejemplo, generalmente no revelan sus beneficios de salud hasta que esas personas se encuentren ya en su edad madura. Si se sabe que un resultado puede no presentarse por un largo plazo, se debe ser paciente y continuar monitoreando el proceso e impacto de la intervención, con la convicción de que el resultado será apreciable con el tiempo.

Las fases 6-8 exigen evaluaciones formales de cada fase, con estudios controlados y conclusiones detalladas, pero la mayoría de los usuarios de la Caja de Herramientas Comunitarias probablemente no cuentan con los recursos para eso, y no deberían esperar hacerlo. Sin embargo, eso no significa que no deberían realizar evaluaciones.

Es un asunto relativamente simple, por ejemplo, mantener un registro y analizarlo para averiguar si es que el proceso se llevó a cabo según lo planeado o simplemente para observar lo que se está haciendo para ver si coincide con lo que se pretendía hacer. Lo mismo aplica para las otras etapas de evaluación. No es indispensable realizar un estudio formal...pero tampoco se debe pasar completamente por alto la evaluación. Es una parte importante del proceso.

Es necesario recordar que la evaluación es continua. Ocurre mientras se está implementando la intervención, no después. La importancia de la evaluación de cada fase del modelo es ajustar o cambiar, de ser necesario, lo que se está haciendo en esa fase, para hacer las labores más efectivas

En cualquier punto del espectro de PROCEDER, se debería estar preparado para volver a consultar los análisis. Si el grupo se encuentra con una brecha entre la planificación y la realidad o si se da cuenta de que su intervención no está logrando los resultados buscados, debería volver a la parte PRECEDER del modelo, intentar determinar qué es necesario cambiar y ajustar lo que se está haciendo de acuerdo a ello. La importancia de la evaluación no es ver si se pasa algún tipo de examen o prueba - es para asegurar que la intervención cause el resultado que la comunidad quería o necesitaba.

En resumen

PRECEDER-PROCEDER proporciona un modelo lógico que puede servir como base para una intervención única individual o para un programa o proyecto de desarrollo comunitario de décadas.  Aunque fue diseñado para programas de salud, también es adaptable a otros asuntos comunitarios. Como en varios modelos, tiene la intención de ser una guía, no una receta médica.

PRECEDER-PROCEDER está basado en la comunidad y en la participación, y parte de la premisa de que los cambio que promueven la salud (y otros asuntos comunitarios) son principalmente voluntarios, y por lo tanto, requieren de la participación de quienes necesitan cambiar y de otras personas que podrían influenciarlos o ser influenciados por ellos.

Una razón importante para utilizar PRECEDER-PROCEDER es que se trata de un modelo lógico.  Por ello, proporcionará una estructura con la cual planificar el trabajo y organizar tanto las ideas como las acciones, a fin de que la intervención sea un todo cuidadosamente planificado y coherente, en vez de improvisado. Como modelo lógico, también proporciona una guía para analizar los asuntos involucrados y escoger tanto las áreas más probables hacia dónde dirigirse como los caminos más probables para llegar a ellas.

También existen otras razones para utilizar específicamente PRECEDER-PROCEDER: Primero, es un modelo de participación. Al comprometer a la comunidad, brindará más y mejores ideas acerca de los asuntos en cuestión y cómo resolverlos; y creará en la comunidad un sentido de pertenencia sobre la intervención. Segundo, ya que incluye la planificación y la evaluación de múltiples niveles (ecológicos) PRECEDER-PROCEDER incorpora el monitoreo de la intervención, permitiendo el ajuste y una mayor efectividad. Y finalmente, el modelo permite la libertad de adaptar la estructura a cualquier contenido y método que cumpla con las necesidades de la comunidad.

PRECEDER es la parte de diagnóstico del modelo.  Comienza con la idea de que el enfoque de cambio debe ser en el resultado deseado, y trabaja hacia atrás a partir de ese resultado, para crear una intervención que llevará a él.  Tiene cuatro fases:

Fase 1: Diagnóstico social - determinar lo que quiere y necesita la comunidad para mejorar su calidad de vida.

Fase 2: Diagnóstico epidemiológico - determinar los problemas de salud u otros asuntos que afectan la calidad de vida de la comunidad.  También incluye factores de comportamiento y ambientales que deben cambiar a fin de abordar estos problemas o  asuntos.  Los factores de comportamiento incluyen patrones de comportamiento que constituyen estilos de vida.  Al considerar los factores ambientales, se deberían incluir los entornos físicos, sociales, políticos y económicos.

Las fases 1 y 2 identifican los objetivos de la intervención.

Fase 3: Diagnóstico educativo y organizativo - determinar qué hacer para cambiar los factores ambientales y de comportamiento en la fase 4, tomando en cuenta los factores de predisposición (conocimiento, actitudes, creencias, valores y confianza); factores facilitadores (disponibilidad de recursos, accesibilidad de servicios, leyes y políticas gubernamentales, habilidades relacionadas al tema) y factores de refuerzo (en gran medida la influencia de los pares en el ambiente social).

Fase 4: Diseñando programas o intervenciones y el apoyo para ellos a través de un diagnóstico administrativo y de políticas - determinar (y abordar) los factores administrativos internos y factores políticos internos y externos que pueden afectar el éxito de la intervención.  Lo anterior incluye la estructura organizacional, los procedimientos, la cultura y  los recursos; el último comprende tanto políticas internas como requerimientos de los financiadores, supervisión de regulaciones de las agencias, leyes estatales o federales u ordenanzas locales, y políticas comunitarias tácitas.

Las fases 3 y 4 determinan la estructura y objetivos para la planificación y diseño de la intervención.

PROCEDER es, en términos médicos, la parte del tratamiento del modelo y comprende la implementación y evaluación de la intervención.  Consiste en cuatro fases:

Fase 5: Implementación - Llevar a cabo la intervención.

Fase 6: Evaluación del proceso - determinar si la intervención está realmente tomando las medidas previstas.

Fase 7: Evaluación del impacto - determinar si la intervención está teniendo los efectos deseados en los comportamientos y/o el ambiente.

Fase 8: Evaluación de resultados - determinar si la intervención finalmente provoca las mejorías en la calidad de vida identificadas por la comunidad como su resultado deseado.

Una parte del modelo no mencionada, pero importante, es que en cualquier momento, el plan o intervención puede y debería ser re-planteado y corregido, de acuerdo a un análisis continuo y a los resultados de las diversas evaluaciones.

¿Qué es PRECEDER-PROCEDER?
___PRECEDER-PROCEDER es un modelo participativo, orientado a la comunidad para crear intervenciones exitosas de promoción de salud comunitaria.

PRECEDER tiene cuatro fases:
___Fase 1: Diagnóstico social

___Fase 2: Diagnóstico epidemiológico, incluyendo diagnóstico de comportamiento y ambiental

___Fase 3: Diagnóstico educativo y organizativo

___Fase 4: Diagnóstico administrativo y político

PROCEDER tiene cuatro fases:

___Fase 5: Implementación

___Fase 6: Evaluación del proceso

___Fase 7: Evaluación del impacto

___Fase 8: Evaluación del resultado

PRECEDER-PROCEDER se basa en las siguientes premisas:

___Ya que el cambio de comportamiento es en general voluntario, es más probable que la promoción de salud (y por extensión, la promoción de otros beneficios comunitarios) sea más efectiva si es participativa.

___La salud y otros asuntos se deben ver en el contexto de la comunidad.

___La salud y otros temas son esencialmente asuntos de calidad de vida.

___La salud es por sí misma una constelación de factores que dan como resultado una vida saludable para los individuos y las comunidades.

¿Por qué utilizar PRECEDER-PROCEDER?

Se utiliza PRECEDER-PROCEDER porque:

___Un modelo lógico proporciona una estructura de procedimiento para la creación de una intervención.

___Un modelo lógico provee un marco para el análisis crítico.

___PRECEDER-PROCEDER es un modelo de participación, lo cual garantiza el compromiso comunitario.

___La participación comunitaria lleva a la identificación comunitaria.

___PRECEDER-PROCEDER incorpora una evaluación de niveles múltiples, lo que significa que se tiene la oportunidad de monitorear y ajustar la evaluación constantemente.

___El modelo concede libertad para adaptar el contenido y los métodos de la intervención a las necesidades y circunstancias específicas.

¿Cómo utilizar PRECEDER-PROCEDER?

___En la Fase 1, se le pregunta a la comunidad lo que quiere y necesita para mejorar su calidad de vida.

___En la Fase 2, se identifican los factores de comportamientos de salud, de estilos de vida y/o ambientales que más claramente influencian al resultado que la comunidad busca y que se deben cambiar para afectar los asuntos, y determinar cuáles de ellos son más probables de ser cambiados.

___En las Fases 1 y 2, se crean los objetivos de la intervención.

___En la Fase 3, se identifican los factores de predisposición, facilitación y refuerzo que actúan como apoyo u obstáculos para cambiar los factores de comportamiento y ambientales identificados en la Fase 2.

___En las Fases 3 y 4, se planifica la intervención.

___En la Fase 4, se identifica (y ajusta si es necesario) los temas administrativos y políticas internas y externas que pueden afectar la implementación exitosa de la intervención.

___Esas inquietudes administrativas y políticas incluyen generar el financiamiento y otros recursos de la intervención.

___En la Fase 5, se lleva a cabo la intervención.

___En la Fase 6, se evalúa el proceso de la intervención - es decir, se determina si es que la intervención procede conforme al plan y se hacen ajustes de acuerdo a ello.

___En la Fase 7, se evalúa si es que la intervención está teniendo el impacto pretendido en los factores de comportamiento y ambientales a los que está dirigido, y se hacen ajustes de acuerdo a eso.

___En la Fase 8, se evalúa si es que los efectos de la intervención a su vez provocan los resultados identificados por la comunidad en la Fase 1, y se hacen cambios de acuerdo a eso.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué es Ciudades saludables/Comunidades saludables?

• ¿Por qué utilizar Ciudades saludables/Comunidades saludables?

• ¿Quién debe participar en Ciudades saludables/Comunidades saludables?

• ¿Cómo utilizar Ciudades saludables/Comunidades saludables?

¿Qué es lo que define una comunidad saludable? La comunidad, como un individuo, es un organismo viviente, cuya salud es el resultado de una compleja red de factores y eventos, algunos de los cuales conscientemente controla, y otros no. ¿Cuál es su concepto de una comunidad saludable—una en la cual quiere vivir y criar a sus hijos, una en la cual puede participar felizmente, una en la que desea envejecer? ¿Qué es lo hace que una comunidad sea saludable?

Tal vez su visión incluye calles con árboles alineados y jardines limpios, con muchos parques y espacios abiertos. Tal vez un lugar donde todos cuidan a los niños, donde hay una vibrante y abundante vida en las calles, y donde hay maravillosos servicios—excelentes hospitales y clínicas, grandes escuelas y colegios, magnífica protección de policías y bomberos y transporte público accesible.

Estas son visiones agradables, pero ¿toma en cuenta a todos en la comunidad? ¿Es una comunidad saludable, por ejemplo, si se discrimina a muchos de sus ciudadanos, o ésta no tiene voz en su gobierno? ¿Es saludable si muchos no tienen lugares limpios y seguros para vivir, o son amenazados por la violencia diaria? ¿Es saludable si no puede proveer o no provee empleos a un número significativo de ciudadanos o educación para sus hijos? ¿Si algunos niños son abandonados y maltratados? ¿Si todos no tienen aire limpio para respirar y agua limpia para beber? ¿Es saludable si muchos grupos diferentes en la comunidad—a causa de la discriminación racial, étnica o diferencias de clases—simplemente no tienen contacto positivo entre ellos y son recelosos o francamente hostiles con aquellos que son diferentes a ellos?

Al igual que un cuerpo humano verdaderamente sano, una comunidad saludable es una en la cual todos los sistemas funcionan como deben y trabajan juntos para hacer que la comunidad funcione bien. En un individuo, la salud es en gran medida el resultado de que billones de células obtengan lo que necesitan. Para una comunidad, la salud es en gran medida el resultado de que todos los ciudadanos obtengan lo que necesitan no sólo para sobrevivir sino para florecer.

Una comunidad saludable es un todo mayor que la suma de sus partes. Es un lugar donde las personas se cuidan entre ellas, donde las personas de diversas procedencias se mezclan cómodamente y trabajan juntas por el bienestar de la comunidad. En resumen, una comunidad saludable es aquella que asegura para todos los ciudadanos una calidad de vida decente—económica, física, ambiental, social y políticamente.

Un argumento puede ser, y a menudo lo es, el hecho de que no es posible tratar ningún tema sanitario o problema comunitario sin enfrentarse a la comunidad como un todo. Del mismo modo que se puede promover la salud para los individuos, hay cosas que se pueden hacer para promover la salud de la comunidad. En esta sección, examinaremos las Ciudades saludables/comunidades saludables, un marco para construir una comunidad saludable.

¿Qué son Ciudades saludables/Comunidades Saludables?

Ciudades saludables/Comunidades Saludables es un marco teórico para el proceso participativo por el cual los ciudadanos pueden crear comunidades saludables. En 1985, en una conferencia en Toronto organizada por Trevor Hancock, Len Duhl habló sobre su creencia por mucho tiempo de que los temas de salud pueden ser enfrentados efectivamente a través de un enfoque incluyente para la comunidad en general. Ilona Kickbusch, una funcionaria de la Organización Mundial de la Salud (OMS) que asistía a la conferencia, llevó esta idea a sus superiores en la oficina Europea de la OMS en Copenhague. En algunas semanas, Duhl y Hancock fueron contratados como consultores para ayudar a la OMS y a Kickbusch a iniciar un movimiento sobre Ciudades saludables en Europa. Un año más tarde, los asistente a una conferencia de la OMS diseñaron el Estatuto de Ottawa, la “constitución” de Ciudades saludables/Comunidades Saludables. Durante los años posteriores a la primera conferencia, el concepto se ha extendido a cientos de ciudades de mediano y gran tamaño en todos los continentes, y también se ha utilizado en pequeñas municipalidades y comunidades rurales tanto del mundo desarrollado como en desarrollo. Es ahora el modo estándar por el cual la OMS trata la salud comunitaria, y abarca otros problemas comunitarios también.

Una Comunidad Saludable, como hemos discutido anteriormente, es una en la cual todos los sistemas funcionan bien (y trabajan  unidos), y en la cual todos los ciudadanos disfrutan de una buena calidad de vida. Esto significa que la salud de la comunidad se ve afectada por determinantes sociales de la salud y el desarrollo—los factores que influyen en la salud y el desarrollo individual y comunitario.

Entonces. ¿Cómo es que luce el modelo de Ciudades saludables/Comunidades Saludables? A diferencia de PRECEDER/PROCEDER ,éste no tiene diagrama de flujo o esquema, en gran parte debido a que el proceso puede ser totalmente diferente en las distintas comunidades. Es una estrategia definida vagamente la cual les pregunta a los ciudadanos y a los funcionarios qué hacer para convertir una ciudad saludable en una prioridad, y para alcanzar este fin mediante la participación de todos los miembros de la comunidad en la identificación y tratamiento de los problemas que son más importantes para ellos.

Ciudades saludables/Comunidades Saludables se basa en dos premisas básicas:

• Una visión global de la salud. Como hemos venido discutiendo, una visión global de la salud toma en cuenta todos los elementos de la vida comunitaria, ya que ésta afecta tanto la salud del individuo como la misma salud comunitaria. El Estatuto de Ottawa establecen los requisitos previos para la salud en la comunidad:
  • Paz. Puede interpretarse que cubre tanto la libertad de la guerra como la libertad al temor a sufrir daño físico.

Durante la Guerra de Vietnam, en los EE.UU. los jóvenes negros circulando por las calles de sus vecindarios, estadísticamente, tenían mayores probabilidades de ser asesinados por arma de fuego que aquellos soldados negros en combate. Estos vecindarios no estaban en paz, bajo ninguna definición.

• Techo. Vivienda adecuada al clima, a las necesidades de sus ocupantes, y para soportar condiciones climáticas extremas.
• Educación. Educación para los niños (y a menudo para los adultos también, como es el caso de adultos analfabetos) que sea gratis, adecuada para prepararlos  para una vida productiva y cómoda en sus sociedades, y disponible y accesible para todos.
• Comida. No sólo comida, sino la suficiente, de adecuado valor nutricional para asegurar la salud continua y el vigor en los adultos, y el desarrollo adecuado en los niños.
• Ingreso. Empleos que provean de un ingreso adecuado para una calidad de vida razonable, y apoyo público para aquellos que no pueden trabajar o encontrar trabajos.
• Un  ecosistema estable. Aire limpio, agua limpia y protección del medioambiente natural.
• Recursos sostenibles.éstos pueden incluir agua, tierras de cultivo, minerales, recursos industriales, fuentes de energía (sol, viento, agua, biomasa), plantas, animales, etc.
• Justicia social. Donde hay justicia social, nadie es maltratado o explotado por aquellos más poderosos. Nadie es discriminado. Nadie sufre innecesariamente porque sea pobre, enfermo o discapacitado. Todos son tratados  con equidad e igualdad ante la ley, todos tienen voz en como la comunidad y la sociedad es manejada.
• Igualdad. Igualdad no es exactamente lo mismo que equidad. No significa que todos obtienen las mismas cosas, sino que todos obtienen, o tienen el acceso, a lo que necesitan.

Si se consideran todos estos factores, entonces la salud debe extenderse más allá de sólo el tratamiento médico y abarcar todos los aspectos de la vida comunitaria.

Un compromiso con la promoción de la salud. La promoción de la salud difiere de los modelos médicos más conocidos de tratamiento y prevención. Éstas últimas ven la salud desde un punto de vista negativo: Hay algo malo o potencialmente malo, y los expertos médicos tomarán las medidas adecuadas para arreglarlo o erradicarlo. La promoción de la salud ve desde un punto de vista positivo: se pueden tomar pasos positivos para mejorar y mantener su salud.

La promoción de la salud—usamos este término aquí para significar la promoción de la salud de las comunidades tanto como la salud de los individuos—es un elemento clave tanto para el razonamiento del concepto Ciudades saludables/Comunidades Saludables, como para el desarrollo real de las comunidades saludables. Se requiere el compromiso de parte de todos los sectores de la comunidad, particularmente del gobierno, para promover la salud comunitaria mediante:

• La construcción de una política pública saludable. Las comunidades pueden establecer políticas que fomenten la salud de la comunidad. De acuerdo al Estatuto de Ottawa, tales políticas son “acciones coordinadas que guían a la políticas de salud, de ingresos y sociales que promueven una mayor equidad”. Por lo tanto, la prohibición de fumar en restaurantes, las políticas fiscales locales que estimulan a  los negocios a crear trabajos, la capacitación para policías y jóvenes trabajadores para ayudarles a comunicarse con los jóvenes y frenar la violencia juvenil, y las fuertes ordenanzas medioambientales, pueden verse como políticas públicas saludables. El apoyo de la comunidad a estas políticas produce una atmósfera que facilita a los políticos a tomar las decisiones correctas, ya que reconocen estar bajo el escrutinio público.

Al igual que todos los elementos de la estrategia Ciudades saludables/Comunidades Saludables, las políticas públicas saludables se tratan de mucho más que simplemente fomentar la salud individual –es sobre política pública que fomente una sociedad saludable. Esto significa igualdad, salud para todos y atención a cosas tales como los entornos favorables (vea más adelante).

Len Duhl habla sobre el hecho de que la mayoría de las políticas públicas no se ocupan de las necesidades reales, sino más bien de las preocupaciones económicas y de poder. Para que una política pública sea saludable debe reflejar la realidad en lugar de lo que los encargados de formular las políticas públicas quieren ver, o lo que los favorecerá para ser elegidos.

La objetividad guía la política pública a beneficiar a todos, no sólo a los pocos influyentes.

• La creación de entornos  favorables. Los entornos comunitarios van desde lo físico a lo social, de lo económico a lo político. Algunos entornos favorables pueden ser creados por leyes o regulaciones, algunos por esfuerzos comunitarios y algunos solamente por cambios en la actitud (la cual puede o no ser influenciada por presión social u otro tipo de presiones).

Algunos ejemplos:

El entorno natural. Leyes y regulaciones que restauran y/o preservan limpios el aire y el agua, la preservación y la creación de espacios abiertos, belleza natural, y vida silvestre, restricciones en el uso y desecho de sustancias tóxicas, conservación de los recursos naturales, incluyendo plantas y animales. Todo esto puede mejorar la salud y reducir la tensión, ofrece una experiencia estética y afecta positivamente la vida de la comunidad.

El Proyecto de Comunidades Saludables De Pico a Pico, con sede en Nederland, Colorado (EE.UU.), está trabajando para renovar los parques y para crear medios de transporte que van desde el centro de la ciudad a los senderos y áreas naturales en las afueras de ella.

El entorno construido. El diseño de edificios y los espacios pensando en el usuario (a escala humana, con pasillos peatonales, lugares de reunión, vistas, atractivo, etc.); acceso para los discapacitados, preservación de la herencia histórica y cultural; limpieza; seguridad (alumbrado, diseños de edificios y puentes, grandes vistas, patrones de tráfico, prohibiciones en el uso de materiales tóxicos); buena transportación pública; vías libres de tránsito para estimular el trote y montar bicicleta.

Por ejemplo, una ciudad que construye o diseña caminos libre de tráfico para trotar y montar bicicletas probablemente verá más a sus ciudadanos caminar y usar bicicletas para ir a trabajar o pasear que en aquellos lugares donde hacerlo es difícil o peligroso. En Davis, California, por ejemplo, se ha estimulado el montar bicicleta desde 1960, cuando se convirtió en la primera ciudad de los Estados Unidos en pintar en sus calles carriles para bicicletas. Ha sido posible descontinuar los servicios de autobús escolar porque es muy fácil que los niños moten bicicletas, caminen o patinen por los senderos sin tráfico de coches.

El entorno económico. Un entorno económico saludable es aquel donde hay trabajo para cada quien puede trabajar, donde se valora a los trabajadores (ver más adelante) y se les paga un salario para vivir, donde hay igualdad de oportunidad económica para todos, donde se apoya a los que no pueden trabajar y donde el dinero no compra poder político o inmunidad a la ley.

Nueva Vida Bethel, una iniciativa basada en la fe, ubicada en el vecindario de Garfield Park de Chicago, empezó por rehabilitar viviendas abandonadas en el área, usando “equidad ganada”—Ej., la labor de residentes locales que podían después intercambiar su trabajo por parte del costo de la casa que ayudaron a reconstruir. Ahora, Bethel emplea a más de 300 residentes locales, en materia de vivienda, empleo de capacitación e inserción laboral, desarrollo económico, cultural, apoyo a la familia y programas para el desarrollo comunitario.

Ahora, el consejo de Bethel se basa en la comunidad por completo y sus programas son respuestas a las necesidades expresadas por la comunidad. Bethel continúa tratando de construir bienes y de llevar una gran estabilidad económica a la zona oeste de Chicago.

El entorno laboral. El entorno laboral debe ser fuente de estimulación, más que de estrés. El respeto por los empleados, las buenas precauciones y los procedimientos de seguridad, las normas firmes que prohíban el acoso o el abuso, el pago adecuado y/u otra compensación, las expectativas y tratamientos justos y humanos—todo esto contribuye a un ambiente de trabajo que nutre la creatividad y el entusiasmo, y mejora más que detracta tanto la producción como la calidad de vida del trabajador.

El entorno del ocio. El trabajo y el hogar pueden proveer tiempo para el ocio . La comunidad puede proveer oportunidades recreativas y culturales para ser usadas en ese tiempo de descanso: museos, parques y playas, eventos culturales y deportivos, etc.

El entorno social. Una comunidad saludable estimula las redes sociales brindando lugares de reunión donde las personas de todos los lugares de la comunidad pueden socializar, nutre a las familias y a los niños, ofrece educación universal y otros servicios, se esfuerza por fomentar la no-violencia y el comportamiento saludable, invita a la familiaridad y a la interacción entre los diversos grupos que forman a la comunidad y trata a todos los grupos e individuos con respeto.

La Coalición de la Comunidad de Quabbin del Norte, en el norte central de Massachussets, estaba preocupada, entre otras cosas, por la alta incidencia del abuso físico y sexual en el área. Un grupo de trabajo sobre el problema con el tiempo se volvió un programa de educación para padres y familias denominado Valorando a Nuestros Hijos, el cual ha capacitado a grandes cantidades de padres del área como “padres educadores”, y además provee servicios en el área de las familias.

El entorno político. En una comunidad saludable, todos los ciudadanos tienen voz en cómo y por quién serán gobernadas sus comunidades, y tienen fácil acceso a la información necesaria para entender las situaciones políticas y para poder tomar decisiones políticas informadas. Se protegen las decisiones políticas, las opiniones y los discursos. Los ciudadanos sienten que tienen poder en la comunidad—que ellos son dueños, y que pueden y deben tomar el control de a dónde se dirige.

El fortalecimiento de la acción comunitaria. Las comunidades pueden animar y fortalecer la acción comunitaria en por lo menos tres formas: la primera implica animar y fomentar la planificación básica y la acción. Cuando los problemas son identificados y abordados por las personas afectadas, también por otros que están interesados, suceden dos cosas: los problemas tienen una mayor probabilidad de resolverse con éxito, y las personas involucradas aprenden a usar sus propios recursos para cambiar sus vidas y sus comunidades. Una segunda forma de fortalecer las acciones de la comunidad es a través del compromiso del gobierno, de los líderes comunitarios y de otros encargados en la toma de decisiones para aprobar legislaciones relacionadas con las mismas, para guiar el apoyo de la opinión pública a través de  los medios y otros canales de comunicación, para incluir a miembros de todos los segmentos de la comunidad en la concepción, planificación e implementación de cualquier iniciativa en la comunidad. La tercera es que los que toman las decisiones y los medios de comunicación aseguren el flujo libre y seguro de las informaciones necesarias sobre la comunidad y de las iniciativas de la comunidad a todos los ciudadanos, y que provean, a todos en la comunidad, oportunidades de aprendizaje sobre los problemas y la calidad de vida en forma general.

Los últimos dos de estos métodos son realmente concepciones de arriba hacia abajo donde el gobierno y otros en el poder “permiten” que los ciudadanos compartan en el proceso de toma de decisiones. Aunque los miembros de la comunidad—particularmente aquellos con menos experiencia en la planificación y en el funcionamiento de un proyecto, o con menos educación—a menudo necesitan aprender algunas habilidades necesarias, el deseo de cambiar puede y debe venir de ellos para empezar. Hay una gran diferencia entre funcionaros organizando una iniciativa e invitando a los ciudadanos a unírseles, y funcionarios acercándose a los ciudadanos pidiéndoles que participen en concebir y organizar una iniciativa.

El desarrollo de destrezas personales.Las comunidades saludables ayudan a sus ciudadanos a ganar las destrezas necesarias para abordar los problemas comunitarios y de salud, proveyéndoles educación e información en las escuelas, hogares (a través de los medios de comunicación y otros recursos), trabajo y escenarios comunitarios. Los cursos, talleres, carteleras publicitarias y carteles, anuncios en la radio y en la TV, artículos en los periódicos, correos, folletos, reuniones comunitarias, presentaciones en los clubes sociales e iglesias, el uso de tecnología electrónica—todo esto puede ayudar a los ciudadanos  a entender el problema y a tomar decisiones al respecto.

La educación a la cual nos referimos aquí no se relaciona solamente con los temas de salud y de bienestar y de destrezas de vida (por ejemplo, la paternidad responsable). De hecho, puede ser, y es aplicado a todos los aprendizajes que tocan tópicos relacionados con la vida de la comunidad—asuntos políticos, sociales, medioambientales y económicos, por ejemplo. Además, la estimulación y la accesibilidad de un aprendizaje por toda la vida es la marca de una comunidad saludable.

La reorientación de los servicios. Para serle útil a la estrategia Ciudades saludables/Comunidades Saludables, los servicios de salud y otros servicios municipales tienen que cambiar, de un punto de vista centrado en el tratamiento individual, a uno enfocado en la comunidad y en la promoción de una comunidad saludable.

No se trata solamente de reorientar los servicios de salud, sino todos los servicios para que trabajen juntos hacia la meta de una comunidad saludable. Cualquier problema de la comunidad se debe ver a través de la lente tanto de la comunidad como del individuo. Se necesita un pueblo no solamente para criar un niño, sino también para sacar a una familia de la pobreza, para crear empleos, para mejorar la salud mental, para detener la violencia, para salvaguardar el medioambiente natural y para crear una sociedad justa y equitativa.

¿Por qué utilizar Ciudades saludables/Comunidades saludables?

Hay innumerables razones para considerar el uso del esquema de Ciudades saludables/Comunidades saludables en la planificación e implementación de la acción comunitaria:

• Perspectiva comunitaria. Virtualmente todos los problemas comunitarios y la salud se ven afectados por (o son el resultado directo de) factores económicos, sociales, y/o medioambientales que operan a nivel comunitario. Si no se manejan estos factores, las oportunidades de que se puedan resolver los problemas de interés son escasas.
• Planificación participativa y propiedad/titularidad de la iniciativa en manos de la comunidad. La planificación que incluye a aquellos que están directamente afectados o beneficiados de cualquier iniciativa es más probable que refleje las necesidades reales de la comunidad que aquella planificación hecha por sólo un grupo. Además, la naturaleza participativa del marco de Ciudades saludables/Comunidades saludables significa que cada ciudadano crea iniciativas y metas para la comunidad. Estas iniciativas y metas son suyas—no impuestas por aquellos que tiene el poder o por “expertos” externos. Como resultado, su compromiso con el proceso y con las metas posiblemente los hace apoyarlas y trabajar para obtener los resultados que buscan.
• Variedad de ideas. La participación ciudadana lleva a la presentación y a la consideración de una gran variedad de ideas y de posibilidades, y por lo tanto es más probable que logre acciones y metas efectivas.
• Conocimiento de la comunidad. La participación ciudadana aprovecha la sabiduría de la comunidad sobre su propia historia, sus relaciones y los conflictos, y puede por lo tanto dirigir iniciativas en torno a peligros potencialmente fatales.
• Vínculos a escala comunitaria. Involucrar a todos los segmentos de la comunidad promueve la interacción entre los ámbitos sociales, económicos y políticos. Estos lazos fortalecen a la comunidad como un todo, cambian positivamente la perspectiva de las personas, aumenta la cooperación a escala comunitaria y puede transformar positivamente cómo funciona la comunidad.
• Objetivos factibles y mensurable. Aunque las metas finales son amplias y a largo plazo, cada meta es factible en una cantidad de tiempo manejable, y el logro de su éxito puede ser demostrado. Cada éxito establece el entusiasmo para la iniciativa siguiente.
• Identificación y uso de los bienes y recursos de la comunidad. Una iniciativa de Ciudades saludables/Comunidades saludables depende en gran medida de los recursos humanos, institucionales, de organización, medioambiental y de otros bienes y recursos ya existentes dentro de la comunidad. A través de la identificación y el uso de éstos, las comunidades aprenden que ellas pueden crear sus propios cambios positivos, remodelarse de la forma que quieran.
• Compromisos comunitarios con el proceso a largo plazo. Debido a la naturaleza participativa del proceso, y a que requiere reclutar más personas en cada una de las fases, éste construye un núcleo creciente de personas con variadas destrezas, talentos y experiencias, comprometidas al ideal de construir una comunidad saludable y de mejorar la calidad de vida para todos. Es importante que el trabajo sea sostenido indefinidamente.
• Imagen propia de la comunidad. A través del uso del proceso Ciudades saludables/Comunidades saludables la comunidad empieza a pensar por sí misma como una comunidad saludable y se interesa en mantener esa imagen por medio de enfrentar los problemas según vengan. Quizás más importante sea que ayuda a tener una vista panorámica también. Con el fin de alcanzar la meta de una comunidad completamente saludable, sea ésta obtenible o no, mantiene a todos trabajando hasta lograrlo e intenta que la planificación siga naturalmente.  El ideal de una comunidad saludable se incrusta en la imagen propia de la comunidad, y las personas comprenden que pueden tomar su destino con sus propias manos y trabajar para mejorarlo. El proceso en sí mismo se convierte en un elemento importante en la definición de una comunidad saludable—una en la cual los ciudadanos trabajan juntos para identificar y resolver los problemas, crean y consolidan recursos, hacen mejoras y elevan la calidad de vida de todos.

¿Quiénes deben participar en Ciudades saludables/Comunidades saludables?

La respuesta más fácil a esta pregunta es que todos en la comunidad, y esto de hecho es lo ideal. En un mundo perfecto, todos en todas partes pueden participar de algún modo para crear una comunidad saludable. En el mundo real, aunque es importante tratar de involucrar a todos los sectores de la comunidad, se debe trabajar para involucrar a algunas personas y grupos de manera particular para que el esfuerzo tenga éxito. Dentro de los participantes claves se incluyen:

• Funcionarios electos y nombrados. Aunque una iniciativa de Ciudades saludables/Comunidades saludables no debe ser de arriba hacia abajo, necesita del compromiso y del apoyo de aquellos que tienen el poder de hacer que las cosas ocurran. Los funcionarios pueden usar los medios de comunicación para publicitar la iniciativa, pasar las leyes y las regulaciones (y hacer cumplir las ya existentes) que la refuerzan  y respaldarla con el peso y los recursos del gobierno. Sin funcionarios que la apoyen, un esfuerzo comunitario amplio es probable que falle.
• Aquellos afectados por el problema. Una receta segura para el fracaso es tratar de imponer una intervención o una iniciativa en una población “por su propio bien”. Muy a menudo, algunos“expertos”—generalmente personas que no tienen conocimiento real del grupo o de sus problemas—formulan planes que pueden ser perfectos en teoría, pero no tienen ningún sentido en la situación real para la cual se propusieron. La participación de los afectados en identificar los problemas a abordar, en desarrollar planes de acción para enfrentarlos y en implementar y supervisar estos planes es absolutamente crucial para el éxito de una iniciativa de Comunidades saludables. (Esto resulta igualmente cierto cuando el grupo interesado es la comunidad completa).

Desafortunadamente, existen muchos ejemplos de grupos que se resisten y hacen corto circuitos con los cambios importantes, debido a que ellos no participaron en la planificación. El autor tuvo un caso como éstos mientras era profesor en Filadelfia, en donde tenían, en ese momento, un superintendente escolar innovador y progresista. Él trató de instituir reformas que probablemente podrían mejorar la vida de los maestros y de los estudiantes del sistema, pero las hizo sin consultar con ellos. Como resultado, los profesores simplemente ignoraron las directivas de la oficina central, la reforma falló y el superintendente se marchó a los tres años.

• Las personas que realmente administran y cumplen con la iniciativa, o cuyos trabajos o vidas se verán afectadas por ella. Es tanto injusto como imprudente esperar que personal de la organización, empleados de la comunidad (policías, bomberos, Departamento del Trabajo, etc.), negociantes y otros se involucren en una iniciativa en cuyo diseño ellos no han participado. Ésta pudiera contener elementos que ignoran las realidades de su trabajo y de su vida o que hacen que las cosas sean más difíciles de lo necesario, y ellos pueden ser las únicas personas que tengan la información para entender esto. Además, pueden ver esto como una imposición tonta , y hacer lo menos posible para volverla eficaz.
• Todas las agencias y grupos que necesitarán cooperar y coordinar sus actividades para implementar el esfuerzo comunitario amplio. Tanto las formas en las que estos grupos trabajarán juntos como quién tendrá qué responsabilidades tienen que ser parte de la planificación en cualquier esfuerzo comunitario amplio. Sin la completa participación, no hay garantía de que trabajen unidos, mucho menos de que sus métodos para hacerlo sean simples e eficientes.
• Líderes de opinión comunitarios. Éstas son las personas cuyas opiniones son aceptadas por otros, y quienes guían a la comunidad al adoptar nuevas ideas y atraer a otros hacia ellos. Son vistos como personas honradas, inteligentes, que sirven a los mejores intereses de la comunidad. Algunos pueden ser miembros actuales o pasados de grupos ya existentes, y otros pueden ser del clero, instituciones confiables o personas de negocios (presidentes de universidades o de facultad, altos ejecutivos), o solamente ciudadanos promedio a quienes se les conoce por su integridad y sentido común.

Si se puede lograr la participación de los miembros de todos estos grupos, es más probable que todos los otros se adhieran. Si no se puede lograr que las personas de todos estos grupos se unan al inicio, una alternativa es educarlos sobre el proceso y convencerlos de unirse, a la vez que se continúa reclutando a otros participantes. Finalmente, la combinación de educación e ímpetu atraerá a aquellos que en el inicio estaban reacios. Esto toma paciencia y tiempo, pero el esfuerzo vale la pena—puede significar fácilmente la diferencia entre el éxito a largo plazo del movimiento Comunidad Saludable y entre un intento fallido desde un principio

¿Cómo utilizar Ciudades saludables/Comunidades saludables?

Componentes  de una iniciativa Ciudades saludables/Comunidades saludables. Debido a que el marco de Ciudades saludables/Comunidades saludables es tan sólo eso —un marco intelectual, más que una receta—no existen unas instrucciones paso a paso para emplearlo. Está hecho para ser adaptado a las diferentes necesidades de las diferentes comunidades. Hay, sin embargo, algunos componentes que son necesarios en cualquier iniciativa:

• Crear una visión convincente basada en valores compartidos. Como en virtualmente cualquier proceso que involucra la planificación—el primer paso es crear una visión que defina el esfuerzo que se hará. Esta visión puede ser amplia (“Una comunidad verdaderamente justa y equitativa”) o más específica (“Una comunidad donde todo trabajador potencial en la comunidad pueda encontrar empleo que ofrezca un salario y condiciones aceptables de trabajo”). Cualquiera que sea el caso, la visión debe ser convincente—que motive a las personas a trabajar en su realización. Debe estar basada en esos valores que tienen en común, y debe ser ampliamente compartida y reconocida como legítima y deseable. Proclamar el sueño: Crear las declaraciones de visión y misión de la iniciativa
• Adoptar una definición amplia de salud y bienestar. La salud debe ser no solamente la salud física de los individuos, sino la creación y el cuidado de esos factores que llevan a la salud nombrados en el Estatuto de Ottawa (paz, techo, educación, ingreso, comida, ecosistema estable, recursos sostenibles, justicia social e igualdad).Una verdadera comunidad saludable abarca—o se encamina hacia—todos estos elementos o aun más.
• Abordar la calidad de vida de todos. La palabra clave aquí es “todos”. Una iniciativa Ciudad Saludable/Comunidad Saludable debe estar enfocada en mejorar la calidad de vida de todos los grupos e individuos en la comunidad, no solamente en la de los que iniciaron la iniciativa o en la de los grupos a los que está dirigida.
• Comprometer la participación ciudadana diversa y dirigida por los ciudadanos. Las iniciativas deben originarse, planificarse e implementarse con la completa participación de los ciudadanos de todas las razas, etnias, grupos socioeconómicos de todas las procedencias. Los mismos ciudadanos, más que las agencias gubernamentales o expertos de alguna clase, deben ser la fuerza detrás de la dirección e implementación de cualquier iniciativa comunitaria.
• Buscar membresía multisectorial y fomentar la propiedad/titularidad de la comunidad sobre la iniciativa. Todos los sectores de la comunidad—el gobierno, los negocios y la comunidades de beneficencia, del cuidado de la salud, educativas, las comunidades de fe,  las instituciones culturales y de arte, poblaciones a la que está destinada la iniciativa y las personas comunes—deben estar representados en una iniciativa y la comunidad debe sentir que ha creado una iniciativa de la que es dueña.

En muchos lugares en esta y otras secciones de la Caja de Herramientas Comunitarias, nos referimos a la “propiedad/titularidad” de una iniciativa, de una organización o de una intervención. En la mayoría de los casos, lo que queremos decir es que las personas que toman parte en la creación de la organización y/o en el funcionamiento de tal esfuerzo sienten que les pertenece a ellos. Fue su idea, y por lo tanto se ven no sólo como apoyo, sino como responsables de ella.

La verdadera propiedad/titularidad raramente puede, o tal vez nunca, estar unida a acciones o ideas impuestas por otros que “saben más” o que tienen mayor poder. Viene desde dentro, desde el sentimiento de que uno ha hecho una elección basada en su mejor juicio. Es por esto que la inclusión de personas de todos los sectores de la comunidad es tan importante para que el procesos de Ciudades saludables/ Comunidades saludables sea exitoso. Al final, quizás después de varias discusiones y de búsqueda espiritual, los participantes sienten que tuvieron en sus manos la creación de algo importante que puede resultar en la mejora de la vida de todos en la comunidad. No existe sustituto para este sentimiento de estar seguros de que están haciendo todo lo que pueden para que su creación funcione.

•  Reconocer los determinantes sociales de la salud y la interrelación de la salud con otros problemas (vivienda, educación, paz, igualdad, justicia social). Los investigadores de los determinantes sociales de la salud apuntan hacia tres factores:
  • Igualdad socioeconómica. En los países desarrollados, la igualdad económica y social dentro de la sociedad o una comunidad dada es un mejor determinante de la tasa de mortalidad y el promedio de vida que lo que indica la posición del país en relación a otros. El tamaño de la brecha de ingresos entre los segmentos más y menos influyentes de la sociedad o de la comunidad es enormemente importante, y determina en gran medida si las personas obtienen lo que necesitan.
  • Conexión social. Muchos estudios indican que la “pertenencia”-ya sea a una familia extensa grande, una red de amigos, una organización social o voluntaria, o una comunidad de fe—está relacionada con una larga vida y una mejor salud, también con la participación comunitaria.
  • Sentido de eficacia personal. ésta se refiere al sentimiento de las personas sobre el control de su vida. Las personas con un gran sentido de eficacia tienden a vivir más, a mantener una mejor salud y a participar más vigorosamente en asuntos comunitarios y en política.

Los nueve determinantes de la salud del Estatuto de Ottawa son subcategorías de estos tres factores.

Como el Estatuto de Ottawa, La Organización Mundial de la Salud (OMS) en su publicación, Hechos Concretos, reconoce la necesidad de diseccionar estos factores en pedazos más manejables. LA OMS lista diez factores que afectan la salud y las expectativas de vida, y aboga por abordar cada uno dentro de un programa coherente que vea a todos ellos dentro de la sociedad. Estos diez factores son:

La variable social (igualdad).

• El estrés.
• La infancia.
• La exclusión social (lo opuesto a conexión social).
• El trabajo.
• El desempleo.
• El apoyo social.
• La adicción.
• La comida.
• El transporte.

• Abordar los asuntos mediante la solución colaborativa de problemas. Debido a la diversidad del grupo, siempre habrá desacuerdos y conflictos. Éstos deben verse como oportunidades, más que como obstáculos, y se debe animar y ayudar a las personas a trabajar unidas para alcanzar soluciones creativas.
• Enfocarse en el cambio de sistemas. Para tener éxito, una iniciativa de Ciudad Saludable/Comunidad Saludable tiene que ser más activa que reactiva. No es suficiente  “arreglar” un problema: la meta es eliminar la causa de éste y otros problemas, y mejorar en el proceso la calidad de vida a largo plazo de la comunidad.

Para enfrentar las causas, uno no se debe concentrar en los problemas individuales, sino en mejorar y cambiar los sistemas – las formas en las que funciona la comunidad y las actitudes, los suposiciones y las políticas detrás de éstas. Esto incluye identificar, usar y fortalecer los recursos que posee la comunidad y también cambiar el sistema que plantea problemas.

• Desarrollar el potencial de la iniciativa usando bienes y recursos locales. Toda las comunidades, sin importar cuán problemáticas sean, tienen una extraordinaria fortaleza real y potencial. Esto puede variar de forma de comunidad a comunidad, pero puede incluir:
  • Individuos con talentos, habilidades, liderazgo y pasión para trabajar por lograr cambios para mejorar la comunidad.
  • Individuos, negocios y fundaciones que pueden proveer recursos materiales—dinero, espacio, etc. —para el esfuerzo comunitario.
  • Instituciones – bibliotecas, escuelas, hospitales, sitios de adoración—que tiene la capacidad de actuar como recursos y como agentes de cambio.
  • Organizaciones basadas en la comunidad y otras cuya misión es trabajar para el mejoramiento de toda la comunidad.
  • Gobiernos y funcionarios gubernamentales que puedan añadir tanto apoyo oficial como poder legal y regulador a la iniciativa.
  • Recursos humanos -- las destrezas y el trabajo ético de las fuerzas de la comunidad, por ejemplo.
  • Recursos naturales y otros recursos medioambientales espacios abiertos, agua y aire limpios, vida silvestre, pesca, sitios o edificios históricos, viviendas.
  • Quizás lo más importante, el potencial de todos estos individuos, grupos y recursos que se unen en la búsqueda coordinada de una visión común.

Por lo menos algunos de éstos y de otros activos ya existen prácticamente en todas las comunidades—generalmente en  mucha mayor medida de lo que la mayoría de los  ciudadanos se dan cuenta cuando los empiezan a buscar. Ellos deben ser identificados e incluidos en el esfuerzo de Ciudades Saludable/ Comunidades saludables.

• Medir y evaluar el progreso y los resultados. Sin importar lo que se esté haciendo, donde quiera que haya una campaña de relaciones públicas o una intervención compleja de comportamiento, ésta se debe monitorear y evaluar con la finalidad de asegurar que es efectiva. Esto significa establecer objetivos -indicadores- para marcar el progreso a lo largo del camino hacia los objetivos, y para definir claramente los resultados que se están buscando.

Monitorear regularmente lo que se está haciendo es crucial, ya que permite resaltar los problemas o las deficiencias en las metas, métodos, procedimientos, comunicaciones, etc. y para corregirlos antes que ellos desvíen completamente la iniciativa. Aún más importante, el monitoreo regular permite cambiar lo que se está haciendo para responder a los cambios de circunstancias y a las necesidades de la comunidad, por lo tanto siempre se estará tratando con la realidad actual. Las comunidades son dinámicas: desarrollan y cambian, algunas veces en un periodo corto de tiempo. La iniciativa debe ser dinámica también, y específica si se espera continuar a largo plazo.

Implementando una estrategia de Comunidades saludables

Ahora ¿cómo se ensamblan estos componentes para crear una comunidad saludable? No hay modo de hacerlo—esto depende de la comunidad, de los problemas que se desean abordar y de las ideas y las capacidades de los grupos e individuos que participan en el proceso Ciudad Saludable/Comunidad Saludable. Hay, por lo tanto, algunos procedimientos básicos que, por lo menos en un esquema, deben ser comunes en cualquier iniciativa Ciudad Saludable/Comunidad Saludable.

• Reunir un grupo diverso e incluyente. Para empezar una iniciativa Ciudad Saludable/Comunidad Saludable, las personas de todas las partes de la comunidad tienen que reunirse para discutir ampliamente la visión. Ese grupo, como hemos venido diciendo a lo largo de esta sección, debe ser representativo de cada grupo de la comunidad, entonces sea lo que sea que decidan, será visto por todos como legítimo y será propiedad de la comunidad.

Alguien debe empezar el proceso. Puede ser un individuo carismático o persistente, una organización, una coalición o una oficina de gobierno o agencia. Quienquiera que sea, debería ser sólo un mediador y no necesariamente esperar ser el líder a largo plazo. Los líderes deben ser escogidos por el grupo según se vaya formando, y ellos deben ser colaborativos (Liderazgo en colaboración).

Esto no quiere decir que el esfuerzo de Comunidad Saludable no necesite liderazgo. Por el contrario—el liderazgo y la estructura son necesarios para el éxito de cualquier esfuerzo. Sin embargo, el liderazgo debe ser colaborativo y nacer de la comunidad. El líder puede ser un individuo, o dos, o un gran grupo. Cualquiera que sea la situación, el liderazgo debe ser dentro de un grupo de individuos iguales y la toma de decisiones debe ser asunto del grupo entero. Así es como funciona el proceso participativo.

Se asume que todos los otros pasos listados aquí serán llevados a cabo por un grupo incluyente, y que todos los sectores de la comunidad—incluyendo los afectados y ciudadanos individuales – tendrán representación y tienen poder en la toma de decisiones. El grupo puede cambiar paso a paso o con el tiempo, pero debe mantenerse inclusivo y participativo.

• Generar la visión. Se necesita una visión de cómo debe ser la comunidad - basada no solamente en un sólo problema, sino en los valores compartidos entre todos los participantes y en la calidad de vida para todos en la comunidad- para motivar e inspirar a los participantes y para guiar la iniciativa a largo plazo. Generar tal visión puede tomar tiempo y una gran cantidad de discusión, pero es absolutamente necesaria para un esfuerzo exitoso.
• Evaluar los recursos de la comunidad que pueden ayudar a alcanzar la visión, y los problemas que pueden funcionar como barreras. Colocar aquí los recursos no es accidental. Una iniciativa Ciudad Saludable/Comunidad Saludable funciona mejor al mirar a la comunidad a través de una lente positiva, y primero preguntar lo que hace bien, en lugar de lo que hace mal.. La iniciativa entonces se convierte en un ejercicio de promoción de la salud comunitaria, en lugar de un tratamiento para una comunidad enferma. Tomar una perspectiva positiva afecta positivamente las actitudes de todos los involucrados, la imagen propia de la comunidad y la percepción de si es posible o no la realización de la visión.

Por la misma razón, es importante ser honesto y claro sobre los temas y los problemas de la comunidad. Una vez éstos se identifican, deben ser reconocidos y entendidos, para que puedan entonces ser abordados en el proceso.

• Escoger primero un asunto en el cual enfocarse. La mejor manera de hundir a una iniciativa es tratar de cumplir todo los objetivos a la misma vez. Es vital escoger un asunto para abordar —o en algunos casos, quizás, dos o tres—, y que sea uno que pueda solucionarse, para que el primer esfuerzo tenga éxito.

Cuál sea el asunto no importa, excepto que debe ser uno elegido por los ciudadanos y considerado importante para ellos, y lo suficientemente específico para que pueda ser resuelto. Len Duhl discurre sobre este proceso durante una entrevista con Joe Flower en la Revista de Foros para el Cuidado de la Salud (Healthcare Forum Journal) en 1993.

Lo primero que ocurre cuando se desarrolla un programa de Ciudades saludables en un nuevo lugar es que alguien asume la responsabilidad de reunir a todos los segmentos de la comunidad para abordar estos temas: los negocios de la comunidad, el gobierno, los sectores voluntarios y los mismos ciudadanos

Después, hay "talleres de visión” en los cuales se les pregunta a las personas "¿Qué tipo de ciudad realmente te gustaría?” Mi sorpresa personal es que mientras más claro tengo lo que es un programa de Ciudad Saludable, es menos probable que una comunidad lo desarrolle. Mientras más confuso estoy acerca de lo que es una Ciudad Saludable, "Una Ciudad Saludables es lo que se quiera hacer de ella”, mayores son las probabilidades de que la gente la inicie.

Los distintos participantes definen el programa. Todo lo que tengo que decir es que se tiene que empezar en algún lugar. Se tiene que empezar a ver de modo ecológico y sistemático. Se debe involucrar a las personas. Se debe empezar a pensar en los valores de igualdad y participación detrás de éstos. Además de eso, se puede iniciar donde se quiera hacerlo.

Algunas ciudades inician con el medioambiente, la polución, el tabaquismo, los cinturones de seguridad y el índice de la calidad de vida. Algunas tienen operaciones gubernamentales, otras tienen periódicos, grandes organizaciones, viviendas. Barcelona enlazó sus iniciativas con las Olimpiadas; Glasgow, con su desarrollo como capital cultural de Europa. Se hace de todas las formas.

• Desarrollar una estrategia comunitaria amplia, incorporando tantas organizaciones, niveles y sectores como sea posible. Aquí es donde Ciudades saludables/Comunidades saludables difiere de la mayoría de los modelos lógicos y otros métodos que son claros en exactamente cómo realizar la planificación y hacer funcionar la iniciativa. Más que ofrecer un proceso paso a paso, Ciudades saludables puede usar cualquier proceso de planificación participativa que incorpore un enfoque comunitario amplio, el cual tome en cuenta todas las áreas posibles que pueden afectar el problema escogido. Así, se podría usar VMOEPA, PRECEDER/PROCEDER o alguna variante, o un proceso menos estructurado—cualquiera que parezca apropiado y funcione para su comunidad.

Es importante, sin embargo, que su plan resulte en un enfoque multifacético al nivel de la comunidad amplia. Si se enfoca en la violencia juvenil, por ejemplo, éste debe involucrar una suerte de acciones o funciones de apoyo por parte del gobierno local, los padres de familia, las escuelas, las agencias policiales, el sistema judicial, la beneficencia, las agencias que se ocupan de los jóvenes y las familias, los servicios de salud física y mental, la planificación familiar, los medios de comunicación, la educación para adultos (desertores), jóvenes anterior o potencialmente violentos y sus víctimas. Todos estos grupos e individuos deben trabajar juntos como un equipo, cada uno enviando a los jóvenes a sus agencias o a donde puedan encontrar los servicios apropiados, y todos coordinados y colaborando en las operaciones. El enfoque debe estar en cambiar los sistemas que hacen que surjan los problemas, o que representan barreras para el ideal en el que trabaja la comunidad.

• Implementar el plan.Una vez más, éste debe involucrar un esfuerzo comunitario amplio. Toda supervisión de la implementación debe incluir un amplio rango de individuos y grupos, representando una sección intersectorial de la comunidad.
• Monitorear y ajustar la iniciativa o la intervención.Una vez se ha implementado el plan, es crucial evaluar la efectividad tanto del proceso (¿Se está haciendo lo que se ha propuesto hacer?) como de los resultados (¿Se están alcanzando los indicadores de progreso? ¿Se está teniendo el efecto planeado en el asunto?). Si una evaluación responde de manera no satisfactoria a cualquiera de estas preguntas, se debe volver al problema, determinar las razones por las cuales los planes no están funcionando bien, y cambiarlos como consecuencia.
• Establecer nuevos sistemas que puedan mantener e incrementar los beneficios que se han logrado. Una vez que se haya reducido la violencia juvenil, por ejemplo, todavía se tiene que hacer lo necesario para asegurar que ésta no vuelva a surgir de nuevo, y que continúe disminuyendo. (¿Cuál es el reto final aquí? ¿Hay un nivel aceptable de violencia juvenil?) Esto puede significar establecer nuevas organizaciones o programas, trabajar para cambiar o consolidar los cambios en la actitudes y procedimientos de la comunidad, rediseñar los planes de estudios escolares, trabajar regularmente con los medios de comunicación—lo que sea necesario para mantener el progreso.
• Celebrar cuando se alcanzan los indicadores de progreso y los éxitos. La celebración pública de los resultados no solamente revitaliza a aquellos que han trabajado para lograrlos, sino informa a la comunidad que se va avanzando exitosamente hacia una comunidad saludable. Ayuda a establecer la idea de una comunidad saludable en la mente del público y a construir los cimientos para que la iniciativa continúe.
• Abordar el(los) siguiente(s) problema(s). El objetivo final aquí es desarrollar una comunidad verdaderamente saludable, lo cual se traduce en la mejoría de la calidad de vida de todos en la comunidad. Después del primer éxito es el momento de usar el impulso para abordar otro problema (o más de uno). Puede ser la eliminación de una barrera para una comunidad saludable, o tal vez la creación de un elemento necesario para una comunidad saludable. En cualquier caso, significa mantener el compromiso de los ciudadanos con un proceso a largo plazo, cuyo resultado final es una comunidad controlada por sus residentes, donde todos los sistemas trabajan para el bien público.

Para resumir

La salud de una comunidad, como la de un individuo, depende de más que de sólo estar libre de dolor o enfermedad. La salud, o su falta, para la comunidad es el resultado de un gran número de factores, a menudo entrelazados, que abarcan las esferas sociales, económicas, políticas, físicas y medioambientales. Prácticamente cualquier problema en la comunidad tiene un efecto en la salud general de la comunidad como un todo, y por lo tanto debe abordarse en un contexto comunitario. Ciudades saludables/Comunidades saludables provee un marco filosófico para la aplicación de un proceso participativo e incluyente encaminado a elevar la calidad de vida para todos, y crear una verdadera comunidad saludable.

Dos premisas básicas en las que se apoya el concepto de Ciudades saludables/Comunidades saludables son una visión global de los problemas de salud y comunitarios, cubriendo una amplia gama de factores que contribuyen a una comunidad saludable, y el compromiso con la promoción activa de una comunidad saludable, más que con el “tratamiento” de los problemas. Al tratar los determinantes sociales -y de otros tipos- de la salud y de los asuntos comunitarios (incluyendo la lista contenida en el Estatuto de Ottawa: paz, albergue, educación, comida, ingreso, un ecosistema estable, recursos sostenibles, justicia social e igualdad), y al crear políticas apropiadas y medioambientales que fomentan la acción social, proporcionan destrezas personales y reorientan los servicios para un acercamiento más amplio, las  comunidades pueden promover el empoderamiento y la igualdad de los ciudadanos.

Entre las razones para adoptar el enfoque Ciudades saludables/Comunidades saludables se incluyen:

• Su perspectiva comunitaria, la cual lleva a un enfoque más efectivo de los problemas.
• La propiedad/titularidad de la iniciativa en manos de la comunidad, lo cual resulta en la participación comunitaria en el desarrollo y la implementación del esfuerzo.
• La amplia gama de ideas obtenidas del proceso participativo
• Su acceso al conocimiento que tienen los ciudadanos acerca de la comunidad, lo cual ayuda a evitar los inconvenientes causados por la ignorancia de la historia y las relaciones de la comunidad.
• La formación de la comunidad amplia y de los lazos que cruzan lo económico, social racial y otras ámbitos.
• La planificación participativa que conduce a las soluciones que reflejan las necesidades reales de la comunidad.
• La adopción de objetivos alcanzables, que lleven al éxito.
• La identificación y el uso de los recursos de la comunidad, los cuales aprovechan lo que ya existe, y enseñan a la comunidad lo que se puede hacer con sus propios recursos.
• El fomento del compromiso de la comunidad al proceso de construir una comunidad saludable.
• La creación de una imagen saludable.

Aunque un proceso de  Ciudades saludables/Comunidades saludables debe involucrar a todos, algunos participantes particularmente importante incluyen al gobierno local y a los funcionarios, a aquellos que se ven afectados por el (los) problema (s); a los que administran y ejecutan la iniciativa, o cuyas vidas o trabajos se ven afectados por ella; a aquellas organizaciones que se espera que trabajen juntas y a líderes de opinión.

Hay 10 componentes importantes de un proceso Ciudades saludables/Comunidades saludables:

1. Crear una visión basada en valores compartidos.

2. Adoptar una definición amplia de salud y bienestar.

3. Abordar la calidad de vida de todos.

4. Involucrar la participación ciudadana diversa y que sea dirigida por la comunidad.

5. La participación multisectorial y la propiedad/titularidad comunitaria.

6. Reconocer los determinantes sociales de la salud y la interrelación de la salud con otros temas (techo, educación, paz, igualdad, justicia social).

7. Enfrentar y solucionar los problemas a través de la solución colaborativa.

8. Enfocarse en los cambios de los sistemas.

9. Desarrollar el potencial de la iniciativa usando bienes y recursos locales.

10. Medir y evaluar el progreso y los resultados.

Aunque no hay un procedimiento paso a paso para una iniciativa de Ciudades saludables/Comunidades saludables—tanto el contenido como la estructura del proceso dependen de las necesidades de la  comunidad y, particularmente, de las decisiones de la ella—, existe, una vez sentados los diez componentes anteriores, un enfoque razonable en la mayoría de los casos.

• Reunir un  grupo diverso e incluyente.
• Crear una visión.
• Evaluar los recursos y los bienes en la comunidad que puedan ayudar a realizar la visión y a reconocer los problemas que pueden actuar como barreras.
• Escoger un primer problema que enfrentar.
• Desarrollar una estrategia comunitaria amplia, incorporando tantas organizaciones, niveles y sectores como sea posible.
• Implementar el plan.
• Monitorear y ajustar la iniciativa o intervención.
• Establecer nuevos sistemas que mantengan y aumenten los beneficios logrados.
• Celebrar los marcadores de progreso y los éxitos.
• Enfrentar el problema siguiente.

Que es ciudad saludable?

___Una Ciudad Saludable/Comunidad Saludable provee un marco intelectual y filosófico para un proceso incluyente y participativo, para desarrollar una comunidad saludable.

Dos premisas básicas en las que se basa Ciudades Saludables/Comunidades Saludables son:

___Una visión global de la salud.

___Un compromiso con la promoción de la salud.

¿Por qué utilizar Ciudades Saludables/Comunidades Saludables?

Se utiliza Ciudades Saludables/Comunidades Saludables porque:

___Toma en cuenta la perspectiva de la comunidad en los problemas y en la promoción de la salud.

___Brinda a la comunidad un sentido de propiedad/titularidad sobre cualquier iniciativa.

___Provee una amplia gama de ideas.

___Da acceso al conocimiento de los ciudadanos de la comunidad.

___Anima a la comunidad amplia a unirse.

___Asume la planificación participativa.

___Establece objetivos alcanzables.

___Busca la identificación  y el uso de los recursos de la comunidad.

___Establece el compromiso de la comunidad con el proceso a largo plazo.

___Crea una imagen propia saludable de la comunidad.

¿Quién debe participar en Ciudades Saludables/Comunidades Saludables?

___Se trata de comprometer a todos en la comunidad.

Se hacen esfuerzos especiales para involucrar a:

___Funcionarios locales.

___Población objetivo.

___Cualquier persona que implemente o administre la iniciativa, o cuya vida o trabajo pueda verse afectado por ésta.
___Todas las agencias, organizaciones e instituciones que necesitarán cooperar o colaborar para poder alcanzar estos objetivos.

___Líderes de opinión locales.

¿Cómo utilizar Ciudades Saludables/Comunidades Saludables?

Se incluyen todos los componentes necesarios para una iniciativa exitosa de Ciudad Saludable/Comunidad Saludable animando a la comunidad a:

___Crear una visión global basada en valores compartidos.

___Adoptar una definición amplia de salud y bienestar.

___Abordar la calidad de vida de todos.

___Engage diverse citizen participation and be citizen-driven.

___Involucrar la participación diversa de los ciudadanos y que sea dirigida por ellos.

___Promover la participación multisectorial y fomentar la propiedad/titularidad de la iniciativa en manos de la comunidad.

___Reconocer los determinantes sociales de la salud y las interrelaciones de ésta con otros problemas (techo, educación, paz, igualdad, justicia social).

___Enfrentar los problemas  y solucionarlos a través de participación colaborativa.

___Enfocarse en el cambio de los sistemas.

___Desarrollar potencial utilizando los bienes y recursos locales.

___Medir y evaluar el progreso y los resultados.

Para enfocar el proceso de Ciudad Saludable/comunidad Saludable, se debe:

___Reunir un grupo diverso e incluyente.

___Crear una visión.

___Evaluar los recursos y los bienes en la comunidad que puedan ayudar a realizar la visión y a reconocer los problemas que pueden actuar como barreras.

___Escoger un primer problema que abordar.

___Desarrollar una estrategia amplia, incorporando tantas organizaciones, niveles y sectores como sea posible.

___Poner en práctica el plan.

___Monitorear y ajustar la iniciativa o intervención.

___Establecer nuevos sistemas que puedan mantener y aumentar los beneficios que se han obtenido.

___Celebrar los indicadores de progreso y los éxitos.

___Enfrentar el problema siguiente.

Example 1: The Mayor’s Guide for Promoting the Quality of Life, produced by Maria Teresa Cerqueira, Marilyn Rice, and their colleagues at the Unit on Healthy Settings, the Area of Sustainable Development, Pan-American Health Organization (PAHO)

PAHO is the Americas’ regional arm of the World Health Organization (WHO). In the Mayor’s Guide, it presents an alternative to the top-down model of health care and maintenance, and an example of the ways in which PAHO encourages the building of healthy communities. Rather than setting out a prescription for creating healthy communities, the Guide offers some basic principles and a framework within which municipalities and communities can work to plan and carry out initiatives that meet their unique needs.

While PAHO serves all of the Americas, the Guide is – rightly – oriented toward the countries in the region with the greatest needs and most difficult health situations. Its emphasis on shoring up the “infrastructure” of health – the physical, political, economic, and social conditions whose presence promotes, and whose absence prevents, healthy living and a good quality of life – is likely to benefit most the less developed nations where that infrastructure is weakest. At the same time, its encouragement of participatory process and decision-making speaks to all the countries in the hemisphere.

Rather than simply describing it, we’re including an edited version of the Mayor’s Guide here, as an example of a Healthy Communities framework. Also included are links to relevant Community Tool Box sections and tool kits.

Guide for Mayors and Other Local Authorities

Key Concepts related to the Healthy Municipalities and Communities (HMC) Strategy

This guide is intended to strengthen the implementation of health promotion activities at the local level, placing health promotion on the political agenda of mayors and other local authorities… [I]t is hoped that efforts will be made to ensure healthy public policies, the maintenance of healthy environments, and the promotion of healthy lifestyle.

What is the Importance of Having a Kit for Mayors and Other Local Authorities?

…PAHO offers a basic set of tools with which mayors and other local authorities can begin to implement the HMC strategy…[T]his material does not by any means pretend to be a “prescription for, or key to, success”…Successful experiences have shown that there is no single best way to deal with problems that arise.

[L]ocal government is closest to the people and can use its resources to achieve major improvements in health and the quality of life. As the community’s representative, the municipal government is in the best position to involve politicians, administrators from other sectors, and the community itself in coordinating joint projects. Finally, at the local level it is possible to mobilize the collective will…

What is the Healthy Municipalities and Communities Strategy?

The mission of the Healthy Municipalities and Communities Strategy consists of improving the implementation of health promotion and protection activities at the local level and ensuring that such activities are accorded the highest political priority, thereby encouraging the participation of government authorities and the active participation of the community…[Its] objective is to promote health together with people and communities, in settings where they study, work, play, love, and live.

A municipality begins the process of becoming healthy when its political leaders, local organizations and citizens commit themselves to, and initiate, the process of continuously and consistently improving the health and quality of life of all its inhabitants…It uses local planning as a basic tool, including social participation in management, evaluation, and decision-making. A municipality becomes healthy with sustained long-term improvement in social conditions with a view to ensuring the health and quality of life of all those who live within that particular environment.

What Do We Mean by a Comprehensive Vision of Health?

…WHO regards health as a fundamental human right and defines it as “a state of complete physical, mental and social well-being, and not the mere absence of disease or infirmity.” Several factors have been identified that affect, and often determine, the health of individuals and communities, including:

• Living and working conditions (income, education employment, physical environment, public policies);
• Psychosocial factors (care groups and/or support networks; sense of belonging to a community; the environment in which children develop; social support of family and friends; support for older adults, adolescents, pregnant women, and other vulnerable populations);
• Individual behaviors (lifestyles and behaviors: physical exercise, diet, tobacco use, alcohol and drug abuse); and
• Genetic factors.

Research indicates that living and working conditions have the greatest influence on health. Therefore, health is as much the result of our physical and social environment…as it is a product of the health-care system and social services. [See Chapter 17, Section 5, Addressing Social Determinants of Health and Development.]

What Do We Mean by Health Promotion?

The Ottawa Charter for Health Promotion (1986) defines health promotion as “the process of enabling people to increase control over, and to improve, their health”… Health promotion goes beyond the health-care sector alone, emphasizing that health should be part of the political agenda of all sectors and at all levels of government. Furthermore, the participation of the population/community is essential if health promotion actions are to be sustained.

[F]ive priority action areas are recommended:

• Build healthy public policy;
• Create supportive environments;
• Strengthen community action;
• Develop personal skills; and
• Reorient health services.

What Do We Mean by Community Participation?

…Members of a community may or may not reside in the same geographical area. What is important is that they consider themselves to be a community. An organized community is not necessarily a participatory community. To facilitate participation, the community should be given the right and opportunity to make effective decisions regarding issues affecting the lives of its members.

Steps in Developing Community Participation:

1. Become familiar with the community…This step permits technical personnel and local government to comprehend how the community understands and explains the world, whether through its beliefs, folklore, or other ways of looking at life, and to know its assets. [See Chapter 3, Sections 1, Developing a Plan for Identifying Local Needs and Resources, 2, Understanding and Describing the Community, and 8, Identifying Community Assets and Resources.]
2. Build a common vision. [See Chapter 8, Section 2, Proclaiming Your Dream: Developing Vision and Mission Statements.]
3. Utilize language and communication resources appropriate to the cultural context of the community. [See Chapter 6, Sections 1, Developing a Plan for Communication, and 19, Handling Crises in Communication; Chapter 27, Section 1, Understanding Culture and Diversity in Building Communities; and Chapter 45, Section 5, Promoting Awareness and Interest Through Communication.]
4. Keep the community informed and ensure that it takes part in decision-making throughout the process. [See Chapter 18, Section 2, Participatory Approaches to Planning Community Interventions.]
5. As the community members perceive and establish a relationship between the HMC goals and their personal lives, their health, education, housing, and other conditions, they are also able to set personal goals and feel a sense of responsibility, not just for a community initiative but for their lives in general.

What Do We Mean by Creating Effective Strategic Alliances?

Strategic alliances are relationships and agreements between different stake-holding sectors, organizations, and actors in order to achieve a desired goal. The most common strategic alliances are carried out with government agencies; health institutions and other related sectors such as education, judicial, transportation and agriculture; nongovernmental organizations (NGOs); schools and universities; the mass media; religious groups and public and private organizations. [See the CTB Toolkit 1: Creating and Maintaining Partnerships, as well as Chapter 5, Sections 5, Coalition Building I: Starting a Coalition, and 6, Coalition Building II: Maintaining a Coalition; Chapter 7, Encouraging Involvement in Community Work; and Chapter 9, Section 3, Developing Multisector Task Forces or Action Committees for the Initiative.]

What Do We Mean by Healthy Public Policies?

Healthy public policies are those that have a significant positive influence on people’s health status through their influence in the areas of education, housing, food, human resources, employment, mental health, and sustainable development. [They are] characterized by an explicit concern for health and equity…[,and] the recognition and effective exercise of the rights of the people, based on equality, with no restrictions imposed on access to, or use of services provided by different social sectors.

Healthy public policies should be translated into legislation that safeguards the conditions necessary for developing healthy lifestyles…:guaranteeing the human rights and fundamental liberties of members of the community; protecting communities, families, and individuals from risk factors; and promoting conditions that ensure that the healthiest options are those that are most accessible and most easily attainable.

Why Has the HMC Strategy Been So Successful and Appealing in the Region of the Americas?

[It] has helped to support and focus the decentralization process that many countries have been undergoing, and in light of the democratization of local decision-making, it has provided a platform on which all local stakeholders can participate in defining priorities and key interventions in a collaborative manner…Health promotion programs are more cost-effective than treatment…By coordinating the efforts of different sectors and actors, resources can be maximized and duplications eliminated.

What are the Essential Elements of a Healthy Municipality and Community?

• Building public commitment by the mayor and municipal council, local government (key sectors), nongovernmental and private sectors and the community (leaders and representatives of organizations and social groups) to the process of improving the quality of life through the HMC strategy. [See Chapter 7, Section 6, Involving Influential People in the Initiative.]
• Ensuring and continuously strengthening community participation during the planning, implementation, and evaluation phases. The HMC Strategy calls for strong community involvement and action and offers a genuine chance to strengthen and consolidate democratic processes at the regional level, especially through the participation of civil society in making decisions about priorities, activities, and the use of resources. [See Chapter 7, Encouraging Involvement in Community Work; Chapter 13, Sections 5, Developing a Community Leadership Corps, and 11, Collaborative Leadership; and Chapter 18, Section 2, Participatory Approaches to Planning Community Interventions.]
• Developing a strategic plan to overcome obstacles and threats to developing and maintaining a healthy municipality or community. This plan highlights the need to mobilize internal and external resources, provide adequate support and technical cooperation, and create healthy spaces. The participatory, multi-sectoral development process encourages decentralization and should enhance the ability of local communities to make decisions and control resources. [See the CTB Toolkit 5: Developing Strategic and Action Plans, as well as Chapter 8, Developing a Strategic Plan.]
• Building consensus and forming partnerships through various networks and projects comprised of a wide range of institutions and organizations, both within the health sector itself and with other sectors. Efforts are made to reach consensus among participants with opposing views. The strategy strongly supports the inclusion of local governmental representatives, NGOs and the private sector. “A partnership for health promotion is a voluntary agreement between two or more partners to work cooperatively toward a set of shared health outcomes.” [See the CTB Toolkit 1: Creating and Maintaining Partnerships, as well as Chapter 1, Section 7, Working Together for Healthier Communities: A Framework for Collaboration Among Community Partnerships, Support Organizations, and Funders.]
• Encouraging leadership and the participation of all social sectors including the health sector, as many strategies and activities extend beyond the capacity of the health sector alone. At the same time, reorienting health services to include health promotion and illness prevention is both a major challenge and a fundamental opportunity that should be pursued. Care should be taken to guard against excessive control by the health sector. [See the CTB Toolkit 6: Building Leadership, as well as Chapter 13, Section 5, Developing a Community Leadership Corps, and Section 11, Collaborative Leadership.]
• Formulating healthy public policies at the local, regional, and national levels. This process enables capacity building of those involved in a more democratic form of governance; it gives people the opportunity to participate in public decision-making that affects them, their families, and their communities. [See the CTB Toolkit 11: Influencing Policy Development, as well as Chapter 25, Sections 1, Changing Policies: An Overview, and 10, Modifying Policies to Enhance the Quality of Services.]
• Conducting ongoing monitoring and evaluation to track and assess progress of the initiative, and to identify the intended and the unintended results. It is critical that information and surveillance systems are strengthened and are used to rethink and revise the activities of the initiative. [See the CTB Toolkit 12: Evaluating the Initiative, as well as Chapter 36, Introduction to Evaluation and Chapter 38, Some Methods for Evaluating Comprehensive Community Initiatives.]

Sustainability: How to Guarantee the Continuity of a Healthy Municipality and Community Initiative

Lessons learned from previous experiences have shown that initiatives that are initiated and/or motivated from outside the community often fail to sustain themselves or continue over time. …Experience shows that in communities where social participation and community organization are high, there is greater opportunity to ensure the continuity of the HMC Strategy and for social organizations and new authorities to negotiate its continuation. The key then is to motivate all community actors sufficiently so that they become involved in and make a commitment to a medium- and long-term process. …Securing the support of the municipal council or legislature is essential in guaranteeing a regulatory framework for the sustainability of HMC because it helps to ensure that the HMC initiative will remain effective and operational regardless of any institutional changes that may occur in the local authority. [See the CTB Toolkit 16: Sustaining the Work or Initiative as well as Chapter 45, Social Marketing of Successful Components of the Initiative, and Chapter 46, Planning for Long-Term Institutionalization.]

Establishing HMC Networks

At the Second Latin American Congress on Healthy Municipalities and Communities held in Boca del Rio, Mexico, in 1997, 18 nations signed an agreement to create the Latin American Network of Healthy Municipalities and Communities to build and strengthen their national networks and ensure their sustainability. Networks make it easier to share information about successes and challenges and facilitate addressing the needs of other groups and at different levels, such as the private sector, government, and international organizations, and can play a major role in the development of new experiences. … In some countries of the region, such as Mexico, Costa Rica, Chile, and Cuba, national networks have already been established and have been working for a number of years with good results.

Why Are Evaluation and Monitoring Important?

Evaluation and monitoring play a fundamental role in the health promotion and protection process because they empower individuals and communities to make informed decisions, justify the expenditures and the contributions of donors, improve the initiatives, and contribute to the health promotion knowledge-base. Making informed decisions contributes to empowerment – one of the basic concepts of the health promotion strategy – which means achieving the power to make decisions concerning individual or collective actions, with a view to improving the quality of life and social justice. In monitoring it is particularly important to strengthen the information and surveillance systems at the community level in order to collect data and information, and make sure that it is reviewed appropriately by all involved groups, including the community. Evaluation examines how an undertaking meets the standards and objectives of a project, whereas monitoring is concerned with the “continuous overseeing of the implementation of an activity to make sure that inputs, schedules, targets, and other actions required are proceeding according to plan.”

It is through monitoring that a thorough understanding of a project can be grasped, and all impacts planned and unplanned can be observed. Policy monitoring allows decision-makers and community members to have a thorough grasp of the policies that are being implemented, and how they are affecting the community in order to adjust, modify, or change actions to best serve their own local needs. Evaluation is important because it enables members participating in initiatives to reflect on the work being carried out in terms of its limitations and achievements, determine whether municipalities and communities are indeed adhering to initial proposals, and refine actions or activities in keeping with their needs. It is an important feedback mechanism for all participants in the process, and can also increase the legitimacy of health promotion activities.

Phases of the Healthy Municipalities and Communities Strategy

Initial and Organizational Phase (1 to 3 Months)
Expected Outcome:
An approved proposed HMC strategic plan

Suggested Strategies:

• Conduct a participatory assessment with the community to ascertain the health and quality of life situation of the municipality or community by identifying needs, enabling conditions, obstacles and resources. [See the CTB Toolkit 2: Assessing Community Needs and Resources, as well as Chapter 3, Assessing Community Needs and Resources, and Chapter 18, Section 2, Participatory Approaches to Planning Community Interventions.]
• Create an intersectoral and municipal committee to carry out a consultation with the community and together define a common vision and mission. Also, it is important to designate a focal point on the municipal council for the HMC Strategy. [See Chapter 5, Sections 5, Coalition Building I: Starting a Coalition, and 6, Coalition Building II: Maintaining a Coalition; and Chapter 9, Section 3, Developing Multisectoral Task Forces or Action Committees for the Initiative.]
• Develop a proposed strategic plan through a participatory and intersectoral process – which should include local authorities, community (including men and women of all ages and ethnic groups) and other organizations – that defines objectives, goals, expected results, and targets. [See Chapter 8, Developing a Strategic Plan.]
• Gain approval and assign resources for the plan by the Municipal Council. [See Chapter 7, Section 6, Involving Influential People in the Initiative.]
• Present, discuss, and disseminate the approved plan through a public forum. [See Chapter 3, Section 3, Conducting Public Forums and Listening Sessions.]

Planning Phase (4 to 6 Months)
Expected Outcome:
A work group and detailed work plan

Suggested Strategies:

• Designate members of the intersectoral municipal committee to be part of a working group for activity implementation and monitoring.
• Develop a detailed work plan based on the community assessment (Initial Phase) with activities, assigned responsibilities and resources, a timeline, and indicators for monitoring and evaluation. [See the CTB Toolkit 7: Developing an Intervention, as well as Chapter 19, Choosing and Adapting Community Interventions.]
• Identify strategies to encourage sustained participation and partnerships for the implementation of the plan and resource mobilization.

  [See the CTB Toolkit 5: Developing Strategic and Action Plans and Chapter 8, Developing a Strategic Plan.]

Action Phase (2/3 years and beyond…):
Expected Outcome:
A Healthy Municipality and Community

Suggested Strategies:

• Promote local healthy public and institutional policies and intersectoral actions.
• Develop a policy framework and infrastructure to support and sustain the implementation of the Healthy Municipalities and Communities Strategy. [See the CTB Toolkit 11: Influencing Policy Development, as well as Chapter 25, Changing Policies.]
• Create a range of healthy spaces.
• Encourage politicians and other decision-makers to commit themselves to community capacity-building, strengthening the HMC Strategy and ensuring its sustainability and intersectoriality. [See Chapter 33, Sections 10, General Rules for Organizing for Legislative Advocacy, and 11, Developing and Maintaining Ongoing Relationships with Legislators and Their Aides.]

Expected Outcome:
Community Participation

Suggested Strategies:

• Involve the community (including women and men of all ages and ethnic groups) in the entire process, from initial assessment of the situation, to actions to identify resources and possible solutions, to implementation, monitoring, and evaluation.
• Identify strategies to mobilize the community effectively while respecting the cultural and social values of each specific population.

  [See Chapter 7, Encouraging Involvement in Community Work; Chapter 18, Section 2, Participatory Approaches to Planning Community Interventions; and Chapter 27, Sections 1, Understanding Culture and Diversity in Building Communities, and 8, Multicultural Collaboration. See also the CTB Toolkit 9: Enhancing Cultural Competency.]

Expected Outcome:
Communications

Suggested Strategies:

• Use all forms of communication available in the community (mass media, interpersonal discussions, organized groups and all forms of cultural expression including events, songs, dances, story telling, etc.) [See Chapter 6, Communications to Promote Interest.]
• Ensure that messages and information are shared with the community on a continuous basis.
• Adapt health promotion messages (addressing action throughout the life cycle) to specific target audiences, taking into account reaching vulnerable population groups.
• Promote the messages of the HMC Strategy, utilizing existing positive examples and influential personalities. [For more information on how to carry out this and the previous strategy, see Chapter 45, Social Marketing of Successful Components of the Initiative, as well as the CTB Toolkit 13: Implementing a Social Marketing Effort.]

Expected Outcome:
Capacity-Building

Suggested Strategies:

• Use multiple channels to offer capacity-building (i.e., courses, Internet meetings, etc.)
• Include orientation and skill development for each aspect of HMC development.

Expected Outcome:
Monitoring and Evaluation

Suggested Strategies:

Cover process, outcome, and impact, including quantitative and qualitative indicators. Make it participatory and interactive. [See the CTB Toolkit 12: Evaluating the Initiative.]

Guidelines for Evaluating Healthy Municipalities and Communities

[PAHO considers evaluation so important that it devotes a separate part of the Mayor’s Guide to it. The Guide explains that, since “[e]valuation should be a continuous cycle of ongoing feedback,” monitoring is an ongoing activity, and that the term “evaluation” includes it. Evaluation is not something that only takes place once a year or at the end of a project, but an ongoing part of the HMC Strategy. The Community Tool Box supports relevant to all of these guidelines for evaluating a healthy municipalities initiative are the Toolkit 12: Evaluating the Initiative and Chapters 36, Introduction to Evaluation; 38, Some Methods for Evaluating Comprehensive Community Initiatives; and 39, Using Evaluation to Understand and Improve the Initiative.]

Why and What to Evaluate

Evaluation of healthy municipalities and communities is very important for many reasons, including:

• Providing the stakeholders the opportunity to reflect on the HMC initiative.
• Designing the best HMC initiative in the context of the community health resources and needs.
• Creating accountability, or determining/gauging if the healthy municipality is doing what was proposed, and redirecting efforts when needed.
• Contributing to general knowledge development; sharing what works and what doesn’t work with other communities.
• Sustaining the work of HMC over time.
• Creating opportunities for intersectoral multidisciplinary dialogue, and strengthening participatory efforts within the municipalities.
• Developing networks, links, and contacts between different community processes.
• Convincing decision-makers and policy-makers that HMC is a beneficial strategy.

… Because of the participatory nature of healthy municipality initiatives, it is suggested that participatory evaluation play an important role in the evaluation of healthy municipality initiatives. …[I]t is a collaborative approach that builds on strengths and values the contribution of everyone involved.

[A PAHO] working group on healthy municipality evaluation in the Americas…recommended different areas that should be taken into account when evaluating HMC initiatives, such as context, planning and implementation of the evaluation, and evaluation methodologies:

Context

• Evaluation must factor in the different political, economic, social, and cultural contexts of the country, municipalities, and communities involved in the evaluation. It is important to consider the influence of the following:
  
  • Socioeconomic and political situation (national and local)
  • Local and national policies
  • Local health situation
  • Administrative structures and management styles, both national and local
  • Geographical, ecological, and demographic characteristics
  • Stage in the development process of the healthy municipality
  • Sociocultural aspects

Considerations for Planning and Implementing Evaluations

• The conception and development of the evaluation as a formative process originating from the municipalities and the stakeholders. This implies adopting the rigor and complexity required by the topic and the collective definition of the variables and indicators to be used.
• The definition of work processes that ensures: a) a broad and diverse commitment that reflects a consensus of joint evaluation objectives, and b) clearly identified ways to disseminate this work to other relevant groups.
• The relationships between health and well-being and between health and development.
• The conceptual definitions of what “healthy” means in the context of the psychosocial and physical aspects of the environment, health promotion, human and social development, and equity.

Evaluation Methodologies

• Utilize an evaluation methodology that integrates qualitative and quantitative approaches.
• Develop qualitative indicators constructed with the actors involved in the process itself – this requires intersectoral and participatory work. [See Chapter 3, Section 15, Qualitative Methods to Assess Community Issues.]
• Aim for an evaluation that covers structures, processes, and outcomes.
• Take advantage of the information available in each municipality, strengthening the existing databases with qualitative data (and creating databases where they do not exist).
• Conduct the evaluation recognizing the influence of the various levels (international, national, and local, and, at the local level, institutional/government and community forces or social groups) and contexts (geographical, demographic, political/administrative, economic-environmental, social, and cultural). [See Chapter 36, Section 2, Community-Based Participatory Research.]

Areas for Evaluation

The following areas have been identified as key in the evaluation of healthy municipalities:

• Public Policies
• Social Participation
• The Intersectoral Approach
• Sustainability
• Development Process Undergone by the HMC Initiative

Evaluating the Process

…[I]t is wise to think about evaluation from the very beginning…Good evaluation goes hand in hand with planning. A planning approach that works well with for participatory evaluation is one in which evaluation, implementation, and planning activities interact with each other at any point in the life of the endeavor.

[E]valuation should review the various steps of the process itself: its successes, difficulties, strengths, and weaknesses. It should not simply register, describe, or quantify attainments and products.

Evaluating Results

Results in health promotion are dynamic and diverse in nature, and measuring these results can include information from the following areas:

• Health education
• Influence and social action
• Healthy public policies and organizational practices
• Healthy living conditions and lifestyles
• Effectiveness of health services
• Healthy environment and spaces
• Social results
• Health outcomes
• Capacity-building and development

[The following] is a list of suggested guidelines [for evaluating healthy municipalities initiatives] but it is not comprehensive; it is recommended that each HMC advisory group or committee review, adapt and augment the guidelines based on the evaluation needs and particular context.

Describe the context

• Clearly define the vision of the healthy municipality initiative. What does the community understand by the phrase “healthy municipalities”? What do the various sectors involved understand by the phrase? What activities are being carried out in order to achieve this goal? How will people know when those objectives have been met? [See Chapter 8, Section 2, Proclaiming Your Dream: Developing Vision and Mission Statements.]
• Use the logical framework method to illustrate the steps involved in the process as well as the expected results. [See the CTB Toolkit 4: Developing a Framework or Model of Change, as well as Chapter 2, Section 1, Developing a Logic Model or Theory of Change.]
• Establish an intersectoral group comprised of community representatives to coordinate and perform the evaluation. [See Chapter 36, Section 4, Choosing Evaluators.]
• When will the evaluation be carried out? Within what timeframe?

Indicate causes for concern

• What is the purpose of the evaluation? What are the main concerns of the various parties involved?
• How will the results of the evaluation be used?
• What are the specific questions that need to be addressed by the evaluation within the context of the healthy municipalities initiative?
• Are public policy, the intersectoral approach, social participation, and sustainability addressed in the questions and the objectives?
• Do the evaluation’s questions and objectives address the basic principles of the HMC movement (the concern for equity, the intersectoral approach, social participation, and strengthening local capacities)?

Organize the data-collection process

• What methodologies will be used? (This will depend on the responses to the questions above.) Have a range of qualitative methods been considered?
• Are the methods appropriate to the local context? Have both process and results been taken into account?
• Is the methodology understandable to those involved?
• Have pilot studies been conducted, using the same tools that will be used in the evaluation?
• Have the tools to be used in the evaluation been validated?
• How will broad participation be achieved?
• Is care being taken to include marginalized groups or individuals (both from among those who are the object of the evaluation and those in charge of conducting it) in the proposed evaluation? [See Chapter 36, Section 2, Community-Based Participatory Research.]

Compile the data

• This task should be carried out using the methods established in the previous steps.
• This task should be monitored to ensure that the data compiled are of good quality.

Describe, analyze, and evaluate the data

• What was learned through the evaluation?
• How different are the results from what was expected?
• Were the qualitative and quantitative methods complementary?
• How can discrepancies be addressed and resolved?
• Consider the possibility of using other qualitative methods in order to provide more information about unexpected results.
• Promote the participation of interested parties in the interpretation of the results.
   
  [See Chapter 17, Analyzing Community Problems and Solutions.]

Make recommendations

• What are the short- and long-term implications of the conclusions?
• What changes might be made to address negative results? Analyze recommended changes, taking their costs and benefits into account.

Disseminate conclusions

• Communicate conclusions, recommendations, and anticipated actions to donors, all interested parties, networks, etc.
• Use the Internet to share experiences wherever appropriate.

Make changes based on the results of the evaluation

• Obtain feedback from all evaluation participants.
• Adapt initiatives wherever necessary.
• Continue to monitor evaluations.
   
  [See Chapter 39, Using Evaluation to Understand and Improve the Initiative.]

The steps listed might also be presented as a continuous cycle.

Other principles for evaluation [agreed upon at a 2001 conference by the Working Group on the Evaluation of Healthy Municipalities and Communities Initiatives in the Americas]

Value

The evaluation process must reveal any theoretical, ideological, or political assumptions and explicitly indicate any power relationships (including those in which the evaluator is involved). The evaluation should also respect and value experience and local knowledge, recognizing the people as the principal health resource. The evaluation should embody a spirit of hope, happiness, love, and fun, while never forgetting equity, social justice, and solidarity.

Empowerment

Evaluation of Healthy Municipalities initiatives should:

• be based on the community’s strong points;
• support local problem-solving;
• ensure equity by allowing all voices to be heard, including the voices of the most vulnerable and least powerful; and
• make it possible for information about the evaluation to be used by those concerned to lobby for and promote Healthy Municipalities.

Usefulness

Evaluation of Healthy Municipalities initiatives is useful when:

• it answers the questions of who, why, and how;
• it is integrated into the planning process and oriented toward action and change;
• it contributes to the creation of resources in the community;
• it has practical and political relevance;
• it helps define the healthy municipality as an investment; and
• it recognizes the need for a range of dissemination methods and feedback mechanisms.

Learning

Evaluation of Healthy Municipalities initiatives should:

• promote a joint learning process;
• promote dialogue and reflection, and encourage all means of developing knowledge by those affected and influenced by the process, including any external evaluators;
• recognize that learning is the key to the community and to increasing the capacity for local organization; and
• lead to action and change.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué es el desarrollo de bienes o valores positivos?

• ¿Cuáles son los bienes o valores positivos de desarrollo que los chicos necesitan?

• ¿Cuáles son las características de un programa de desarrollo de bienes o valores positivos?

• ¿Por qué (y por qué no) utilizar un enfoque de desarrollo de bienes o valores positivos?

• ¿Cómo utilizar el desarrollo de bienes o valores positivos?

 

La adolescencia es una época de experimentación. Los adolescentes se prueban a sí mismos en el aspecto físico, intelectual, social y emocional, todo al servicio del aprendizaje de lo que significa ser adulto. La mayoría de los chicos logran pasar la adolescencia sin problemas serios. Puede que reciban  algunos sermones y que les rompan el corazón una o dos veces, pero, generalmente sobreviven. Van a la universidad o al trabajo, forman familias y llevan una vida acertada.

Por otra parte están los chicos que preocupan a todo el mundo. Son los que fuman compulsivamente, los que beben en exceso, utilizan toda droga que les pueda caer en las manos, se involucran en algún tipo de violencia, se meten en problemas con la ley, se convierten en padres a los 15 ó 16 años y quizás hasta mueren – frecuentemente por suicidio o en un accidente por conducir ebrios.

Con frecuencia vemos a los chicos que tienen dificultades de manera negativa: tienen “problemas,” o tienen la culpa porque nunca han desarrollado algunas cualidades básicas – inteligencia, auto control, empatía o persistencia, por ejemplo. Sin embargo, existe otra manera de considerar este tema: a lo mejor estos adolescentes simplemente no han recibido de manera suficiente los factores que los adolescentes necesitan en sus vidas a fin de crecer como adultos exitosos, metódicos y productivos.

Una chica necesita padres dedicados, por supuesto, pero también requiere lecciones paternales positivas y valores reforzados por lo que ve y oye de otros adultos en la comunidad y por el comportamiento de la sociedad en general. En realidad, el entorno influye en la crianza de un niño.

El Capítulo 2 de la Caja de Herramientas Comunitarias, trata sobre los modelos de cambio comunitario – formas de presentar cambios que mejorarán la calidad de vida de todos en la comunidad, indefinidamente. En esta sección, discutiremos el uso de un modelo de cambio comunitario que se enfoque en la juventud. Asume que el fomento de aquellos bienes o valores positivos internos y externos que contribuyen al desarrollo saludable de los niños y los adolescentes es tarea no sólo de los padres, sino de toda la comunidad, y propone que las comunidades se organicen para cumplir con esto. Todo esto asume que si se mejora la vida de de los niños de la comunidad, ésta prosperará como un todo.

¿Qué es el desarrollo de bienes o valores positivos?

Los valores positivos para el desarrollo son aquellas características y factores positivos que representan el cimiento del desarrollo saludable de niños y adolescentes. Una comunidad comprometida con el desarrollo de bienes o valores positivos para la juventud se compromete a identificar los valores necesarios que les hacen falta a los niños y adolescentes en la comunidad, y a trabajar para proporcionárselos. El Instituto de Investigación (SI) de Miniápolis, Minnesota (EE.UU.) ha entrevistado a más de un millón de estudiantes entre el 6º y el 12º grado en más de 600 comunidades desde 1993, y ha encontrado lo que se cree son los 40 valores positivos cruciales para el desarrollo de los adolescentes (Los 40 valores positivos se listan y explicados con mayor detalle más adelante en esta sección).

Los estudios del SI muestran que entre más de estos valores positivos posea un adolescente en su vida, menor es la probabilidad de que se involucre en un comportamiento riesgoso o experimente situaciones que lo ponen en riesgo. Los comportamientos riesgosos y las situaciones en cuestión son:

• Uso /abuso de sustancias (alcohol, drogas, tabaco).
• Sexo. Ser sexualmente activo, a pesar de que en muchas comunidades es un comportamiento común entre los adolescente (inclusive – preadolescentes), puede tener implicaciones tanto emocionales como físicas para los adolescentes. Estas implicaciones se complican cuando la actividad sexual es indiscriminada o promiscua y/o sin protección.
• Violencia. Esto puede significar cualquier cosa que va desde ser una víctima de acoso y abuso hasta portar o utilizar un arma.
• Comportamiento antisocial; portarse mal. El rango aquí se extiende desde desafiar a los maestros hasta problemas serios con la ley.
• Depresión/suicidio. Por supuesto que no todas las depresiones conducen a suicidios y no todos los adolescentes deprimidos consideran suicidarse. Sin embargo, las cifras de adolescentes que se suicidan son alarmantemente altas, y la depresión de los adolescentes es más profunda de lo que comúnmente se considera.
• Problemas escolares. Dificultades académicas, faltas injustificadas, ausencias, etc.
•  Conducir y alcohol. Una combinación que puede llevar al arresto, a la destrucción de la propiedad tanto del conductor como de otros  o a la muerte del conductor o de terceros.
• Apuestas. Además de la posibilidad de perder grandes sumas de dinero, el juego puede poner a los adolescentes y a sus padres en un punto peligroso si es que no pueden pagar sus deudas. Los prestamistas y corredores de apuestas son manifiestamente inclementes cuando no obtienen su dinero.

Los indicadores favorables son las particularidades o condiciones que indican un desarrollo positivo. Los estudios de los Institutos de Investigación también muestran que cuantos más valores positivos para el desarrollo pueda adquirir una adolescente, mayores son las probabilidades de que tenga más indicadores favorables. Los indicadores favorables medían:

• Éxito escolar. Buenas calificaciones, en su mayoría, destacadas, muy buenas o buenas.
• Ayuda a otros. Dedicar por lo menos una hora a la semana a la ayuda de otros que no necesariamente son de la familia.
• Valoración de la diversidad. Tener amigos de diferentes grupos étnicos y raciales, e interés en sus experiencias y cultura.
• Buena salud. Llevar a cabo actividades que promuevan y mantenga la buena salud física – ejercicio, sueño adecuado, buena nutrición, atención medica y dental regular.
• Liderazgo. Ejercer una puesto de liderazgo en la escuela, en actividades extracurriculares o en la comunidad.
• Resistencia al peligro. La habilidad para resistir los impulsos propios y la presión de los amigos a fin de evitar comportamientos y situaciones peligrosas.
• Gratificación postergada. La habilidad de ahorrar para una compra futura (grande) o de otra manera posponer el placer inmediato a favor de una ganancia posterior más grande y más importante.
• Superación de la adversidad. La capacidad de seguir adelante después de un fracaso o continuar una tarea o proyecto para hacer frente  a la dificultad.

La lista original de los valores positivos para el desarrollo que recopiló SI suman 30, pero se incrementó a 40 como resultado de la información recibida en las primeras 350,000 o más encuestas. La lista se obtuvo tanto empíricamente –por ejemplo, como resultado de la información reunida directamente por el Instituto de Investigación en sí– como con la ayuda de las teorías e investigaciones de otros.

A pesar de que los estudios del SI parecen mostrar que el número ideal de valores positivos para el éxito del adolescente en los ámbitos educativo, social y personal es de 31 ó más, un poco menos del 10% de los adolescentes en realidad tiene esa cantidad. El número promedio que los adolescentes en muchas comunidades tienen –independientemente de otros factores tales como el estatus socioeconómico de la comunidad o el nivel de educación– es solamente de 18 a 20, y más del 60% de los jóvenes encuestados reportan 20 ó menos (Las más de 600 comunidades entrevistadas fueron principalmente de la raza blanca– cerca del 80 por ciento – pero variaron en estatus económico, educación, tipo de empleo, características urbanas/suburbanas/rurales, etc.).

La encuesta en sí consiste en 156 ítems, cada uno debe obtener información de un valor positivo específico, un comportamiento de riesgo o un indicador favorable.Se supone que la encuesta debe aplicarse solamente a estudiantes (o no-estudiantes, en algunos casos) que estén entre el 6º y 12º grado. Aunque el SI estima que el tiempo promedio de realización es de 50 minutos, enfatiza que se puede permitir mayor tiempo del asignado debido a diferencias en la edad / grado o nivel, destreza lectora, fluidez en el idioma y cualquier otro factor que pueda requerirlo. El punto no es que termine en un periodo determinado de tiempo, sino que proporcione información precisa, y que se les permita a los participantes tanto tiempo como sea necesario para hacerlo.

La mitad de los 40 valores positivos se denominan externos, proporcionados directamente por padres, maestros, la comunidad o factores ambientales. El resto es considerado interno, es decir, que provienen de los adolescentes en sí. En la realidad, sin embargo, la distinción es menos clara. Los valores positivos internos se enseñan específicamente por los padres y otros adultos significativos, por ejemplo, o son promovidos por normas y actitudes de la comunidad.Los valores positivos externos tendrán mucho que ver en el efecto del niño o adolescente en otros, o en sus tendencias naturales.

Los valores positivos externos están además divididos en cuatro categorías:

• Apoyo. Las personas que son significativas para el adolescente lo incentivan, lo ayudan y lo respetan.
• Potenciación. El adolescente tiene la oportunidad de ejercer responsabilidad y sentirse en control de partes importantes de su propia vida.
• Límites y expectativas. Se espera que el adolescente se adhiera a reglas claras y  que alcance altos estándares.
• Uso constructivo del tiempo. El adolescente tiene oportunidades para involucrarse en actividades significativas y productivas.

Los valores positivos internos están también divididos en cuatro categorías:

• Compromiso con el aprendizaje. El adolescente comprende el valor del aprendizaje y la educación, y puede aplicarse a sí mismo en la escuela y  en otras áreas de aprendizaje.
• Valores Positivos. El adolescente ha desarrollado e interiorizado un sistema de valores positivos.
• Competencia social. El adolescente posee destrezas personales e interpersonales para conducir su propia vida y comprometerse con relaciones positivas con otros.
• Identidad Positiva. El adolescente se ve a sí mismo positivamente y posee una buena autoestima.

¿Cuáles son las características de un programa de desarrollo de bienes o valores positivos?

La participación del Instituto de Investigación en el desarrollo de bienes o valores positivos es limitada. Una comunidad se organiza para realizar la encuesta del SI (usualmente a través de las escuelas), la adquiere (del SI) y la implementa, la envía a analizar al Instituto de Investigación y recibe un informe escrito del análisis. La intervención del SI termina con el análisis, y depende de la comunidad averiguar cómo ajustarla a sus necesidades. Muchas comunidades utilizan su organización inicial para montar un proyecto participativo a fin de desentrañar este análisis.

Algunas comunidades que han encuestado a sus estudiantes han puesto en la Internet sus planes resultantes. Entre éstos está el Condado Benton, en Oregon (EE.UU.)

Una vez que una comunidad (o, más probablemente, un sistema escolar, una organización con base en la comunidad, grupos de padres o un organismo gubernamental  u oficial de la comunidad) ha decidido tratar de establecer un enfoque de desarrollo de valores positivos, ¿Cómo debería ser ese enfoque? Existen algunas características específicas comunes en un minucioso proyecto de desarrollo de valores positivos:

• El proyecto requiere el compromiso de toda la comunidad. El Instituto de Investigación cree que, para resolver problemas de los jóvenes, no es suficiente enfocarse individualmente en adolescentes en riesgo. Una comunidad debe comprometerse en desarrollar los 40 valores positivos para todos sus jóvenes. En términos más amplios, ese compromiso incluye:
  • Un compromiso para implementar ya sea la encuesta del Instituto de Investigación o un estudio similar que cuestione a niños y a adolescentes– y, en algunos casos a los adultos importantes en sus vidas y en la comunidad – sobre los valores positivos que consideran que poseen.
  • Un compromiso por parte de los líderes de la comunidad – oficiales electos y designados, personal docente, la comunidad comercial, líderes de opinión, etc. – para apoyar, tanto con sus voces como con sus recursos, un proyecto de desarrollo de valores positivos.
  • Aceptación de parte de la comunidad de la idea de que el desarrollo de valores positivos es una actividad la comunidad en general, la cual exige el compromiso de todos los adultos, sean estos padres o no.
• El proyecto debería ser participativo. Como en muchos tipos de esfuerzos comunitarios, el desarrollo de bienes o valores positivos funciona mejor si se concibe, planea e implementa a través de un proceso que involucra a todos los sectores de la comunidad, particularmente a aquellos que se ven afectados más directamente (jóvenes, en este caso). Un proceso participativo frecuentemente necesita la formación de una coalición u otro órgano de liderazgo que incorpore la representación de todos los sectores de la comunidad, incluyendo a los jóvenes, para planear, coordinar, monitorear y supervisar los esfuerzos de desarrollo de valores positivos.
• El proyecto se debe basar en lo que realmente se necesita en la comunidad en particular. Se deben realizar la encuesta del SI o algunas otras evaluaciones para determinar qué valores positivos ya brinda la comunidad a muchos de sus jóvenes y cuáles hacen falta. Entonces se pueden dividir las estrategias para desarrollar aquellos valores positivos que se necesitan, a la vez que se mantienen aquellos que ya son sólidos.
• El proyecto se debe enfocar en lo positivo. Como en los otros modelos de desarrollo comunitario, se ha discutido hasta ahora en este capítulo, que el desarrollo de bienes o valores positivos tiene un empuje proactivo, positivo. Se basa en formar valores positivos, en lugar de apuntar hacia las deficiencias. Una comunidad que desarrolla valores positivos se dedica a acciones destinadas a volverse una parte integral de la vida de la comunidad y a afectar la calidad de aquella vida por generaciones por venir.

Al mismo tiempo, se debe entender que los valores positivos que se necesitan pueden reflejar déficit – violencia juvenil sin control, bajo desempeño en las escuelas, abuso de sustancias por los adolescentes, etc. La tarea de desarrollar valores positivos puede estar acompañada o puede ser expresada a través de estrategias que buscan corregir problemas y evitar su reincidencia. A pesar de que, con el tiempo, los valores positivos pueden acabar drásticamente con la incidencia de la violencia juvenil, por ejemplo, también es importante controlarla ahora, para que no mueran más jóvenes mientras tanto. También se le puede dar un giro positivo y orientado al futuro al proyecto en general y aun así encargarse de los problemas inmediatos. No deje que la ideología lo distraiga de la realidad.

• El desarrollo de valores positivos exige un proyecto coordinado de toda la comunidad. El significado de esto es ligeramente diferente al compromiso comunitario, aunque ese compromiso sea probablemente necesario para sentar las bases de un proyecto de toda la comunidad.Un proyecto de desarrollo de valores positivos necesita estar cuidadosamente coordinado de tal manera que todos los sectores de la comunidad – jóvenes y adultos interesados, servicios sociales y de salud y otras organizaciones comunitarias sin fines de lucro, agencias y funcionarios comunitarios, negocios, etc. – estén trabajando juntos hacia las mismas metas y proyectando el mismo mensaje.

Un proyecto de toda la comunidad también implica que todos se responsabilicen del desarrollo de bienes o valores positivos y, por extensión, en los niños de la comunidad. Esto significa que los adultos participen activamente de alguna manera cuando vean a un joven en algo que probablemente lo lleve  a un problema – por ejemplo, ya sea directamente hablar con el joven o llamar a sus padres o a la policía. Asimismo puede significar que los padres y no-padres ofrezcan su tiempo para los adolescentes o niños pequeños y actúen como orientadores, supervisores de actividades extracurriculares, mentores de servicios comunitarios, etc. Se necesita la participación de una localidad...o un vecindario o una comunidad entera.

 En el vecindario urbano de clase trabajadora donde el autor creció, por ejemplo, los adultos conocían a todos los chicos y no dudaban en regañarles o llamar a su madre si los encontraban haciendo algo malo. A pesar de que esto hacia de las travesuras infantiles un problema, también significaba que los niños se sentían bastante seguros.Sabían que los adultos intervendrían para mantenerlos a salvo y también que las reglas se aplicarían de igual manera en todo el vecindario. En ese entorno, casi todos los adultos se sentían responsables de los niños, aun sin siquiera ser padres.

¿Cuáles son los bienes o valores positivos para el desarrollo que los chicos necesitan?

La siguiente lista de 40 valores positivos para el desarrollo, dividida en categorías, con breves descripciones, proviene directamente del Instituto de Investigación (1997).

Valores positivos externos

• Apoyo
  • Apoyo familiar –  La vida en familia brinda niveles elevados de amor y apoyo.
  • Comunicación familiar positiva – El / la joven y sus padres se comunican positivamente; el joven desea buscar consejo y asesoría de los padres.
  • Otras relaciones con adultos –El / la joven recibe apoyo de tres o más personas adultas que no sean sus padres.
  • Vecindario comprensivo –El / la joven tiene vecinos afectuosos o comprensivos.
  • Ambiente escolar acogedor –La escuela proporciona un entorno acogedor y alentador.
  • Participación de los padres en la educación del joven – Los padres están involucrados activamente en ayudar al/la joven a tener éxito en la escuela.
• Potenciación
  • La Comunidad valora a los jóvenes – El / la joven percibe que los adultos en la comunidad los valoran.
  • Los jóvenes como recursos – Se le dan al /la joven  roles útiles en la comunidad.
  • Servicio a otros – El joven presta servicios a la comunidad una hora o más por semana.
  • Seguridad – El joven se siente seguro en casa, en la escuela y en su vecindario.
• Límites y expectativas
  • Límites familiares – La familia tiene reglas claras y consecuencias, y monitorea  el paradero de los jóvenes.
  • Límites escolares – La escuela provee normas claras y consecuencias.
  • Límites  del vecindario – Los vecinos toman la responsabilidad de monitorear el comportamiento de los jóvenes.
  • Adultos como modelos a seguir– Los padres y otros adultos modelan el comportamiento positivo y responsable.
  • Influencia positiva de los amigos – Los mejores amigos de los jóvenes se comportan responsablemente.
  • Expectativas altas –Tanto padres como maestros incentivan a los jóvenes a hacer las cosas bien.
• Uso constructivo del tiempo
  • Actividades creativas – El joven pasa tres o más horas por semana en lecciones o práctica de música, teatro u otras artes.
  • Programas juveniles – El joven pasa tres o más horas por semana en deportes, clubes, u organizaciones en la escuela y/o en la comunidad.
  • Comunidades religiosas – El joven pasa una o más horas por semana en actividades en una institución religiosa.
  • Tiempo en casa – El joven está fuera de casa con sus amigos “sin nada especial que hacer” dos o menos noches por semana.
  • Valores Positivos Internos
• Compromiso con el aprendizaje
  • Motivación para los logros – El joven está motivado para hacer las cosas bien en la escuela.
  • Compromiso escolar – El joven está comprometido activamente con el aprendizaje.
  • Tareas – El joven reporta que dedica por lo menos una hora para hacer sus tareas escolares todos los días.
  • Vínculos con la escuela – El joven se preocupa por su escuela.
  • Lectura por placer – El joven lee por placer tres o más horas a la semana.
• Valores Positivos
  • Cuidado – El / la joven le da gran valor a ayudar a otros.
  • Igualdad y justicia social –El / la joven valora la promoción de la igualdad y la reducción  del hambre y la pobreza.
  • Integridad – El / la joven actúa con convicción y lucha por sus creencias.
  • Honestidad – El / la joven “dice la verdad aun cuando no es fácil”.
  • Responsabilidad – El / la joven acepta y adquiere responsabilidad personal.
  • Abstinencia – El / la joven cree que es importante no ser sexualmente activos o utilizar drogas o alcohol.
• Competencias sociales
  • Planificación y toma de decisiones – El / la joven sabe cómo planificar y hacer elecciones.
  • Competencias interpersonales – El / la joven tiene empatía, sensibilidad y habilidad para hacer amistades.
  • Competencia cultural – El / la joven tiene conocimiento y se siente cómoda con personas de diferentes procedencias culturales/raciales/étnicas.
  • Capacidades de resistencia – El / la joven puede resistirse a la presión negativa de sus amigos y a situaciones peligrosas.
  • Resolución pacifica de conflictos – El / la joven busca resolver conflictos de manera no violenta.
• Identidad Positiva
  • Poder personal – El / la joven siente que tiene el control de “las cosas que le suceden”.
  • Autoestima – El / la joven informa que tiene una autoestima elevada.
  • Sentido del propósito – El / la joven reporta: “mi vida tienen un propósito”.
  • Visión positiva del futuro personal – El / la joven es optimista sobre su futuro personal.

¿Por qué utilizar (y por qué no) un enfoque de desarrollo de  bienes o valores positivos?

Ventajas de un enfoque de desarrollo de bienes o valores positivos

• Se basa en una investigación extensa.El concepto de desarrollo de valores positivos, así como los contenidos de la lista de ésos, son el resultado de la investigación realizada con más de un millón de adolescentes, así como de la investigación más reciente y las teorías de otros en el campo.

Como se menciona arriba, el SI ha aplicado su encuesta a más de un millón de adolescentes. Ésta ha descubierto que una gran cantidad de adolescentes cuentan con muchos menos de los 31 valores positivos que se consideran necesarios para un desarrollo óptimo. También ha encontrado conexiones entre el número de valores positivos que un adolescente posee y el comportamiento de alto riesgo y los valores positivos favorables.

Aunque que el número promedio de valores positivos parece ser medianamente estable en las comunidades, los valores positivos particulares presentes o ausentes en muchos de los jóvenes en una comunidad dada están en función de la naturaleza de la comunidad. Así, a pesar de que los adolescentes en cinco comunidades encuestadas elegidas al azar pueden todas poseer un promedio de 19 de los 40 valores positivos para el desarrollo, los valores positivos reales en cuestión son probablemente significativamente diferentes para cada comunidad. Del mismo modo, los adolescentes en cada comunidad pueden exhibir diferentes comportamientos de riesgo y también distintos indicadores favorables. La encuesta permitirá a cada comunidad comprender exactamente qué valores positivos, comportamientos riesgosos e indicadores florecientes son comunes entre los jóvenes.

Lo que la investigación no parece explicar es qué valores positivos están conectados a qué comportamientos riesgosos y a qué indicadores favorables; sin embargo, el sentido común puede probablemente indicarle algunas conexiones lógicas a una comunidad.

• Su enfoque participativo hacia la planificación e implementación del proyecto alienta la adquisición comunitaria y pone muchas mentes a trabajar. El énfasis en un proceso inclusivo y generalizado aumenta las oportunidades de que la comunidad vea el proyecto como suyo, y que por eso trabaje lo más arduamente posible para hacer que éste tenga éxito.Incluyendo a todos los sectores de la comunidad, particularmente a los jóvenes, en la planificación y la implementación  ofrece una amplia gama de conocimiento e ideas con las cuales trabajar, y aumenta la efectividad máxima de cualquier acción.

Incluir a los jóvenes, especialmente a aquellos en riesgo, reduce la probabilidad de que éstos vean el proyecto como otro intento patético por parte de adultos que no tienen idea de cómo acercarse a chicos en riesgo que desconfían de los adultos y de otros adolescentes que no comparten su cultura. Es más probable que respondan, si están involucrados desde el comienzo y si se les trata con respecto y se valoran sus opiniones.

• Enfatizar el desarrollo de valores positivos hace que el tratamiento de temas juveniles parezca más posible. Con frecuencia, una comunidad que enfrenta violencia juvenil desenfrenada, uso de drogas o embarazos no ve una solución clara al problema. Si los temas son múltiples, parecen aun más difíciles de tratar.Un enfoque positivo –la construcción activa de valores positivos y lograr que los adultos comprometan a los jóvenes – le permite a la comunidad ejercer algún control sobre la situación y sentir que hay pasos positivos que se pueden tomar  para lograr el cambio.
• Cada comunidad desarrolla su propio esquema para el desarrollo de valores positivos,  basado en los que necesita y en otros factores particulares a ella. En lugar de tomar un enfoque ”clonado”, el desarrollo de valores positivos fomenta el examen de cada comunidad como una entidad única.Cada comunidad examina su propia situación y crea estrategias para la construcción de valores positivos diseñados específicamente para sus propias necesidades.
• Los datos se pueden analizar de diversas formas. Puede ser que una escuela en particular recibe estudiantes cuyas necesidades de valores positivos son mayores que las de aquellos en otras escuelas en la comunidad. Puede ser que estudiantes de un vecindario en particular o población tengan diferentes necesidades que otros. El SI analiza los datos de la encuesta para observar estas diferencias, permitiéndole a una comunidad definir la mejor estrategia.
• El desarrollo de valores positivos tiene como finalidad un cambio social a largo plazo. Con la perspectiva puesta en la próxima generación y en un cambio de actitudes y comportamiento por parte de todos los miembros de la comunidad, un enfoque en el desarrollo de valores positivos puede tener efectos positivos de largo plazo y duración.
• El desarrollo de valores positivos puede tratar una amplia variedad de temas. El fracaso en la escuela, la tasa de deserción escolar, la delincuencia juvenil, el abuso de sustancias en adolescentes, el embarazo en adolescentes –todos éstos y más pueden verse afectados positivamente debido a la provisión actual y continua de más valores positivos para los jóvenes, y por los cambios resultantes en las actitudes y comportamientos de la comunidad.
• El desarrollo de valores positivos puede incrementar la cohesión de la comunidad. Ya que se concentra en la continuidad y en la preparación de la próxima generación, un enfoque de desarrollo de valores positivos puede reunir prácticamente a la comunidad entera para trabajar hacia la preparación de su futuro. Eso no solamente aumenta el conocimiento del significado de una comunidad entre aquellos involucrados, sino que crea un sentido del propósito también. Las personas no sólo están resolviendo un problema –avanzan hacia el futuro como una comunidad.
• Una juventud saludable ayuda a impulsar una Comunidad Saludable. El SI llama a su enfoque de desarrollo de valores positivos Comunidad Saludable / Juventud Saludable. Si usted se enfoca en el desarrollo ideal de toda la juventud en la comunidad, también se está centrando en el desarrollo ideal de la comunidad. Una comunidad saludable es donde todos los niños que las oportunidades y adolescentes obtienen lo que necesitan. Si eso sucede, significa que la igualdad se está promoviendo en otras esferas también.

A pesar de estas excelentes razones para buscar el desarrollo de valores positivos, también existen algunas precauciones antes de proceder a hacerlo.

Desventajas potenciales para el enfoque de desarrollo de bienes o valores positivos

• Los datos en los que se basa el enfoque se limitan sólo a una población principalmente blanca, de solamente jóvenes. El hecho de que de los más de 1,000,000 de participantes en la encuesta del SI sean blancos casi en un 80% no es representativo de un país cuya población “minoritaria” rápidamente está alcanzando el 50%.Además, encuestar solamente a jóvenes crea varios problemas:
  • Primero, a pesar de los intentos de la encuesta por corregir respuestas intencionalmente falsas, ésta no puede necesariamente corregir percepciones falsas.La visión de un adolescente acerca de su propia vida y situación puede no necesariamente reflejar la realidad objetiva, o puede ser lo suficientemente contraria a la percepción de otros como para suscitar preguntas.
  • Segundo, causa alarma el hecho de que la mayoría encuestada sea jóvenes que están en la escuela y de que los chicos con menos valores positivos y con las mayores necesidades son los desertores. ¿Se deben ignorar simplemente las deserciones escolares – las cuales significan un gran porcentaje de los jóvenes mayores de 16 años en algunos sistemas escolares urbanos?
  • Finalmente, ¿No cuentan las percepciones de los adultos? El Desarrollo de Valores Positivos Comunitarios para los Jóvenes (CADY, por sus siglas en inglés), encuesta también  a los adultos que son significativos en la vida de muchos adolescentes, y así se pueden obtener una visión más equilibrada de la situación en una comunidad.
• No existe una guía real de cómo desarrollar valores positivos. Aunque la capacidad de cada comunidad para planificar sus necesidades, las cuales son únicas y propias, es definitivamente una ventaja, no contar con una guía u otra información instructiva para mejores prácticas es definitivamente una desventaja. Si se utiliza la encuesta del Instituto de Investigación, todo lo que se obtiene es el análisis. No hay seguimiento o consulta sobre cómo proceder a partir de allí, y no hay asesoría de cómo desarrollar los valores positivos específicos en los que se ha elegido enfocarse.
• La comunidad es dependiente del SI (u otra entidad, si se utiliza un sistema diferente – vea el cuadro a continuación) para analizar las encuestas. Eso significa pagar las tarifas, las cuales pueden ser un problema para algunas comunidades, y esperar por lo menos tres meses para que los resultados de las encuestas estén disponibles.Cuanto más grande sea la comunidad – o cuanto más detallado sea el análisis que necesite – mayor será el costo.

El CADY (Desarrollo de Valores Positivos Comunitarios para los Jóvenes), un programa del Estado de Michigan, intenta abordar algunos de estos temas. Se enfoca más detalladamente y se involucra específicamente en la reducción del abuso de sustancias y la violencia que afecta a la juventud.

El CADY ha identificado un número de valores positivos, menor pero similar al de SI, pero añaden 11 déficits que las comunidades podrían corregir.Su encuesta determina con precisión los déficits y los vincula a los valores positivos los cuales parecen corregirlos.

El CADY encuesta al personal de la escuela, a los padres, a los líderes y a los miembros de la comunidad, así como a los jóvenes, y promete asistencia técnica a lo largo la vida del proyecto de desarrollo de valores positivos.Además, publica el análisis de sus encuestas en línea y proporciona acceso inmediato a información tal como qué valores positivos parecen afectar qué déficits, así como las prácticas prometedoras para desarrollar valores positivos particulares.

Al mismo tiempo, el modelo del CADY, a diferencia al del SI, excluye cualquier aporte de los jóvenes en la planificación o coordinación del programa de desarrollo de valores positivos, y generalmente se organiza de arriba hacia abajo.El liderazgo viene de las escuelas y/o agencias, los funcionarios y las organizaciones, no de la comunidad como un todo.Además, al igual que el SI, el CADY requiere una inversión financiera de la comunidad, lo que puede hacerla una elección poco realista para algunos (Información sobre el CADY se puede encontrar contactar a su diseñador, el Prof. William Donohue, donohue@msu.edu).

• Las comunidades o las escuelas pequeñas pueden no tener poblaciones lo suficientemente grandes para identificar con precisión los valores positivos y las deficiencias. Las estadísticas requieren un cierto número de participantes para obtener un análisis confiable. El SI advierte que los análisis de grupos menores a 100 personas probablemente tendrán brechas en sí y que ellos no analizan encuestas de grupos menores a 50. Las comunidades rurales, especialmente, tendrían que unirse a otros a fin de producir suficientes encuestas para ser analizadas. El problema con esto, por supuesto, es que las pequeñas comunidades o escuelas sólo podrán obtener información confiable de todo el grupo pero no de sí mismas.
• No hay garantía de que el desarrollo de valores positivos mejorará los problemas actuales. El desarrollo de valores positivos es principalmente un enfoque orientado al futuro. Puede ser que el programa no toque a los chicos que están experimentando dificultades actualmente –o causándolos –, pero puede tener grandes efectos en los niños más pequeños, y por lo tanto en el futuro de la comunidad.
  • ¿Cuándo es muy tarde en la vida de un adolescente para que la adición de valores positivos no signifique nada?¿Pueden beneficiarse los estudiantes del último año de las escuelas secundarias?¿Los de 20 años?¿En qué punto los resultados de una pobreza absoluta de valores positivos simplemente llegan a ser parte de la personalidad de alguien? En otras palabras, probablemente existe un punto en el que el desarrollo de valores positivos se vuelve irrelevante  para algunos adolescentes en particular, y es poco probable que afecte sus actitudes o comportamiento.
• A muchos adolescentes les va bien a pesar del hecho de no contar con el número ideal de valores positivos. Aunque solamente cerca del 8% de todos los adolescentes tienen 30 ó más de los valores positivos identificados por el SI como necesarios para un desarrollo óptimo, esto ciertamente no significa que el otro 92% no sea funcional o que esté en situación de riesgo (ni que todos en ese 8% afortunado estén bien y felices). ¿Esos 40 valores positivos para el desarrollo son realmente la clave del éxito en la vida, o simplemente muestran que muchos de aquellos con poco más de 30 valores positivos pueden tener una adolescencia muy difícil, pero se estabilizan cuando son adultos?

La imagen del SI de un adolescente con todos los valores positivos deseados, es con frecuencia la de una chico ideal desde la perspectiva del adulto (con buenas calificaciones, le gusta la escuela, ayuda a otros, no experimenta con algo potencialmente dañino). Algunas veces perdemos la visión del hecho de que los adolescentes necesitan rebelarse, cuestionar, trastabillar –que ese es el trabajo de un adolescente, y que es necesario para formar su identidad. El ideal es proporcionarles una manera de hacer esto de manera segura… pero no todos los adolescentes desean hacerlo de esta manera, con valores positivos o no.

Luego están los poetas, los soñadores, los transgresores de las reglas que se rehúsan a estar ligados a la convención.Pueden pasar su adolescencia torturados, frecuentemente porque ya sea sus familiares o la sociedad no los apoyan por lo que son. Algunos de ellos crecen frustrados y llevan vidas fracasadas – y otros de ellos, literalmente cambian el mundo. Puede ser que no se ajusten al perfil de los valores positivos ideales, pero pueden estar desarrollando valores positivos internos que más adelante los dirigirán hacia grandes logros e influencia.

No cabe duda que los niños y los adolescentes necesitan y se benefician de estos 40 valores positivos para el desarrollo, particularmente del apoyo de adultos comprensivos.Sin embargo, los valores positivos internos que el SI considera muy importantes pueden desarrollarse simplemente más adelante, a medida que los adolescentes, un poco mayores, se prueban a sí mismos en contra del mundo adulto. El hecho de que parezcan todavía no tener esos valores puede ser una función de esas pruebas, y puede ser una parte necesaria para la adolescencia de muchos chicos.No es completamente claro que el enfoque de desarrollo de valores positivo tome en cuenta la necesidad de los adolescentes de rebelión y de pruebas –y de fracaso ocasional –, la cual crea una identidad adulta.

Cuando se consideran juntas, las ventajas enlistadas aquí parecen pesar más que las desventajas potenciales.Quizá una razón predominante para considerar el desarrollo de valores positivos como un medio para formar una comunidad es que la crianza de las próximas generaciones es una de las funciones más importantes de una comunidad. Se puede argumentar que un proyecto comunitario inclusivo y participativo que brinde apoyo e ideales internos y autodisciplina a los jóvenes, agudizará el enfoque de los ciudadanos acerca de lo que es y lo que hace una comunidad. El resultado mejorará la calidad de vida, no solamente para los jóvenes, sino también para la comunidad entera.

¿Cómo utilizar un enfoque de desarrollo de bienes o valores positivos?

Una nota sobre los enfoques de desarrollo de valores positivos:

Esta sección examina un modelo lógico específico –el de tratar con los 40 valores positivos necesarios para el crecimiento y éxito de los adolescentes– propuesto por el Instituto de Investigación. La concepción del SI de aquel modelo incluye adquirir sus servicios comprando el número de copias necesario de su encuesta y también el análisis e informes de los resultados de la administración de la encuesta. El problema aquí es que no todas las comunidades tienen los recursos – o el deseo – de lograr el desarrollo de valores positivos de una manera tan formal.

Existen otras formas de hacerlo. Una – quizá la mejor (y la más común, juzgando por el número de sitios Web de la comunidad que parecen reflejar esto) – es enfocarse en el desarrollo y/o fortalecimiento de valores positivos para el desarrollo.Otro es concentrarse en un área particular que se sabe representa una deficiencia para su comunidad – reclutar jóvenes para participar en el gobierno de la ciudad y en servicio comunitario (potenciación), por ejemplo, o crear o fortalecer programas de tutelaje para padres y adolescentes (apoyo).Una tercera forma consiste en crear un método propio para identificar valores positivos y deficiencias – lo cual es más probable si se tiene la ayuda de una universidad, pero no está totalmente fuera de alcance para una comunidad con los recursos correctos.

Una cuarta posibilidad es que se puede emplear el desarrollo de valores positivos como parte de una iniciativa comunitaria mucho más amplia (Vea Ciudades saludables/ Comunidades saludables) Su iniciativa quizá quiera tomar en cuenta los 40 valores positivos fundamentales del SI, pero no usarlos como el fundamento de su esfuerzo.

Mucha de la información a continuación asume que se utilizarán los métodos del SI, y quizá sus servicios también. Es importante considerar, sin embargo, que esa no es necesariamente la única manera de tratar con los valores positivos para el desarrollo en su comunidad.

Una vez que se ha decidido emplear un enfoque de desarrollo de valores positivos en su comunidad, ¿Cómo hacerlo? Ya que un proyecto exitoso tiene que involucrar a la comunidad entera, no es sólo asunto de empezar y reunir apoyo a medida que se avanza.

Alguien tiene que tomar la iniciativa. Sea su plan o no utilizar la encuesta del SI, la comunidad tiene que educarse acerca de los bienes o valores positivos para el desarrollo y prepararse para enfocarse en ellos.Los esfuerzos existentes parecen con más frecuencia estar encabezados por las escuelas, pero también pueden ser llevados a cabo por otras entidades como:

• Una coalición preexistente.
• Funcionarios  o una agencia cívica – el alcalde o el departamento de policía, por ejemplo.
• Un grupo de padres.
• Una organización basada en la comunidad u otra sin fines de lucro, especialmente una que trabaja con los jóvenes y se preocupa por ellos.
• Una Organización sin fines de lucro para toda la comunidad, tal como “United Way” (Una organización internacional cuyo propósito es movilizar a líderes locales y sus comunidades para identificar y tratar sus necesidades sociales.
• Una organización basada en al fe o asociación clerical.
• Un negocio o grupo de negocios, tal como la Cámara de Comercio.

Forme una coalición u otro grupo para introducir el desarrollo de valores positivos (y la idea de la encuesta / la evaluación de valores positivos) a la comunidad. El grupo deberá contener gente de todos los sectores de la comunidad, incluyendo jóvenes, y debería ser participativo, incluyendo a todos en la toma de decisiones.

Quienquiera que tome el liderazgo inicial se espera que sea un líder colaborativo y que permita la posibilidad de compartir el liderazgo a un miembro de la comunidad o del grupo o de cedérselo.

La buena comunicación dentro de este grupo – al hablar, escribir y a través de los medios – es crucial para el éxito de un proyecto de desarrollo de valores positivos, especialmente si la encuesta del SI va a ser parte de él (Por favor vea Informar sobre asuntos de salud y desarrollo comunitario, Despertar conciencia e interés a través de la comunicación). Las personas son siempre muy suspicaces con las encuestas y preguntan qué se va a hacer con los resultados. A fin de disipar cualquier sospecha, la coalición o grupo aquí tiene que asegurarse de proporcionar toda la información que la gente necesita, ser  absolutamente franco y directo al responder las preguntas, y tratar de anticipar muchas preguntas antes de ser consultado. Algunas de las preguntas de la gente en muchas comunidades podrían incluir:

• ¿Quién está detrás de la encuesta? ¿Qué es el Instituto de Investigación, cuáles son sus certificaciones, de dónde vienen?
• ¿Qué otras comunidades han utilizado la encuesta, y que hicieron con ésta?
• ¿Es la encuesta anónima y confidencial?¿Qué pasará con los resultados después que han sido tabulados?¿Pueden los chicos y sus padres decidir no participar?

Esta última pregunta, si no es considerada con cuidado, puede causar enormes problemas.Asumiendo que su proyecto empieza por ir a las escuelas, el sistema escolar puede tener sus propias reglas con relación a los permisos de los padres, y/o la investigación en temas sociales, y también puede estar sujeto a leyes relacionadas al proceso.¿Se solicitará a los padres que tomen algún tipo de acción para permitir que sus hijos participen, tal como firmar una carta de permiso (permiso activo)? ¿O se les informará que sus hijos participarán a menos que ellos soliciten lo contrario formalmente (permiso pasivo)? Esto puede parecer un tema sin importancia; sin embargo, es justo el tipo de cosas que pueden poner trabas o incluso cancelar un proyecto de la comunidad si no se maneja bien .

• ¿Cuánto le costará a la comunidad y cómo le afectará en sus impuestos?
• ¿Quién será responsable de llevar a cabo la encuesta y de transmitir, recibir y publicar los resultados?

Una vez que la comunidad acuerda proseguir con el uso de la encuesta, se acordará su logística. ¿Se llevará a cabo la encuesta en la escuela?¿Se encuestarán a todos los jóvenes o sólo a aquellos en ciertos colegios o niveles escolares (La encuesta del SI es válida en los grados que van del 6º  al 12º solamente), o sólo una grupo de muestra al azar? Recuerde que se necesita un cierto número de encuestas (un mínimo de 100 para cualquier grupo sobre el que se desea información– por ejemplo una escuela particular o vecindario) a fin de que los resultados sean estadísticamente exactos y completos. El SI no prepara un informe completo para un grupo de menos de 50 encuestas.

• Si el sistema escolar  no puede o desea aplicar la encuesta en la escuela, quizá pueda realizarlo una organización local, miembros de una coalición de coordinación o algún otro grupo.El SI fuertemente sugiere que se elija un coordinador único para que actúe como el administrador y la persona de contacto en el proceso de la encuesta.

Implemente la encuesta. La encuesta tiene que aplicarse, recolectarse y enviarse para su análisis Si se está utilizando la encuesta del SI, se necesita indudablemente por lo menos la cooperación, si no el liderazgo, del sistema escolar.Aunque se deseará aplicar encuestas de otra manera –para contactar con chicos desertores o con los que reciben educación en la casa, por ejemplo, o con aquellos en escuelas privadas o parroquiales– empezar por las escuelas públicas es la mejor manera de acercarse a la mayoría de los niños y adolescentes en una comunidad.

Analice el informe de los resultados de la encuesta. El SI, en diez semanas a partir de recibir todas las encuestas de una comunidad, envía un informe de 80 páginas para cada grupo solicitado.Este detalla no solamente qué valores positivos existen y cuántos les hacen falta a cuántos jóvenes, sino también la incidencia de los 24 comportamientos riesgosos, los 10 patrones de comportamiento de alto riesgo y los 8 indicadores favorables, y como éstos interactúan con los diferentes niveles de valores positivos. Los resultados se presentan por género y grado, así como por el total del grupo. El SI también incluye un resumen ejecutivo, una bibliografía y otra información y sugerencias.

Ahora le corresponde a la comunidad analizar el informe. Aunque el CADY proporciona cierta asesoría y asistencia técnica con el envío de su reporte y después de eso, el Instituto de Investigación no lo hace, sólo lo contenido en su reporte. Proporciona cierta ayuda previa a la encuesta y también ofrece –por un costo, separado– diversos talleres y capacitaciones para ayudar a las organizaciones  y comunidades a preparar y responder a la encuesta.También incluye una lista de sus recursos e informes de las encuestas. La información de todo esto se puede obtener en el sitio Web del SI.

En este punto, mucha gente puede querer ser parte del grupo de coordinación o planificación.Probablemente sea buena idea mantener al grupo abierto, de cierta forma, a nuevos participantes; aunque un grupo muy grande puede llegar a ser difícil de manejar.La formación y uso de subcomités o grupos de trabajo puede ser de una vía para mantener el grupo de planificación de un tamaño razonable y aun para incluir a casi todos los que quieren ayudar.

Dependiendo de cómo y si se divide la población encuestada para fines de reportar la información, una evaluación del informe le puede decir:

• De qué valores positivos  carecen más frecuentemente los jóvenes de la comunidad.
• Cuáles son los mayores factores de riesgo para los jóvenes en la comunidad.
• Qué grupos de jóvenes (por estatus socio económico, vecindario, escuela, edad, género, etc.) están en grandes riesgos y en qué áreas.
• Qué indicadores favorables se encuentran con mayor frecuencia y entre quienes.

Comunique sus hallazgos a la comunidad. Si va a ser un proyecto para toda la comunidad, ésta tiene que tener toda la información posible.El grupo o individuo encargado de la coordinación deberá comunicar los resultados de la encuesta a través de los medios, de reuniones públicas, de reuniones en antesalas ciudadanas, de volantes en supermercados –por cualquier medio que llegue  a la mayor cantidad de gente posible.La meta aquí es preparar a los miembros de la comunidad para tomar parte en la planificación de los pasos siguientes, si así lo eligen, y para pensar en su participación eventual en un programa de desarrollo de valores positivos.

Planee los pasos a seguir. El carácter del plan dependerá de los valores positivos para el desarrollo en los que su comunidad decida concentrarse; sin embargo, existen algunos pasos generales que pueden ser útiles en cualquier proceso de planificación:

• Reúna un grupo de planificación diverso, inclusivo y participativo (o, como se menciona arriba, un equipo de trabajo o comité, quizá uno por cada grupo de valores positivos que se planea tratar), que represente a todos los sectores de la comunidad, incluyendo los jóvenes.Podría ser el mismo grupo que ha guiado el proceso hasta el momento, con miembros agregados, o un grupo completamente diferente.Se invitará a algunas personas a unirse debido a sus destrezas o influencias; otros se ofrecerán como voluntarios únicamente por su interés en la comunidad y su dedicación a ella.
• Determine en qué valores positivos se enfocará.Una comunidad con recursos considerables –dinero, gente, espacio, experiencia disponible, etc.– podría decidir abordar todos los valores positivos o todos los valores positivos que muchos de sus jóvenes parece carecer.Otra comunidad, con pocos recursos, podría escoger centrarse inicialmente en sólo un área –apoyo, por ejemplo– y/o en solamente una porción de la población juvenil.

Muchas comunidades sienten que el objetivo apropiado son todos los adolescentes y/o niños en la comunidad. Una “comunidad,” sin embargo, podría ser un vecindario relativamente homogéneo, una ciudad diversa o un condado completamente rural. Cómo se define una comunidad tiene mucho que ver con la posición de su enfoque.

Investigue. Busque qué han hecho otras comunidades y cómo.Diríjase a las prácticas prometedoras y a la investigación existente acerca de las áreas en las que se está enfocando su iniciativa. Para ayuda, recurra al profesorado y a los estudiantes en las escuelas y universidades locales.

El CADY, como parte de su asistencia técnica, proporciona a las comunidades información acerca de prácticas prometedoras y otros tipos de investigación.Algunas ligas/vínculos a la investigación de varias áreas de los valores positivos para el desarrollo del niño/ adolescente están también disponibles en la página Web del Instituto de Investigación, Además, existe una gran cantidad de información acerca de varias publicaciones del SI, también disponible en la página Web.

• Desarrolle un plan estratégico para construir valores positivos. El plan estratégico es de largo alcance y debe servir como guía a lo que podría ser un largo proceso de cambio comunitario por décadas. éste es la idea de cómo desarrollar y mantener en su comunidad valores positivos para el desarrollo, incluyendo en qué se enfocará primero, cómo se mantendrá a la comunidad involucrada, cómo se medirá el éxito, etc. Se deben incluir plazos de tiempo con indicadores de progreso para revisar los avances.
• Diseñe un plan de acción.En general, después de alcanzar algún indicador de progreso se requerirá algún tipo de acción –con frecuencia un proyecto o programa diseñado para tratar un valor positivo para el desarrollo en particular o un grupo de ellos. Cada una de estas acciones necesitará su propio plan de acción, describiendo exactamente lo que se va a hacer y cómo. Algunos puntos para considerar aquí son las diferencias culturales en la comunidad y la práctica real de promover el desarrollo de varios valores positivos. La Caja de Herramientas Comunitarias, contiene información especifica acerca de intervenciones e iniciativas en varias áreas, muchas enfocadas específicamente a la juventud.

Los planes estratégicos y de acción pueden ser concebidos independientemente de que se elija utilizar la encuesta del SI.Desarrollar y fortalecer los 40 valores positivos debería verse como una meta aun si muchos de éstos ya son sólidos entre los jóvenes de la comunidad.No seguirán siendo sólidos a menos que se continúe apoyando a los padres, a los adolescentes, a los maestros y adultos significativos en la vida de los chicos y a los miembros de la comunidad en general, para que se enfoquen en las necesidades y el futuro de los jóvenes en la comunidad.

• Presente el plan a la comunidad. La comunicación aquí es un punto clave.Los ciudadanos tendrán la oportunidad de digerir, discutir y reaccionar al plan.Posteriormente, se debería incorporar la retroalimentación en la versión final.
• Implemente su plan de acción inicial. Una vez que se ha finalizado cómo se va a enfocar el desarrollo de valores positivos, es momento de ponerse a trabajar.La primera fase del plan, puede, como lo hemos discutido, involucrar solamente un pequeño grupo de valores positivos, o puede dirigirse a cambiar a la comunidad de muchas maneras.

El distrito escolar Murrietta, de California, está implementando un plan a lo largo del distrito para desarrollar bienes o valores positivos en las escuelas . La “United Way” del Condado de Santa Fe, Nuevo México, colaboró con el sistema escolar auspiciando la administración de la encuesta del SI a más de 4,000 estudiantes, y está llevando a cabo la capacitación sobre la construcción de valores positivos. El informe de un comité formado para enfocarse en el desarrollo de valores positivos en el Colegio Smith, en Chapel Hill, Carolina del Norte, demuestra cuántos aspectos diferentes de una situación se tienen que considerar en un plan detallado. Éstos son solamente unos ejemplos de los muchos disponibles en la Internet (Vea “Recursos” para mayor información).

• Continúe monitoreando, evaluando y ajustando su plan de acción. Como con cualquier tipo de intervención o acción, es vital asegurarse que se está haciendo lo que se planificó, y que se están obteniendo los resultados deseados.Si algo no fuera así, o si las circunstancias en la comunidad cambian, puede que se necesite modificar lo que se está haciendo, o  incluso replanteárselo por completo.Aun si se está funcionando bien, un monitoreo y una evaluación minuciosos pueden mostrarle frecuentemente cómo mejorar.
• Continúe formando, implementando, monitoreando y ajustando un nuevo plan de acciones, y manteniendo los beneficios que se han logrado. A medida que se avanza en el desarrollo de valores positivos, recuerde que la meta es transformar la comunidad en el largo plazo. Una vez que los valores positivos están disponibles para muchos adolescentes y niños en la comunidad, esa disponibilidad se tiene que mantener indefinidamente. El trabajo de hacer de su comunidad un lugar donde todos los niños son valorados y tienen éxito no tiene fin.

Para resumir

El desarrollo de bienes  o valores positivos es la promoción de valores positivos para el desarrollo que los niños y adolescentes necesitan para convertirse en adultos saludables, afectuosos, productivos, exitosos. El Instituto de Investigación de Miniápolis ha identificado 40 valores positivos que son necesarios para el desarrollo apropiado del adolescente. Además vincula  la presencia o ausencia de éstos tanto al comportamiento de alto riesgo como a los “indicadores favorables”, de acuerdo a encuestas realizadas a lo largo de quince años con más de un millón de estudiantes del 6º  al 12º  grado.

Los valores positivos están divididos en ocho categorías. Cuatro son externos (apoyo, potenciación, límites y expectativas y uso constructivo del tiempo) y cuatro son internos (compromiso con el aprendizaje, valores positivos, competencias sociales e identidad positiva).

Aunque la investigación del Instituto de Investigación indica que el número ideal de valores positivos  para un adolescente es de 31 ó más, un poco menos del 10% de adolescentes realmente tienen esa proporción. El número promedio es entre 18 y 20 en muchas comunidades y más del  60% de todos los jóvenes encuestados reportan 20 ó menos.

El desarrollo de valores positivos es una empresa de la comunidad, la cual exige el compromiso de todos y cada uno de los miembros de la misma, desde funcionarios escolares y cívicos hasta negocios, instituciones y organizaciones, ciudadanos privados e incluso los jóvenes mismos. Un proyecto de desarrollo de valores positivos, ya que tiene que ser visto como responsabilidad de todos en la comunidad, debería ser inclusivo y participativo para fomentar así la propiedad/titularidad comunitaria.Debería concentrarse en las necesidades reales de la comunidad particular (las necesidades de los valores positivos son diferentes en lugares diferentes, aun si el número promedio de valores positivos disponibles para los jóvenes es similar) y enfatizar lo positivo – la construcción proactiva de valores positivos en lugar de la solución reactiva de un problema. El proyecto también debería sería para toda la comunidad amplia, así se incluiría a todos.

Ventajas de un enfoque para la construcción de valores positivos:

• Una base sólida en la investigación empírica y en la teoría.
• Propiedad/titularidad comunitaria y retroalimentación diversa, la cual resulta de un proceso participativo.
• Énfasis en el desarrollo de valores positivos haciendo que los temas juveniles parezcan más fáciles de resolver.
• La habilidad de cada comunidad para diseñar sus propias soluciones para la construcción de valores positivos.
• La capacidad de analizar datos de varias maneras y por diferentes poblaciones.
• Énfasis en el cambio social a largo plazo.
• La capacidad de dirigirse a una variedad amplia de asuntos.
• La posibilidad de aumentar la cohesión comunitaria.
• Énfasis en que lo mejor para los jóvenes resulta en lo mejor para la comunidad.

Desventajas del enfoque de desarrollo de valores positivos:

• Una base de datos para los 40 valores positivos del Instituto de Investigación obtenida de una población en un 80% de la raza blanca y únicamente de jóvenes .
• No hay una guía real de como desarrollar los valores positivos.
• La dependencia de la comunidad en el Instituto de Investigación o en el CADY para analizar las encuestas.
• Limitaciones estadísticas que pueden hacer difícil un análisis exacto para pequeñas comunidades o escuelas.
• La falta de garantía de que el desarrollo de valores positivos se tratará los problemas reales.
• La cuestión de en qué medida son realmente necesarios los valores positivos para el éxito eventual de muchos jóvenes.

En suma, las ventajas de enfocarse en los jóvenes parecen sobrepasar por mucho las desventajas; pero incluso así, las desventajas no pueden ignorarse.

A pesar que cada enfoque comunitario para el desarrollo de valores positivos es diferente, basado en las necesidades y recursos de la comunidad, existen algunos pasos básicos que se pueden seguir para estructurar el proceso (Estos pasos se basan en la suposición de que la comunidad utilizará la encuesta del Instituto de Investigación o del CADY.)

• Alguien tiene que tomar la iniciativa
• Forme una coalición u otro grupo para introducir el desarrollo de valores positivos (y la idea de la evaluación de la encuesta / los valores positivos) a la comunidad.
• Una vez que la comunidad acuerda perseguir el desarrollo de valores positivos, determine la logística de la encuesta.
• Implemente la encuesta.
• Analice el reporte de los resultados de la encuesta.
• Comunique sus hallazgos a la comunidad.
• Planee los pasos siguientes.
• Reúna un grupo de planificación diverso, inclusivo y participativo(o, como se menciona arriba, varios equipos de trabajo o comités, quizá uno para cada grupo de valores positivos en el que planea enfocarse), que represente a todos los sectores de la comunidad, incluyendo a los jóvenes.
  • Determine qué valores positivos se enfocará.
  • Investigue.
  • Desarrolle un plan estratégico para desarrollar valores positivos.
  • Diseñe un plan de acción.
• Presente el plan a la comunidad
• Implemente su plan de acción  inicial.
• Continúe monitoreando, evaluando y ajustando su plan de acción.
• Continúe formando e implementando un nuevo plan de acción para mantener los logros que ha obtenido.

¿Qué es desarrollo de bienes?

__ Usted trabaja para construir los 40 elementos fundamentales del desarrollo que apoyan y mejoran el desarrollo saludable de los niños y adolescentes en su comunidad.

__ Buscan desarrollar acciones que ayuden a los jóvenes a cuidarse contra comportamientos de alto riesgo y las malas influencias.

__ Buscan mejorar los activos que fomenten indicadores prósperos en la juventud:

¿Cuáles son las características de un programa activo de desarrollo?

__ Buscan el compromiso de toda la comunidad.

__ Crear un esfuerzo incluyente participativo.

__ Usted basa su esfuerzo en lo que se necesita en la comunidad.

__ Usted se centra en lo positivo.

__ Buscan un esfuerzo integral, de toda la comunidad.

¿Cuáles son los elementos fundamentales del desarrollo que los niños necesitan?

__ ¿Está usted familiarizado con los 40 elementos fundamentales del desarrollo que figuran en la sección?

Por qué (y se debe utilizar un enfoque de desarrollo de activos? por qué no)

__ Usted está familiarizado con las ventajas de un enfoque de creación de activos:

• Una base fuerte tanto en la investigación empírica y la teoría.

• Apropiación y diversa, de entrada, amplio alcance derivada de un proceso participativo.

• Un énfasis en el desarrollo de activos positivo, haciendo temas de la juventud más solucionable.

• La capacidad de cada comunidad para diseñar sus propias soluciones de formación de patrimonio.

• La capacidad de analizar datos de muchas maneras y por diferentes poblaciones.

• Un énfasis en el cambio social a largo plazo.

• La capacidad para hacer frente a una amplia serie de cuestiones.

• La posibilidad de aumentar la cohesión de la comunidad.

• El énfasis en lo que es mejor para los jóvenes que lleva a lo que es mejor para la comunidad.

__ Usted sabe las posibles desventajas para el enfoque de desarrollo de activos:

• Una base de datos que es 80% blanco y todos los jóvenes de 40 del instituto de búsqueda.

• No hay orientación real sobre cómo desarrollar los bienes.

• Dependencia de la Comunidad en el Instituto de Búsqueda o CADY para analizar las encuestas.

• Limitaciones estadísticas que pueden hacer un análisis preciso y difícil para las pequeñas comunidades o escuelas.

• La falta de una garantía de que el desarrollo de activos abordará problemas actuales.

• La cuestión de cómo los activos necesarios en realidad son para el éxito eventual de la mayoría de los jóvenes.

¿Cómo se utiliza el desarrollo de bienes?

__ Usted encontrará que alguien tome la iniciativa (o hágalo usted mismo).

__ Se forma un grupo inclusivo, participativo para introducir el concepto de desarrollo de activos y la idea de la encuesta de los activos de desarrollo para la comunidad.

__ Usted trabaja en la logística de la administración de la encuesta.

__ Implementa la encuesta.

__ Usted analiza los resultados de la encuesta.

__ Usted comunica los resultados de la encuesta y el análisis a la comunidad.

 __ Planear sus próximos pasos.

__ Desarrollar un plan de acción inicial.

__ Implementar su plan de acción.

__ Supervisar, evaluar y ajustar su plan.

__  Continuar el desarrollo, implementar, monitorear y ajustar los planes de acción, y para mantener los logros que ha realizado.

 

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

 

Many funders and health and human service organizations aim to make progress on large and complex social problems – such as improving educational outcomes for all children, reducing homelessness, or improving community health outcomes.  This has proved challenging for all of us.

This community-level work goes by different names and associated models—including collaborative action, community mobilization, and comprehensive initiatives. One version of this approach is known as “collective impact.” Collective impact refers to the commitment of a group of important actors from different sectors to a common agenda for solving a specific social problem at scale. Like other models in Chapter 2 of the Community Tool Box, this section aims to provide an overview of this approach and links to resources for its implementation.

 

WHY USE A COLLECTIVE IMPACT APPROACH?

A premise of the collective impact approach is that not all problems are created equal – some are simple, some are more complicated, and some are truly complex.  Each type requires a somewhat different approach to solving them.

• An example of a simple problem is baking a cake – the right “recipe” is essential, but once you’ve discovered it, replication will get you almost the same result every time.
• An example of a complicated problem is sending a rocket to the moon – the right “protocols and formulas” are needed, as are high levels of expertise and training.  Experience is built over time to get to the right result, which can be repeated over time with the expectation of success.
• An example of a complex problem is raising a child - there are no “right” recipes or protocols that work in every situation. There are many outside factors that influence the situation, and every situation is unique. Experience helps, but in no way guarantees success.

A single service program may be quite appropriate to addressing problems that are simple or only somewhat complicated. Collective impact, however, is an approach to solving complex social problems.

Taking a collective impact approach requires moving away from the traditional, more isolated ways that service organizations attempt to solve problems. Traditional, isolated approaches to making an impact on outcomes often look like this:

• Funders select individual grantees
• Organizations seeking to implement change work separately and often compete against each for funding
• Evaluation is structured to isolate a particular organization’s impact to show progress
• Large-scale change is assumed to depend upon scaling individual organizations or interventions
• Corporate and public sectors are not heavily involved in the process

Like other approaches to collaborative action, the collective impact approach engages multiple players in working together to solve complex social problems:

• Funders and implementers understand that social problems – and their solutions – arise from the interaction of many organizations within a larger system
• Organizations actively coordinate their actions and share lessons learned
• Progress depends on working toward the same goal and measuring the same things
• Large-scale change depends on increasing cross-sector alignment and learning among many organizations
• Corporate and public sectors are essential partners

​What Is Collective Impact?

As noted above, collective impact is the commitment of a group of important actors from different sectors to a common agenda for solving a specific social problem at scale.

Organizations have been implementing collective impact for a long time. These successful collective impact initiatives often assure five conditions that are associated with their relative success:

• Common Agenda
  • All participants share a vision for change that includes a common understanding of the problem and a joint approach to solving the problem through agreed-upon actions.
• Shared Measurement
  • All participating organizations agree on the ways success will be measured and reported, with a short list of common indicators identified and used for learning and improvement.
• Mutually Reinforcing Activities
  • A diverse set of stakeholders, typically across sectors, coordinate a set of differentiated activities through a mutually reinforcing plan of action.
• Continuous Communication
  • All players engage in frequent and structured open communication to build trust, assure mutual objectives, and create common motivation.
• Backbone Support
  • An independent, funded staff dedicated to the initiative provides ongoing support by guiding the initiative’s vision and strategy, supporting aligned activities, establishing shared measurement practices, building public will, advancing policy, and mobilizing resources.

Below is a select list of Community Tool Box resources supporting implementation of a collective impact approach.

Common Agenda

• Toolkit 3: Analyzing Problems and Goals
• Toolkit 7: Developing an Intervention
• Chapter 2, Section 9: Community Readiness
• Chapter 2, Section 13: MAPP: Mobilizing for Action through Planning and Partnerships
• Toolkit 5: Developing Strategic and Action Plans
• Chapter 8, Section 1: An Overview of Strategic Planning or “VMOSA” (Vision, Mission, Objectives, Strategies, and Action Plans)
• Chapter 8, Section 2: Proclaiming Your Dream: Developing Vision and Mission Statements

Shared Measurement

• Chapter 3, Section 9: Developing Baseline Measures of Behavior
• Chapter 3, Section 18: Creating and Using Community Report Cards
• Chapter 3, Section 19: Using Public Records and Archival Data
• Chapter 8, Section 3: Creating Objectives

Mutually Reinforcing Activities

• Chapter 1, Section 7: Working Together for Healthier Communities: A Framework for Collaboration Among Community Partnerships, Support Organizations, and Funders
• Chapter 1, Section 8: Some Lessons Learned on Community Organization and Change

Continuous Communication

• Chapter 6, Section 1: Developing a Plan for Communication
• Chapter 6, Section 2: Using Principles of Persuasion
• Chapter 6, Section 3: Preparing Press Releases
• Chapter 6, Section 4: Arranging News and Feature Stories
• Chapter 6, Section 6: Preparing Guest Columns and Editorials
• Chapter 6, Section 7: Preparing Public Service Announcements
• Chapter 6, Section 8: Arranging a Press Conference
• Chapter 6, Section 9: Using Paid Advertising
• Chapter 6, Section 10: Creating Newsletters
• Chapter 6, Section 11: Creating Posters and Flyers
• Chapter 6, Section 12: Developing Creative Promotions
• Chapter 6, Section 13: Creating Brochures
• Chapter 6, Section 15: Creating Fact Sheets on Local Issues
• Chapter 6, Section 16: Creating a Website
• Chapter 6, Section 17: Using Email Lists
• Chapter 6, Section 18: Using Direct Mail
• Chapter 6, Section 19: Handling Crises in Communication
• Chapter 4, Section 5: Making Community Presentations
• Toolkit 13: Implementing a Social Marketing Effort
• Chapter 4, Section 2: Communicating Information about Community Health and Development Issues

Backbone Support

• Toolkit 1: Creating and Maintaining Partnerships

The term “collective impact” was first referenced in a 2011 article in the Stanford Social Innovation Review. 

Momentum around collective impact is building. Collective impact initiatives continue to pursue social change in a variety of areas and momentum around the approach continues to grow. Some examples of collective impact in different fields or domains can be seen below:

In education

• Strive
• CCER

In public health

• Shape Up Somerville
• LiveWell Colorado
• Global Alliance to Improve Nutrition (GAIN)
• Tackling Youth Substance Abuse

In addressing homelessness

• Calgary
• Home Again 

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In community development

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In addressing environmental issues

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When Is a Collective Impact Approach Appropriate?

You can use the following readiness assessment to determine if a collective impact approach is appropriate for your situation. This assessment is most valuable when completed by a group of stakeholders committed to addressing a specific social or environmental issue, and the results and implications are discussed together.

• Is a collective impact approach appropriate for pursuing your goals?
  • There are many forms of collaboration, each suited to address different types of social and environmental issues. Consider whether you are addressing complex, large-scale social and environmental issues at scale. Do you have the time and resources required?
• Do the pre-conditions exist for the potential success of a collective impact approach?
  • Do you have present: influential champions, sufficient resources to support the planning process and infrastructure, and the urgency to address the issue in new and different ways.
• Are the nuts and bolts for a collective impact approach already in place?
  • If your group has determined that this collaborative approach is appropriate to use, and the pre-conditions are in place, we suggest using the following in-depth readiness assessment to take stock of the extent to which the nuts and bolts are in place to begin your work.

Collective impact is not right for every problem. The process can take a long time and requires significant resources to sustain – resources from partners making new investments and changing their practices, as well as from supporting the underlying backbone infrastructure.

How Do You Implement a Collective Impact Approach?

Before implementation of this approach can begin, the organizations and individuals involved must embrace the logic of collaborative, adaptive and servant leadership.

• Pay attention to adaptive work, not just technical solutions: The group has to move away from thinking about technical solutions, which are best suited for simple and complicated problems, and begin to think about adaptive solutions to problems which require continuous learning.
• Look for silver buckshot instead of the silver bullet:  Achieving population-level change, the ultimate goal for collective impact initiatives, requires all stakeholders to abandon the search for a single silver bullet solution. Instead, they must shift their mindset and recognize that success comes from the combination of many interventions.
• Sharing credit is as important as taking credit: Seeking to take direct credit is extremely difficult in large-scale collaborations where change is being created by many actors simultaneously.  Organizations should think about their decisions in the context of others, and share credit with the group to encourage greater collaboration and cohesion.

PHASES OF A COLLECTIVE IMPACT APPROACH

Collaborative action of this type can generally be categorized by levels of maturity, or phases. (Every initiative is unique, however, and should be rooted in the local context and readiness of stakeholders.) Some generalizations about phases:

• Phase  1: Assess Readiness
  • Conduct a readiness and landscape assessment (assess complexity and urgency of problem, assess history of collaboration, identify existing local collaborations, identify potential champions, determine resources)
• Phase 2: Initiate Action
  • Kick off steering committee
  • Begin community outreach
  • Create baseline landscape and data mapping
  • Secondary research on other collaboratives
• Phase 3: Organize for Impact
  • Create common agenda: clear  problem definition, common vision, population level goal, basic theory of change
  • Develop high level population goal
  • Solicit and incorporate community perspectives and input
• Phase 4: Begin Implementation
  • Determine shared measurement and aligned strategies to create mutually reinforcing activities
  • Develop working groups to implement strategies (note we’ll talk more about who is on working groups in the next section)
  • Select backbone organization
  • Introduce the initiative to the broader community; share what you are trying to accomplish
  • Create/select a backbone organization to sustain the work moving forward
• Phase 5: Sustain Action and Impact
  • Begin implementing strategies and measuring indicators
  • Collect and use data to learn and refine strategies, and identify quick wins
  • Evolve steering committee and working group composition to match adaptive strategies
  • Continue ongoing activities to share initiative progress and gain community input

Who Should Be Engaged By Your Collective Impact Effort?

As we noted earlier in this chapter, one of the common features of a collective impact is that it is cross-sector. Complex problems can be solved only by cross-sector coalitions that engage those outside the nonprofit sector (or any other single sector).

However, it isn’t just who you bring together, but how you bring them together. The structures that collaborative efforts create enable people to come together regularly to look at data and learn from one another, to understand what is working and what is not.  The main key structural components of a collective impact approach are the steering committee, working groups, backbone support, and community engagement.

Steering Committee

Collaborative action almost always begins with the establishment of an oversight group, often called a steering committee or executive committee. The key responsibilities of the steering committee are to:

• Provide long term strategic direction to the initiative
• Oversee the work of the backbone
• Determine staff and resource needs to ensure sustainability, in coordination with the Executive Team,
• Monitoring progress against common agenda goals and indicators to ensure continued advancement and to uncover any obstacles
• Review data and using it to inform changes in stakeholder engagement, working group composition, or strategies
• Provide guidance to working groups’ efforts
• Champion the effort broadly in the community

The composition of the steering committee is vital to the success of the initiative, as they will set the initiative’s strategic direction. There are a few key characteristics to look for when selecting steering committee members:

• Decision Makers: Members should be at the CEO/President Level and able to drive systems change relevant to effort
• Representative: Geographic coverage of effort (counties and subregional steering committees) as well as sector
• Influential Champions: Command respect of broader set of stakeholders (and perceived so). Can bring stakeholders to the table and keep them there. Can champion the strategy with the broader community
• Content Expertise/Practitioners: Familiar with subject matter to contribute substantively
• Passion and Urgency: Passionate about issue and feel real urgency for the need to change
• Focused on the Greater Interest: Represent needs of their own organizations but able to think and act in the greater interest of the community
• Commitment: Willing and able to commit time and energy to attend meetings and get work done
• Lived Experience: Residents or community members with lived experience on the issue being addressed by the initiative

The highest functioning steering committees tend to have two co-chairs, each from a different agency/organization; meet at least quarterly (often monthly at first); have diverse, cross-sectoral membership drawn and rotational leadership; coordinate activity with working groups and other coalitions via the backbone leadership and working group chairs; communicate regularly within the Steering Committee based on agreed upon schedule and methods; and report processes, findings, and concerns to stakeholders.

Working Groups

Once the strategic action framework is agreed upon, different working groups—also known as action committees—are formed around each of its primary leverage points or strategies. The key responsibilities of the working groups are to:

• Identify effective strategies to support achievement of goals:
  • Collect research on effective evidence-informed strategies
  • Use data to inform identification of strategies
  • Suggest refinement of indicators based on strategy development (as needed)
  • Identify funding sources and local  agencies to support strategies
• Community engagement:
  • Convene relevant stakeholder dialogues and other forms of community engagement
  • Coordinate communications messages and strategy with other working groups
• Implementation:
  • Coordinate activities among working group member agencies and others in the community to implement strategies
  • Dedicate time to tactics of planning events, identifying volunteers, and other tasks

The highest functioning working groups tend to have at least two co-chairs, each from a different agency; meet at least monthly, sometimes more often at first; have diverse, cross-sectoral membership and rotational leadership; coordinate activity with other working groups via the backbone leadership and other working group chairs; communicate regularly within working groups based on agreed upon schedule and methods; and report processes, findings and concerns to the steering committee.

Backbone Support

Backbone support is provided by an independent funded staff and dedicated to the collective impact initiative. Backbones provide ongoing support in the following six areas:

• Guide Vision and Strategy:
  • Build a common understanding of the problem that needs to be addressed
  • Provide strategic guidance to develop a common agenda; serve as a thought leader / standard bearer for the initiative
• Support Aligned Activities:
  • Ensure mutually reinforcing activities take place, i.e.,
    • Coordinate and facilitate partners’ continuous communication and collaboration Convene partners and key external stakeholders
    • Catalyze or incubate new initiatives or collaborations
    • Provide technical assistance to build management and administrative capacity (e.g., coaching and mentoring, providing training and fundraising support)
    • Create paths for, and recruit, new partners so they become involved
    • Seek out opportunities for alignment with other efforts
• Establish Shared Measurement Practices:
  • Collect, analyze, interpret, and report data
  • Catalyze or develop shared measurement systems
  • Provide technical assistance for building partners’ data capacity
• Build Public Will:
  • Build public will, consensus and commitment:
    • Frame the problem to create a sense of urgency and articulate a call to action
    • Support community member engagement activities
    • Produce and manage communications (e.g., news releases, reports)
• Advance Policy:
  • Advocate for an aligned policy agenda
• Mobilize Resources:
  • Mobilize and align public and private resources to support initiative’s goals

It is vitally important that a backbone is viewed as neutral by the stakeholders on the steering committee and in the wider community.  However, when understanding backbones, it is just as important to understand what backbones are not. Backbones do not set the agenda for the group, do not drive all the solutions, do not receive all the funding, cannot be self-appointed rather than selected by the community, and is not “business as usual” in terms of staffing, time, and resources. They are a facilitative support team who can plan, manage, and support the initiative through ongoing facilitation, technology and communications support, data collection and reporting, and handling the myriad logistical and administrative details needed for the initiative to function smoothly.

There is no one model of backbone support. We’ve identified five potential models, although this is not necessarily an exhaustive list:

• Funder-Based: One funder initiates a collective impact strategy as planner, financier, and convener
• New Nonprofit: New entity is created, often by private funding, to serve as backbone
• Existing Nonprofit: Established nonprofit takes the lead in coordinating strategy
• Government: Government entity, either at local or state level, drives the effort
• Shared Across Multiple Organizations: Numerous organizations take ownership of the wins

Community Engagement

In collaborative action, it is vitally important to include multiple organizations or sectors – business, nonprofit, government, and philanthropy. However, it is equally important to engage the community. Effective community engagement is a critical factor in the long-term success of collective impact initiatives.

When considering community engagement, it is important to do both broad based community engagement – which seeks to reach a large and varied set of stakeholders within a community, including the general public rather than a targeted group of experts, leaders, or special interest groups – and targeted community engagement – which seeks to engage a particular group, often one that is under-represented or otherwise not engaging in an initiative without such a specialized effort.

How the community is engaged depends upon the goals of the initiative and how the community can best plug into those goals. A few of the ways a community can be engaged, based on thinking from Tamarack Institute, are shown below:

• Understand pressing systemic community challenges
  • Begin a process of understanding the issue
  • Clarify questions that arise during the process
• Co-create solutions
  • Spark innovative problem-solving rooted in the “lived-experience” of the community
  • Identify and spread unique solutions that exist within the community
• Verify the direction
  • Get feedback on specific strategies and indicators from selected communities
• Expand the reach of involvement
  • Expand the reach of adoption of initiative strategies
  • Evoke and sustain the will to take aligned action
• Build community capacity to lead and sustain change
  • Train stakeholders in skills of effective collaboration and strategy execution (e.g., shared measurement)
  • Share resources, and learning across the community to support scaling best practices

Shared Measurement

Creating and using shared measures is a key component of a rigorous collaborative effort. Shared measurement means identifying a targeted set of indicators that everyone signs onto and pursues and then using that data both to track progress and also to improve efforts over time. This is different from the traditional paradigm of evaluation that the social sector (and other sectors) are used to, which typically focuses on isolating the impact of a single organization or grant, rather than assessing multiple organizations working together to solve a common problem.

Clearly there are many common challenges to shared measurement:

• Competing priorities among organizations when establishing common measures
• Capacity for data collection and analysis within organizations involved
• Willingness to invest the time, and sometimes money, in developing a shared measurement system
• Ability to create a culture shift from using data to prove to using data to improve, which requires overcoming the fear that organizations will be compared negatively. 

There are some simple keys to success when it comes to overcoming these challenges and successfully implementing shared measurement:

• Effective relationship with funders - Successfully implementation of shared measures requires not only a commitment from collaborators, but also from their funders to re-align funding requirements to reflect those of the initiative; this means: strong leadership and substantial funding (multi-year) and independence from funders in devising indicators, managing system
• Broad and Open Engagement – There needs to be broad engagement (with voluntary participation open to all organizations) during the shared measurement design process with clear expectations about confidentiality/transparency
• Infrastructure for Deployment – Infrastructure means technological and human infrastructure – there both needs to be effective use of web-based technology, but also ongoing staffing to train people to use the measures, facilitate the shared measurement process, and make sure the data is accurate.
• Pathways for Learning and Improvement – The power of shared measurement comes from testing and continuously improving through constant feedback; this requires a facilitated process for participants to share data and results, learn, and better coordinate efforts

For organizations that choose to take the leap and embrace shared measurement, the benefits far outweigh the costs, and they include:

• Improved data quality
• Greater alignment across organizations
• The ability to track progress toward a shared goal
• More collaborative problem-solving
• Learning that benefits all organizations looking to solve a problem, and allows for course corrections that lead to better results

Evaluating Collective Impact

Evaluating the overall impact of an initiative is an important part of the process for all parties. Practitioners seek timely, high-quality data that enables reflection and informs strategic and tactical decision making. Funders and other supporters require an approach to performance measurement and evaluation that can offer evidence of progress toward the initiative’s goals at different points along the collective impact journey.

The change process typically involves three stages of development, each of which requires a different approach to performance measurement and evaluation:

The initiative’s early years are typically focused on understanding context and designing and implementing the initiative. This includes establishing the five core conditions of collective impact, as well as the coordinated implementation of multiple programs, activities, and campaigns, according to the initiative’s overarching strategy or theory of change.

• Recommended approach to performance measurement: Partners should agree on a set of early performance indicators to track their progress in establishing key elements of the initiative’s infrastructure.
• Recommended approach to evaluation: Developmental evaluation, aimed at helping partners understand their initiative’s context and learn more about how the initiative is developing.

The work of evaluating a comprehensive initiative’s context and carefully assessing the quality of its design and implementation in its early years is critically important and should not be dismissed as mere focus on process. The successful reorganization and alignment of the system of actors that are addressing a problem is itself an important outcome of the change process.

The initiative’s middle years, in which partners should expect to achieve some significant changes in patterns of behavior (e.g., changes in professional practice, changes in individual behavior) and in the way systems operate (e.g., changes in cultural norms, funding flows, public policy). These changes serve as the gateway to the initiative’s ultimate, population-level outcomes and are thus an important area of focus for both performance measurement and evaluation.

• Recommended approach to performance measurement: Partners should use data from their initiative’s shared measurement system to determine if, where, and for whom the initiative is making progress.
• Recommended approach to evaluation: Formative evaluation to help partners refine, improve, and fine-tune this work, as well as developmental evaluation to explore newer aspects of the initiative.

The initiative’s later years, in which CI partners should expect to achieve meaningful, measurable change with regard to the initiative’s ultimate goal(s). At this time, the initiative may be ready for a summative evaluation to assess its impact, merit, value, or significance.

In Summary

Collective impact—like other models in Chapter 2 of the Community Tool Box—offers a  promising approach to addressing complex social problems at scale.

Contributor

This section was contributed by Jennifer Splansky Juster, Director of the Collective Impact Forum, FSG. Visit the CI Forum.

Collective Impact – Progress Assessment

Is There a Common Agenda?

_____ Do we have all of the necessary stakeholders at the table?

_____ Does the group have an explicit definition of the problem in agreed-upon language to refer to?

_____ Has the group agreed upon the scope of the landscape it is focusing on? (i.e., Which stakeholders need/do not need to be involved?)

_____ Has the group written a vision and mission statement?

_____ Does the group have agreed upon goals, and measurable targets related to those goals?

Does Backbone Support Exist?

_____ Has a structure for the backbone been clearly decided (e.g., existing organization, new organization, hybrid)?

_____ Is there a funder willing to fund the creation of backbone infrastructure over several years?

_____ Is the backbone actively supporting aligned activities through convening partners, providing technical assistance, and recruiting new partners?

_____ Has the backbone organization begun to build public will with consensus and commitment through communications management, articulating the call to action, and supporting community member engagement activities?

Is a Shared Measurement System in Place?

_____ Is ongoing staffing assigned and funding allocated to develop and implement a shared measurement strategy?

_____ Have we decided what metrics and benchmarks to use to gauge our progress?

_____ Have we established processes to ensure that measurement remains aligned to hold all organizations accountable? Is this data accessible enough so that organizations can easily course-correct?

_____ Have we established a web-based technology tool for bringing shared measurement to scale?

_____ Is that web-based tool easily accessible to stakeholders, customizable, and inexpensive?

_____ Are stakeholders sharing results and learning from each other using the tools and processes we’ve created?

Have Mutually Reinforcing Activities Been Established?

_____ Is there an up-to-date map of the players, strategies and work underway?

_____ Is it clear who is responsible for the different strategic elements of the initiative?

_____ Has overlap and redundancy between organizations been identified and minimized?

_____ Have sub-groups been established by locality and type of activity?

_____ Has a list of prioritized activities and next steps been written so that the different groups are coordinated around common agenda?

Is There Continuous Communication?

_____ Have meeting schedules been established for activity-focused sub-groups? Will these meetings occur yearly? Monthly? Weekly?

_____ Have meeting schedules been established for community-focused sub-groups? Will these meetings occur yearly? Monthly? Weekly?

_____ Have vertical and horizontal reporting processes been established? (i.e., How will sub-groups report out to the steering committee? How will groups report to each other?)

_____ Have decision-making processes been established?

Collective Impact – Readiness Assessment

Use the following gauges to determine “readiness” for Collective Impact by identifying which preconditions the group is well prepared for or will need further investment in:

Progress Gauges:

Significant Investment Needed – The group does not currently have these elements/processes in place. There is an incomplete or unclear plan to accomplish this goal and/or significant time and resources will need to be allocated to either begin or complete this process.

Some Investment Needed – While these elements/processes are not fully in place, significant thought and planning has gone into these elements. Time and resources have been allocated and clear progress is being made.

Current Situation Strong – These elements/processes are either fully in place or sufficient progress has been made in them so that they are operationally functional in the context of the initiative.

 

Download a Microsoft Word version of this assessment here.

Example #1: Early Wins in Early Childhood - A Case Study in Seeding Systems Change

Southeast Virginia has long been home to numerous early care and education programs. However, operating traditionally in silos, these programs were not seeing the results they desired.

In 2016, Hampton Roads Community Foundation initiated a region-wide process involving nearly 100 stakeholders to scope and plan Minus 9 to 5, an initiative designed to unite previously disparate programs and people together for greater impact through systems change. This case study details the opportunities, highlights, and lessons learned in the first two years of the initiative. Read more from FSG Reimagining Social Change.

Example #2: Collective impact in different fields or domains:

In education

• Strive
• CCER
• Ready by 21

In public health

• Shape Up Somerville
• LiveWell Colorado
• Global Alliance to Improve Nutrition (GAIN)
• Tackling Youth Substance Use

In addressing homelessness

• Calgary 
• Home Again 

In youth development

• NYJJ
• Project U-Turn

In economic/urban development

• Memphis Fast Forward

In community development

• Magnolia Place

In addressing environmental issues

• Elizabeth River Project

Example #3: How collective impact is being used to solve homelessness:

The Collective Impact Forum's September 18th, 2023 podcast covers how complex issues such as homelessness can feel unsolvable or intractable, but that through a commitment to a collective approach and strategies, communities can end homelessness.

Speaking with Community Solutions' (a nonprofit that is dedicated to ending homelessness) president Rosanne Haggerty, the program Built for Zero is discussed, which is a program network of more than 100 cities and counties working to ensure that homelessness can be rare or brief in their regions.

• ما هي "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية"؟
• لماذا استخدام "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية"؟
• مَن يجب أن يكون جزءاً من "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية"؟
• كيف نستخدم "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية"؟

إن "معهد الطب" (Institute of Medicine, IOM) هو منظّمة أبحاث ومعلومات عامّة، مستقلّة وغير ربحيّة، وهو أحد مكوِّنات الأكاديميّة الوطنيّة للعلوم في الولايات المتّحدة الأميركية. يريدكم المعهد أن تفكّروا بأمرٍ ما. فلنفترض أنّكم تنظّمون جهوداً مجتمعيّة للتعاطي مع مسألة محلّية مهمّة، ولنأخذ مثلاً العنف المنزلي: تؤلّفون مجموعةً لتكون رأس الحربة في هذه الجهود، وتُدرس المسألة في المجتمع المحلّي، وتخرجون بخطّة.

تدركون أنّ العنف المنزلي له عدّة أبعاد، فهو ليس نتيجة شخص ما يفقد أعصابه كل فترة، بَل هو نمط متكرّر. إضافةً إلى ذلك، للعنف المنزلي علاقة بالإدمان على المخدّرات، والبطالة، والظروف الاقتصاديّة الأخرى، والمناخ الاجتماعي الذي يجعل ذلك مقبولاً، على الأقل لدرجة ما.

من هنا، تُقرّر مجموعتكم طرح كافّة جوانب المشكلة. فقد يلزم تدريب الشرطة، وقد تضطر الشرطة والمحاكم أن تغيّر سلوكياتها تجاه العنف المنزلي. يجب تأمين ملاذٍ آمن لأعضاء العائلة الذين وقعت الإساءة العنفيّة بحقّهم أو جرى الإعتداء عليهم، كما تحتاج العائلات (بمن فيهم المسيئ/ة والمُساء إليه/ا والشاهد/ة على الإساءة) إلى إرشاد، ويجب التطرّق إلى الإدمان ومعالجته. إضافةً إلى ذلك، يجب أن ينصب الاهتمام على التدريب على العمل، ناهيكم عن الوضع الاقتصادي العام في المجتمع المحلّي. وأخيراً، يجب أن تُنفّذ حملة تثقيف عامّة لإقناع المجتمع المحلّي أنّ العنف المنزلي ليس جزءاً طبيعيّاً من أي علاقة.

يتطلّب كل عنصر من خطّتكم تحرّكاً، ويحتاج كل تحرّك إلى شخص ما لتنفيذه. علاوةً على ذلك، ستحتاجون أحداً أو مجموعةً ما في ائتلاف لتنسيق المسار بأكمله والإشراف عليه. لن تعمل الخطّة المعقّدة إلاّ إذا نَفّذ كلّ واحد ما هو متوقّع منه. ذلك همٌّ أساسي يشغل "معهد الطب"، فهو يعتقد أن المساءلة والمحاسبة غالباً ما يجري تجاهلهما في التخطيط للتنمية والصحة المجتمعيّتَيْن، مع أنّهما يشكّلان مكوّناً جوهريّاً في خلق مجتمع محلّي صحّي.

يصف هذا القسم  نموذج "معهد الطب"، في عملية تحسين الصحة المجتمعية"، وهو يشبه نماذج أخرى في هذا الفصل بعدّة طرق: فهو تشاركي، وذو منظور مجتمعي مرتكز ألى الناس، ويعتنق نظرة واسعة للصحّة، وينادي بدراسة المجتمع المحلي والتخطيط الاستراتيجي، وبالتقييم في أثناء التدخّل، الخ، لكنّه يتّسم بمكوّن المحاسبة. إذ يعتقد "معهد الطب" أنّ رصد الأداء (بدءاً بإعلان واضح عن مسؤوليات كل فرد، ثم التفقّد الدوري، عبر استخدام قياسات كمّيّة للأداء، من أجل التأكّد من أنّه تمّ تنفيذ هذه المسؤوليات، وبفعاليّة)، يمكن أن تُحدث فرقاً بين النجاح والفشل في مسار بناء مجتمع محلّي صحّي.

ما هي "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية"؟

تشكّل "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية" مساراً لبناء المجتمع المحلّي الصحّي. وكما شرحنا أعلاه، العملية تتضمّن عنصر رصد الأداء. وهي تتعلق بالمسار، (العملية أو الطريقة التي تستخدمون لخلق جهود صحة مجتمعيّة) وليس بالمضمون (المسائل التي قد تتطرقون إليها والطرائق التي قد تستخدمونها للتطرّق إليها). المضمون متروك لكل مجتمع محلّي.

يمكنكم قراءة الكلمات "تحسين الصحة المجتمعية" بإحدى طريقتين: 1) تحسين الصحّة الجسدّية بشكل عام للأفراد الذين يكوّنون المجتمع المحلّي، 2) تحسين صحّة المجتمع المحلي بذاته. يجد "معهد الطب" نفسه معنيّاً إلى حد بعيد بالاحتمال الأوّل، لكنّنا نحن سنركّز على الثاني، آخذين بعين الاعتبار أنّ "عدّة العمل المجتمعي" معنيّة بكافّة جوانب عمل المجتمع المحلي. السعي وراء مجتمع محلّي صحّي أكثر من مجرد الصحّة المجتمعية لا يغيّر إطار عمل "عملية تحسين الصحة المجتمعية" نهائيّاً، ولكنّه يترك مجالاً لطرح جوانب متنوّعة من الحياة المجتمعية، بدلاُ من طرح الصحّة وحدها.

الرسم البياني أدناه يصف نموذج "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية" مستخدماً الرسوم، والنص الذي يلي يشرح مكوّنات النموذج، وكيف تتصل ببعضها بعضاً، والرسم مأخوذ من المصدر التالي:

"تحسين الصحة في المجتمع المحلّي"، تحرير دورتْش وَبايْلي وَسْتوتو، واشنطن، المطبعة الأكاديمية الوطنيّة، 1997."

J.S. Durch, L.A. Bailey, and M.A. Stoto, eds. Improving Health in the Community, Washington, DC: National Academy Press, 1997.

نموذج "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية"

تحليل المسألة

عمل جردة بالموارد

حلقة تحديد المشكلة والأولوية

رصد المسار والنتائج

تحديد المسائل الهامّة

تحضير صورة عن المجتمع المحلي وتحليلها

تأسيس ائتلاف مجتمعي

تطبيق الاستراتيجية

تطوير مجموعة المؤشرات

تحديد المساءلة

بناء الاستراتيجية

حلقة التحليل والتطبيق

)إخراج: مقارنة مع الأصل الإنجليزي وضبط)

كما يُظهر نموذج الرسم البياني أعلاه، "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية" لها حلقتان، ونسمّيهما حلقات لأنّ كلاًّ منها يُنظر إليها كمسار متعاقب أو متسلسل، ويجب تكراره مع الوقت. يمكن بدء الحلقة في أيّ مرحلة من مراحلها، مع أنّ الرسم البياني يوحي، كما يبدو، أنّ هنالك تسلسلاً "أكثر منطقيّةً" يستخدمه معظم المجتمعات المحليّة، وسنستخدمه نحن هنا.

حلقة تحديد المشكلة والأولوية

في هذه الحلقة، تبدؤون بمجال اهتمامٍ معيًن (وهو الصحّة في تصوّر "معهد الطب"، ولكن، كما قلنا سابقاً، يمكن أن يكون مجال الاهتمام بسهولة نوعيّة الحياة بشكل عام في المجتمع المحلي)، ثمّ تقومون بتقدير الحالة، وتحديد المجالات التي يحتاج المجتمع المحلّي أن يعمل عليها، واتّخاذ قرار حول المكان الذي ستضعون فيه طاقاتكم:

1. تأسيس ائتلاف مجتمعي لطرح صحّة/نوعيّة الحياة في المجتمع المحلي:

يجب أن يكون هنالك جسمٌ منسِّق لجهود كهذه. والائتلاف يلبّي متطلّبات نموذج "معهد الطب" من ناحية الشمولية والمشاركة الواسعة، كما يتضمّن علاقات بين متساوين يعملون باتّجاه غاية موحّدة، ويجعل جمع الأشخاص والمنظمات سويّة أسهل منما تفعل هيكليّة هرميّة. (للتعلّم عن إنشاء الائتلافات وصيانتها، انظروا الفصل 5، القسم 5: إنشاء ائتلاف (1): بدء ائتلاف والفصل 5، القسم 6: إنشاء ائتلاف (2): صيانة الائتلاف)

2. تحضير صورة (ملامح أو "بروفيل") المجتمع المحلي وتحليلها:

هنا مسار تفحّص العوامل المختلفة التي يمكن أن تؤثّر على الرفاهة في المجتمع المحلي. نتائج تحليلكم، ستمكنكم من الإضاءة على المجالات الحاضنة للمشكلات التي يلزم التصدّي لها كأولويّة. يقترح "معهد الطب" خمسة مجالات للبحث فيها:

• الديموغرافيات الاجتماعية: العمر والتوزيع الجغرافي والأصل العِرقي/الإثني أو الثقافي والدخل والعمل والسكن...الخ.

• حالة المسألة: وتيرة المسائل في المجتمع المحلّي ودرجة خطورتها، وعلى مَن تؤثّر، والمسائل ذات الصلة وتأثيرات هذه المسائل وتواترها، إذ إنّ التواتر ودرجة الخطورة مهمّان للغاية. مثلاً، إن أعداداً كبيرة من حالات صغيرة من سرطان الجلد القابل للشفاء بسهولة يمكن أن تكون هَمّاً، ولكن ليس بحجم الهمّ الناجم عن وجود عدد أقل من سرطان الرئة، حيث يكون الكثير من الحالات (بل معظمها) مُميتاً.

• عوامل الخطر والحماية: العوامل الموجودة أصلاً في مجتمعكم المحلي التي تجعل الناس أكثر أو أقل تعرّضاً للتأثر بمسائل معيّنة. مثلاً، قد يكون غياب القوانين التي تمنع الأطفال والمراهقين من شراء السجائر عامل خطر لوباء سرطان الرئة ذلك، وقد يكون إنفاذ قوانين منع التدخين في المطاعم والأبنية العامّة عامل حماية.

• استهلاك الموارد على المسائل: الموارد المجتمعية (الخدمات والتمويل، الخ) المخصّصة لمسائل معيّنة.

• كيف يرى الناس المسائل ربطاً بهم: إلى أي مدى يقرّ الناس بتأثيرها عليهم؟ من الصعب إشراكُ المجتمع المحلّي في تحرّك حول المسألة ما لمْ يرَ الناس أن المسألة مشكلة تؤثّر عليهم بشكلٍ ما، أو أنها أمر مهم.

ستساعدكم هذه الصورة على اتّخاذ قرار حول أي المسائل يجب العمل عليها، وستكون مفيدة ليتفحّص المجتمع المحلي نفسه بطرق عديدة، ولمتابعة عمل "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية" بعد انتهاء الجهود الأولّية. (انظروا الفصل 3: تقدير حاجات المجتمع المحلي وموارده.)

3. تحديد المسائل المهمة (المشكلات):

ما هي الحاجات الأكثر أهمية في المجتمع المحلي؟ ما هي المسائل التي تحفّز (أو يمكن أن تحفّز) المواطنين للعمل عليها؟ ماذا يمكن أن تقوم به الموارد التي يتمتّع بها المجتمع المحلّي؟ أو ما هي المسائل التي يمكن أن تصنعوا فيها فرقاً فعليّاً؟ هذه أسئلة يجب طرحها لاتّخاذ قرار حول أي مسائل يجب التصدّي لها.

المقصود بكلمة "مشكلة" هنا جانب مِن هَمّ أكبر (تحديداً هنا مشكلة الصحّة في تصوّر "معهد الطب" الأصلي). قد تكون مشكلة محدّدة فعليّة (حمل الأمهات المراهقات أو التشرّد أو السل أو العنف أو نسبة التسرّب المدرسي)، ولكن قد تكون إحدى المقدّرات المجتمعية التي يلزمها تطوير (القيادة الشبابية أو بناء تاريخي خالي)، أو بناء أمر جديد يساهم في صحة المجتمع المحلي ورفاهه (مركز مجتمعي للفنون أو برنامج للطفل السعيد).

بعد تحديد المسائل التي خطّطتم للعمل عليها، تنتقلون إلى الحلقة التالية، وهي حلقة التحليل والتطبيق. يصف الرسم البياني أعلاه الحلقة الثانية من المسار لمسألة واحدة. أمّا في حال حَدّدتْ "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية" وقَصدت التطرّق إلى مسائل عدة (العنف المنزلي ونشاطات العصابات والاعتداء الجنسي على الأطفال، مثلاً)، فستقام حلقة التحليل والتطبيق لكل مسألة من هذه المسائل.

 

حلقة التحليل والتطبيق

 

هنا تعملون على استراتيجية طويلة الأمد وعلى خطة تحرّك من أجل حل المسألة المطروحة بفعاليّة، وتعيّنون المسؤوليات لكل عنصر من الخطّة، وتنفّذونها، وبعدها تراقبون النتائج لتحديد ما إذا كل شيء يعمل على ما يرام، وإذا كان الشركاء يتحمّلون مسؤولياتهم.

1. تحليل المسألة:

يحلّل الائتلاف المسألة، عبر استخدام المعلومات التي جمعها، ومعرفته بالمجتمع المحلي، والأبحاث المتوفّرة. إذ إنّ نموذج "معهد الطب"، (مثله مثل نمذجي "اسبق/تابع" و"المدن الصحّية" وغيرهما)، يشدّد على أنّ الصحة الفرديّة والمجتمعية تتأثر إلى حدّ كبير بمزيج من العوامل الاجتماعية والمادّية والجينيّة والبيئية، بالإضافة إلى الظروف الاقتصادية والاجتماعية. من هنا، قد يكون للبيئة الطبيعية، والفجوة بين الأعلى والأدنى على السلّم الاقتصادي، والمجموعات العِرقيّة أو الإثنيّة أو اللغوية في المجتمع المحلّي، وأوضاع العمل، ومواقف مَن هم في السلطة تجاه دور الحكومة، تأثيرٌ عميق على مسألة معيّنة أو على نوعية الحياة المجتمعية بشكل عام.

الغاية هنا هي فهم العوامل المحدّدة التي تسبب المسألة التي تهمّكم، أو تؤدّي إليها، وكيف تظهر في المجتمع المحلّي، وكيف يمكن مقاربتها بالشكل الأفضل. عليكم أن تنتبهوا لاعتبار كافّة العوامل الممكنة، وليس فقط تلك المرتبطة بشكل بديهي بالمسألة.

2. إجراء جردة بالموارد:

ما هو المتوفّر لدى الائتلاف والمجتمع المحلي للتصدّي للمسائل؟

• المقدّرات أو الأرصدة المحلّية: المنظمات والمؤسسات، والمنشآت المحلية والممولون، والخبرات، والخدمات الحالية...الخ.

• عوامل الحماية ضمن المجتمع المحلي: العائلة والشبكات الاجتماعية والدينيّة، والقيم والأعراف المجتمعيّة، والأشخاص الذين يتمتّعون بمهارات في المجالات ذات الصلة.

• الموارد من خارج المجتمع المحلي: مصادر التمويل الخاصّة والرسميّة، مثلاً، على صعيد المحافظة أو البلد ككل، أو مصادر المساعدة التقنيّة.

3. تطوير استراتيجيّة:

إن فهم المسألة وإدراك الموارد المتوفّرة إدراكاً واضحاً سيساعدكم على الخروج  ليس فقط بخطة قصيرة المدى لطرح مسألة معيّنة تركّزون عليها حاليّاً، بل أيضاً باستراتيجية طويلة الأمد لتعزيز رفاه المجتمع المحلي وصيانته على المدى البعيد. يجب أن تُبنى الاستراتيجية من أجل المجتمع المحلي، ويجب أن تكون نتيجة مسار جامع تشاركي. (انظروا الفصل 8: بناء خطّة استراتيجية.)

4. تحديد المساءلة:

الائتلاف أو الشراكة (بالإضافة إلى المعلومات والقدرات التي يؤمّنها الذين سينفّذون الخطة، والتعاون معهم، علماً أنّه في حال كانت الأمور تجري على ما يرام، فسيكونون قد باتوا منخرطين أصلاً) يحدّد مَن سيكون مسؤولاً عن أي عنصر من عناصر من الخطّة. يجب أن تحدّدوا مَن سيشرف على أي جزء من المسار، ومَن سيكون مسؤولاً عن القيام بالعمل الفعلي لتدخّلٍ معيّن أو لجزء من تدخّل، ومَن سيقوم بالتقييم ويؤمّن المردود من الناس... الخ. فيما يلي بعض الاعتبارات المهمّة عندما تتّفقون على المساءلة:

• يجب أن تكون واقعيّة: قبل أن يستلم الأفراد أو المجموعات مسؤولية جزء من المسار، يجب أن تتأكّدوا من أنّ لديهم الموارد والقدرات والدعم لتنفيذ ما يحاولون القيام به. إذ من غير العدل ومن غير المنتج محاسبة شخص ليس لديه أصلاً إمكانيّات النجاح.

• يجب أن تكون طوعيّة: لكي يكون للمساءلة معنى (ولكي تؤدّي إلى نتائج)، يجب أن تجري بالرضا. المجموعات أو الأفراد الذين يقبلون المساءلة عن عنصر من الاستراتيجية يوافقون كذلك على التفكير مليّاً بما يقومون به، وعلى الاستعداد لتغيير المسار في حال لم تنجح الجهود أو إذا احتاج المجتمع إلى تغييرات، وعلى تقبل النقد البنّاء من دون اتخاذ موقف تبريري أو دفاعي، وأن يعتبروا أنفسهم جزءأً لا يتجزأ من كل. أم إذا قبلوا تحت الضغط، أو كانوا مختلفين مع عملية المساءلة، فعندها لن يوافقوا على أي ممّا سبق، ومساءلتهم المزعومة لن تُحدث أيّ فرق.

• يجب أن تشمل مسؤوليات واضحة ومَرئيّة: الأفراد والمنظمات تحت المساءلة بالإضافة إلى الائتلاف، يجب أن يفهموا تماماً ما الذي يتّفقون عليه، وكيف سيحدّدون ما إذا كانت المسؤوليات قد نفّذت أم لا، وكيف نُفّذت. الوضوح يجعل الأداء بحد ذاته ومراقبته أسهل، ويؤكّد أنّكم تعملون ضمن خطة مفهومة ومتّسقة، ولأنّ الجميع يعرف تماماً ما المفترض أن يقوم به، تزداد فرص النجاح.

  مهما خطّطتم بتأنٍّ، لا يمكن أن تتوقّعوا أن يحصل كل أمر أو سيحصل. عليكم توقّع المفاجآت. ولكن، إذا خطّطتم مليّاً، وكنتم واضحين قدر الإمكان، ستكون المفاجآت أقل، وستتولّد مشاعر أقل سوءاً لدى من سيجد نفسه تحت وطأة المفاجأة. طالما أن كل فرد وافق منذ البداية على أن المسؤوليات التي يتحمّلها هي معقولة وقابلة للتنفيذ فسيكون ممكناً معالجة الظروف والأحداث غير المتوقَّعة.

   

  5.تحديد مجموعة المؤشرات:

  يمكّن هذا التحديد من مراقبة المسار والنتائج والأداء. يجب أن تكون المساءلة قابلة للقياس، ويجب أن ترتكز على ما ينبغي تحقيقه، فليس المقصود من المساءلة الإشارة إلى مَن لم يحقّقوا الغايات المرجوّة معاقبتهم، بل القصد منها القيام بالتالي:

  مساعدة مَن لديهم صعوبات على تحسين أدائهم: قد يكون ذلك من خلال دعمٍ أفضل، أو إعادة تحديد الغايات، أو تغيير الطرائق أو التقنيّات، أو تبديل العاملين، أو التركيز على مجموعة أخرى من المشاركين، أو تعديل الجدول الزمني وجعله أكثر واقعية، أو مهما يلزم للتأكّد من أنّ ما يقومون به له التأثيرات المرغوبة.

  تحديد المشكلات في النظام: قد يكون الأداء غير فعّال لأنّ أسبابه ببساطة غير صالحة، أو لأنّكم صغتم المسألة بشكل خاطئ أصلاً. يمكن أن تُضيء المشكلات في الأداء في كثير من الأحيان، ليس على فشل المسؤولين، بَل على الخلل في النظام الذي يعملون من خلاله.

  مساعدة الجميع على التعلّم وعلى تحسين خطط التحرّك والاستراتيجية العامّة.

  يقترح "معهد الطب" تحديداً أن تكون المؤشّرات كمّية (أي مرتبطة بالأرقام، كعدد الأشخاص الذين تمّت خدمتهم أو معدّل الوقت الذي قضاه المشاركون في البرنامج)، لكن هنالك كذلك طرائق أخرى تضمن قياس المساءلة. إذ قد تؤمّن القياسات النوعية، كالرصد وتقارير المشاركين أنفسهم وانطباعات المجتمع المحلي، معلومات دقيقة ومهمّة مرتبطة بالمساءلة أيضاً، فالأرقام لا تحكي دائماً القصّة بأكملها. (للمزيد عن القياسات النوعيّة والكمّية، انظروا الفصل 3، القسم 15: الطرق النوعية في تقدير المسائل المجتمعية والفصل 31، القسم 1: كيف نُجري بحثاً: نظرة عامّة.)

  ليست الفكرة من المساءلة هنا جعل تحديد الملامَة أسهل في حال لم يتم أمرٌ ما كما خُطّط له، بَل هي جعل تحسين الاستراتيجية والتحرّكات ممكناً، لكي تصبح أكثر فعاليّة. إذا حصل فشل في النظام فالمساءلة الواضحة تمكّنكم من إيجاد أين حصل الفشل ولماذا. عندها، يمكنكم القيام بإجراءات لتصحيحها، أكان ذلك بتقديم دعم أفضل للمسؤول أو بإعادة النظر في الاستراتيجية بأكملها.

  6.تطبيق الاستراتيجية:

  قوموا بكافّة الأمور التي قرّرتم أنّها ضرورية (التدخّل أو البرنامج أو المبادرة التثقيفية المجتمعية...الخ).

  7.مراقبة المسار والنتائج:

  كما في النماذج الأخرى (اسبق / تابع، مثلاً)، الاهتمام هنا يتعلّق بالمسار وبالنتائج:

  المسار: هل قمتم بما قرّرتم القيام به (مثلاً، تقديم خدمة معيّنة لعدد محدّد من الناس في إطار زمني محدّد)؟ إذا كنتم لم تقوموا بذلك، لمَ لا؟

  النتائج: ما هي تأثيرات تحرّكاتكم؟ هل كانت هي التأثيرات المطلوبة، أو على الأقل هل كانت إيجابيّة؟ إنْ لم تكن كذلك، لمَ لا؟

  إذا انكسر المسار، أو لم تكن النتائج مُرضية، يجب أن تتمكّنوا من تحليل الوضع، والإشارة إلى الخلل الذي جرى وكيف جرى، من خلال استخدام مؤشّرات الأداء التي طوّرتموها في المرحلة 5. بعد ذلك، يمكنكم اختيار من بين عدد من مسارات التحرّك الممكنة لتصحيح الأخطاء أو سوء التقدير، ولدعم أداء المنظمة التي لم تتمكّن من إنجاز المتوقّع منها...الخ. ومن بين الاحتمالات، ما يلي:< style="list-style-type:disc;" >

  تغيير الاستراتيجية أو خطّة التحرّك

  تحويل المسؤولية إلى مكان آخر

  تأمين المزيد من الدعم و/أو الموارد للمسؤولين

  حذف تحرّكٍ أو عنصرٍ معيّن من الاستراتيجيّة

  8.البدء بالدائرة من جديد، بمسألة أخرى أو مجموعة من المسائل:

  قد يكون ما قمتم به حتّى الآن حلَّ بعض المسائل، أو يكون قد أوضحَ لكُم كَمْ هي معقّدة. مهما كانت النتيجة فأنتم لمْ تنتهوا بعد: الغاية النهائية هنا هي طويلة المدى، تغييرٌ جذري يحسّن الحياة في المجتمع المحلي. وسواء كنتم تنتقلون إلى هَمٍّ أكبر، أو كنتم ببساطة تطرحون مسألة أخرى فسيكون هنالك دائماً خطوة تالية في المسار.

  لماذا استخدام "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية"؟

  لماذا قد تستخدمون نموذج "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية" مقابل نموذج آخر؟ هنالك عدّة أسباب تجعل هذا النموذج جيّداً للعديد من المجتمعات المحلّية:

  1.لديه منظور مجتمعي:

  يطلب منكم نموذج "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية" أخذ المجتمع المحلي بأكمله في الإعتبار عندما تطرحون مسألة. وعلى الأرجح، فإن هذا المنظور الواسع سيتضمّن الأسباب الحقيقية (والحلول الأفضل) للمسائل الواجب طرحها.

  2.هو جامع وتشاركي:

  لا يأخذ نموذج "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية" المجتمع المحلّي في اعتباره فحسب بل يُشركه بأسره أيضاً عند توليد الاستراتيجية وتنفيذها. هذا يعني أنّ مروحةً واسعة من الآراء ووجهات النظر والأفكار تدخل في الاستراتيجيّة، وأن المجتمع المحلّي يتملّك الجهود الحاليّة. وبدورها، تؤدّي الملكيّة المجتمعية إلى دعمٍ من الناس في المجتمع المحلي بحماس وإلى استعداد للعمل من أجل الجهود وإنجاحها.

  3.يتطلّب نظرة شموليّة للصحّة:

  مرّة أخرى، وكما في العديد من النماذج الأخرى في هذا الفصل، ينظر نموذج "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية" إلى الصحّة، ليس فقط كغياب للمرض أو كحالة مزمنة. الصحّة المجتمعية هي الصحّة بكافّة معانيها: الاجتماعية والاقتصادية والسياسية والبيئية...الخ. تسمح لكم هذه النظرة بالتفكير في كافّة المسائل المجتمعية عند طرح الصحّة المجتمعية، ما يزيد احتمال حلّها. (يمكن أيضاً الاسعانة بالنموذج التطبيقي "لإيفانزْزْ وستودّارت" الذي يعطي مثلاً عن هذه النظرة الشمولية. بالإنجليزية على: http://www.uic.edu/sph/prepare/courses/ph430/resources/hdmodel.htm)

  4.ينظر النموذج إلى الإنصاف كمفتاح:

  لقد أظهرت منظّمة الصحّة العالميّة أنّ الإنصاف (الحالة التي يحصل فيها الجميع في المجتمع المحلي على ما يحتاجونه من أجل نوعيّة حياة لائقة) يشكّل عاملاً أوّليّاً في الصحّة المجتمعية والفرديّة. إنّ تعزيز الإنصاف هو أساسي لخلق مجتمع محلي صحي ولتأسيس عدالة اجتماعية في مجتمع محلي أو مجتمع بشكل عام

  5.مرن:

  يَدَع هذا النموذج المجتمع المحلّي يحدّد هيكلية خطّته الاستراتيجية وخطط التحرّك ومضمون هذه الخطط، بناءً على تحليله الخاص ومعرفته بحاجاته الخاصّة. 

  6.يتضمّن النموذج المساءلة داخله:

  1. يجب أن تركّز المجتمعات المحلية مسار تحسين الصحّة على تعريفٍ واسع للصحة وعلى نموذج مفاهيمي شمولي لكيفية إنتاج الصحة ضمن المجتمع المحلي.

  2. يجب أن تطوّر "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية" مجموعتها الذاتيّة من قياسات الأداء المحدّدة الكمّية (أي المرتكزة إلى الأرقام)، التي تربط المكوّنات المسؤولة بأداء نشاطات معيّنة متوقَّع منها أن تؤدّي إلى تحقيق النتائج المطلوبة في الصحّة في المجتمع المحلي.

  3. يجب أن تسعى "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية" إلى التوازن بين الفرص الاستراتيجية لتحسين الصحة على المدى الطويل والغايات القابلة للإنجاز في الوقت القريب.

  4. يجب أن تسعى الائتلافات المجتمعية التي توجّه "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية" إلى الدمج الاستراتيجي، وإلى إشراك الأفراد والمجموعات والمنظمات التي لها مصلحة في نتائج الصحّة، والتي يمكن أن تقوم بالخطوات اللازمة لتحسين الصحة المجتمعية، أو التي يمكن أن تسهم من خلال البيانات أو القدرات التحليلية اللازمة لمراقبة الأداء.

  5. يجب أن تتمركز "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية" في ائتلاف للصحّة المجتمعية أو مكوِّن مشابِه.

  6. يجب أن تؤمّن هيئات الصحة الرسمية المحلية والوطنية حصول "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية" في كافة المجتمعات المحلية، ويجب على الأقل أن تشارك في نشاطاتها، وفي بعض المجتمعات المحلّية أن تزوّدها بالقيادة و/أو بمَقر تنظيمي.

  7. يجب أن تؤمّن هيئات الصحة الوطنية بالتعاون والتنسيق مع أقسام الصحة المحلي تَوفير البيانات اللازمة للصورة عن الصحة على مستوى المجتمع المحلي، لدعم مسارات تحسين الصحة المجتمعية.

  • يجب أن تطلب الحكومة والبلديات - من خلال أقسام الصحّة أو قنوات أخرى مناسبة - أن تقدّم خططُ الصحّة ووكالاتُ التأمين والمؤسساتُ الخاصة الأخرى بيانات مرجعيّة عن خصائص الناس المسجلين وأوضاعهم الصحّية، وعن الخدمات المقدّمة، وعن نتائج هذه الخدمات، باعتبارها ضرورية لرصد الأداء في "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية"، وذلك

    الخطوط التوجيهية الأربعة الأخيرة تُظهر الطبيعة الهرمية من فوق إلى تحت، التي يتسم بها مفهوم "معهد الطب"، والخط الأخير قد يشكّك بالطبيعة الطوعيّة للمساءلة التي ذكرناها سابقاً. إذا كانت جهودكم قاعدية أو وليدة المجتمع المحلي فالائتلاف المجتمعي الجامع (سواء كان ائتلافاً موجوداً أصلاً، أو ائتلافاً تَشكّل لتلبية حاجة مجتمعية) يمكن أن يؤمّن قيادة تعاونية لمسار من نوع "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية". (انظروا الفصل 13، القسم 11: القيادة التعاونية.) يمكن جمع البيانات الخاصة بقياس الأوضاع المجتمعية ورصد الأداء من المشاركين عبر الإنترنت، والملفّات المحلية ومحفوظات المنظمات، ووثائق رسميّة أخرى، دون تدخّل وكالات حكومية – حيث أمكن. بكلمات أخرى، يمكن بسهولة تنفيذ عملية تغيير مجتمعي على نموذج "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية"، بشكل تعاوني من قبل المجتمع المحلي، بدلاً من إشراف وقيادة تقوم بهما هيئة صحّة عامّة أو وكالة مشابهة أخرى.

     

    الخطوات الناتجة عن هذه الخطوط التوجيهية من أجل تطبيق "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية"

    1.حشد ائتلاف أو مجلس تنسيقي واسع القاعدة وجامع وتشاركي لتوجيه مسار "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية"، في حال عدم وجود هذا الجسم أصلاً.

    2.القيام بالبحث: ، قد يتضمّن البحث، بحسب الظروف، تفحّص بعض أو كافّة ما يلي:

    هذا يعني البحث في أسبابها الجذريّة والتبعات (المقصودة وغير المقصودة) الناجمة عن طرحها وعدم طرحها، وكيف يمكن مقاربتها...الخ. (انظروا الفصل 17: تحليل مشكلات المجتمع المحلي وحلوله، لاسيّما القسم 2: التفكير النقدي والقسم 3: تحديد المشكلة وتحليلها.) عليكم النظر في كافّة العوامل التي تمس بالصحّة وبالمسائل الأخرى حتى يكون لديكم تحليلٌ دقيق:

    • بيانات إحصائية، للمعلومات الديموغرافيّة (حول السكّان).

    • معلومات عن المسألة/المسائل في المجتمع المحلّي: قد يكون بعضٌ من هذه المعلومات متوفّراً في البيانات الإحصائية، وجزءٌ آخر في السجّلات الرسمية من مختلف الأنواع، وفي سجّلات المنظمات المجتمعية وغير الربحية، كما تجدون معلومات أخرى في المقابلات والاستطلاعات المجتمعية، وفي الدراسات الأكاديمية وغيرها...الخ. يجب أن تشمل هذه المعلومات تفاعل البيانات الديموغرافيّة مع المسألة أو المسائل المطروحة. (ما علاقة الأصل العِرقي، مثلاً، أو النوع الاجتماعي في تواتر المسألة؟ هل يختبرها الكبار أكثر من الصغار، أو الناس في مناطق جغرافيّة محدّدة أكثر؟ هل هي منتشرة بالتساوي في المجتمع المحلي؟ هل لها علاقة بالوظيفة أو بالوضع الاقتصادي أو بالتعليم أو الجينات أو ظروف المعيشة...الخ؟)

    • مواقف المجتمع المحلي من المسألة/المسائل: ستعرفون عنها من خلال استطلاعات محلية، أو من خلال مقابلات فردية أو جماعية، ومجموعات مركّزة، و/أو عبر مخبرين ذوي مصداقيّة (أشخاص في المجتمع المحلي تثقون بهم ليقدّموا لكم قراءة دقيقة لِما تبحثون عنه).

    • اتّجاهات المسألة/المسائل وحقائقها: هل الأمور تتحسّن أم تعود إلى الوراء؟ كيف تؤثّر المسألة المطروحة على حياة الناس في الواقع؟ كيف يمكن لتفاصيل المسألة أن تتغيّر في المستقبل القريب (تحوّل من الكوكايين إلى الهرويين، مثلاً، بالنسبة لمستخدمي المخدّرات الثقيلة)؟ معظم هذه المعلومات ستأتي من منظّمات تتعاطى مع المسألة، ومن أشخاص متأثّرين بها (برامج علاج الإدمان ومتعاطي المخدّرات بالنسبة إلى اتّجاهات استخدام المخدّرات، مثلاً).

    • النظريات ونتائج الأبحاث الرسمية لمَن درسوا سابقاً المسألة/المسائل (ما يسمّي بالأدبيات، أي المعلومات المنشورة عن المسائل): (انظروا الفصل 3، القسم 4: جمع المعلومات عن المشكلة والفصل 31، القسم 1: كيف نُجري بحثاً: نظرة عامّة.)  

3.تحديد المسألة/المسائل التي ستعملون عليها، هذا إذا لم تبدؤوا بطرح مسألة هي في بالكم أصلاً.

4.تحليل المسألة/المسائل مليّاً:

• المحدِّدات الاجتماعية للصحّة: بالمعنى العريض، تقع هذه في ثلاث فئات: الإنصاف الاجتماعي الاقتصادي، والترابط الاجتماعي، وحس الفعالّية الشخصيّة.

العوامل التسعة (وهي ضمن المحدّدات الاجتماعية الأوسع المذكورة أعلاه) التي تحدّد الصحّة المجتمعية، كما وضعتها شرعة أوتاوا ("دستور" حركة المجتمعات المحليّة الصحّية): السلام والسكن والتعليم والغذاء والدخل والنظام البيئي المستقر والموارد المستدامة والعدالة الاجتماعية والإنصاف.

للمزيد عن المحدّدات الاجتماعيّة وعوامل شرعة أوتاوا، انظروا الفصل 2، القسم 3: مدن صحية / مجتمعات محلية صحية والفصل 17، القسم 5: تحليل المحدّدات الاجتماعية للصحة والتنمية.

• العوامل الثابتة بشكل أو بآخر: الجينات والجغرافيا والمعلومات الديموغرافيّة وأنماط الناس...الخ.

سيساعدكم فهم هذه العوامل وتفاعلها مع بعضها بعضاً كما تظهر في المجتمع المحلّي، على تنفيذ تحليلكم، كما سيُضيء لكم اعتباراً مهمّاً آخر: هل تطرحون فعليّاً المسألة/المسائل الصحيحة لخلق التغييرات التي تهدفون إليها؟ إذ تبدو المسألة في بعض الحالات وكأنها مكتملة فيما هي جزءٌ من مسألة أوسع. هذا يعني أنّكم لن تحلّوا المسألة دون التصدّي للمسألة الأوسع

عند القيام بتحليل من هذا النوع، يكون مفيداً تذكّر قصّة الرجال الضريرين والفيل: وقف عدّة رجال ضريرون أمام فيل، وطُلب منهم وصفه. فقال الذي مسك خرطومه إنّ الفيل كالحيّة، وتحسّس الآخر قدمه فقال إنّه كالشجرة، وقال الذي كان قرب ذنبه إن هذا الحيوان كالحبل. أمّا من تحسّس جنبه، فقال إنه كالحائط. كافّة التحاليل صحيحة كما هي...، لكن لا تحليل واحداً منها كافٍ. تأكّدوا أن تتخطّوا الانطباع الأوّل: لا تفترضوا أنّكم رأيتم كافّة الأمور المتصلة بالمسألة الواجب رؤيتها.

 

5.خذوا في الاعتبار الموارد المحتملة، لاسيّما تلك المتوفّرة أصلاً في المجتمع المحلّي:

هنالك في الحقيقة ثلاثة مسارات للتحرّك يجب مراعاتها هنا:

• البدء بموقف إيجابي مبادِر، وافتراض أنّ المجتمع المحلي يملك أصلاً العديد من الموارد اللازمة لطرح مسائله الخاصّة وتحسين نوعيّة حياته. ثمّ اكتشفوا هذه المقدّرات أو الأصول المجتمعية (الناس، والمنظمات والمؤسسات، والتمويل...الخ) التي يمكن أن تسهم في جهودكم، وجنّدوها.

• اتّخاذ قرار في ما إذا كنتم ستحتاجون إلى المزيد من الموارد أمْ لا، وخطّطوا استراتيجيّاً لكيفية الحصول عليها ومن أين.

• مقاربة مموّلين محتملين: اجعلوهم مشاركين في مسار "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية"، إنْ كنتم لم تفعلوا ذلك حتّى الآن.

.

(انظروا الفصل 3، القسم 8: تحديد أرصدة المجتمع المحلي وموارده)

6.تطوير خطة استراتيجية وخطط تحرّك لتنفيذها:

(انظروا الفصل 8: بناء خطّة استراتيجية.) يجب أن تنتج الخطّة الاستراتيجية عن مجموعة تمثّل كافة قطاعات المجتمع المحلي، لكي تستجيب لحقائق وظروف المجتمع المحلي وحتى تُعتبر منتميةً إلى المجتمع المحلي. (انظروا الفصل 18، القسم 2: مقاربات تشاركية في التخطيط لتدخلات مجتمعية.)

• خطة استراتيجية طويلة الأمد لطرح التغيير الشامل المجتمعي: سيؤدّي تنفيذ هذه الخطّة ليس فقط إلى حل دائم للمسألة، بل إلى تحسين مستمر في رفاه المجتمع المحلي. إلا أنها في نفس الوقت، قد تستغرق عقداً من الزمن أو أكثر، ما يشكّل وقتاً طويلاً للناس لانتظار النتائج.

• غايات استراتيجيّة قصيرة الأمد تسمح لكم بنجاحات سريعة بشكل معقول: هذه ليست بالضرورة لطرح المشكلات المباشرة بل لإبقاء الناس متحمّسين على المدى البعيد، ولوضع نقاط مرجعية تساعد على قياس تقدّمكم نحو النتائج القادمة.

  هذه النقطة تتصل بإحدى الخطوط التوجيهية لمعهد الطب عن السعي وراء التوازن بين الغايات القابلة للتحقيق طويلة الأمد وتلك قصيرة الأمد.

  7.الاتّفاق على مَن سيحاسَب على أي أجزاء من الخطّة:

  كما ذكرنا سابقاً، يجب أن تكون المساءلة طوعيّة، وأن تشكل توقّعات واقعيّة، وأن تقوم على مسؤوليّات مَرئيّة ومحدَّدة بوضوح.

  لا تعني المساءلة دائماً أنّ من يساءَلون هم مسؤولون عن القيام بما يجب القيام به، بَل تعني أنّهم مسؤولون عن التأكّد من أنّه يحصل. من هنا، قد يجري مساءلة منظّمةٍ عن أمرٍ ليس في مجال خبرتها، مع إدراك أنّها ستجد وتستقطب من سيؤمّن الخدمة أو من سيطبّقها، وذلك لضمان حصولها.

   

  8.الاتّفاق على كيفية رصد أو مراقبة المساءلة:

  هنا تطوّرون مؤشّرات الأداء لرصد مسار جهودكم ونتائجها، ولمعرفة ما إذا كان الجميع نفّذوا ما اتّفقوا عليه وأنجزوا المتوقّع منهم. وفيما يطلب "معهد الطب" قياسات كمّية فإن استخدام القياسات الكمّية والنوعيّة معاً قد يكون في الحقيقة أدق ويقدّم معلومات أكثر. إذ تعطي القياسات النوعيّة، كالرصد وتقارير المشاركين الذاتيّة، معلومات تخبّئها الأرقام أو تفشل تماماً في التقاطها.

  9.تطبيق استراتيجيتكم:

  بوصولكم إلى هنا، يكون قد أصبح لديكم استراتيجية على المدى البعيد وخطة تحرّك آنيّة. إتها خطّة التحرّك (أو أوّل خطة تحرّك، وهذا يتوقف على ما تبدو عليه استراتيجيّتكم بالمجمل) التي ستبدؤون بها، ويجب أن تتضمّن غايات واضحة ومساراً وإعلاناً واضحاً عمَن يُسأل عن ماذا، وطرائق لقياس الأداء ونجاح خطّتكم.

  10.رصد المسار ونتائج جهودكم:

  للرصد أو المراقبة هدفان: التأكّد من أنّ كل شخص يقوم بما اتّفق عليه وأنّه يسير بشكل جيّد (رصد الأداء)، والنظر فيما كانت خطّتكم بمجملها فعّالة (رصد النتائج).

  كما ذكرنا سابقاً، إنّ الفكرة من رصد الأداء ليست إيجاد أحدهم للَوْمه على عدم قيامه بمهمّته، بَل إيجاد نقاط الضعف في النظام وتقويتها. إنْ لم تقم إحدى المنظمات، مثلاً، بدورها في المسار، فقد تكون بحاجة إلى مزيد من الموارد، أو إى مساعدة تقنيّة، أو دعم آخر. في حال كانت العمليّة تسير كما خُطّط لها (كلٌّ يقوم بما هو مفترض أن يقوم به)، وبقيت النتائج غائبة، عندها قد يضطر أحدهم إلى تغيير الطرائق أو إلى طرح جانب آخر من المسألة.

  يخبركم رصد الأداء عما تحتاجون إلى معرفته عن المساءلة، وما إذا كان المسار يعمل أم لا. أمّا رصد النتائج، فيخبركم عن مدى الحاجة إلى تعديل أو صقل (أو إعادة نظر) في الاستراتيجية وخطط التحرّك. قد تكونون قد أخطأتم في قراءة حاجات المجتمع المحلي أو مواقفه، أو اعتمدتم على تقنيّات لا تعمل، بكل بساطة، أو فشلتم في الاستجابة لتغيير في الوضع. مهما كان الأمر، ما لم تجدوا دليلاً على النتائج المأمولة فقد حان وقت تغيير المقاربة.

  حتّى لو لمْ تسر الأمور جيّداً، هنالك دائماً مجال للتحسينات. قد يدلّكم الرصد على الطرائق التي يمكن من خلالها "فرك" الجهود لتحسين العمل: إنّ التنسيق والتواصل الأفضل، مثلاً، أو الزيادة في التركيز على مجال معيّن،  قد يجعل النجاح أسرع وأسهل للجميع.

  11.صيانة مكاسبكم:

  لن تكون خطّة العمل قيّمة مهما كانت ناجحة ما لم يجر صيانتها بالنجاحات. المهمّة لا تنتهي ما إن تُحل المسألة، بل يجب أن تبقى المسألة "محلولة"، ما يتطلّب جهوداً مستمرّة. عندما تُنجزون أمراً ما، يجب أن تعملوا إلى ما لا نهاية لإبقائه مُنجَزاً، حتّى عندما تنتقلون إلى المسألة التالية.

  تُنجز الصيانة على أفضل وجه من خلال تغيير النُظم. الحل المثالي هو تأسيس نظام جديد، أو تغيير المناخ المجتمعي من أجل استدامة السلوكيات أو الظروف الجديدة بشكل آلي. في حال لم يكن ذلك ممكناً (وقد لا يكون ممكناُ لاسيّما في الجهود طويلة المدى)، سيكون عليكم عندها الاستمرار بالانتباه للأمور، أو ستخسرون كافّة المكاسب.

  12.إعادة الدورة من جديد، مع مسألة أخرى:

  كما أوضحنا في بداية القسم فإنّ "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية" ليست صفقة لمرّة واحدة. فالمقصود بها أن تكون الجهود مستمرّة، وطويلة الأمد لتغيير المجتمع المحلي بطرائق جذريّة. الدورات تستمر، وتتطرّق إلى مسائل مختلفة، وتتغيِّر نُظم، وتعمل على تحسين الرفاه ونوعية الحياة للجميع في المجتمع المحلي.

  باختصار

  تشكّل "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية"، وهي مبادرة من "معهد الطب"، إطار عمل لتعزيز الصحّة المجتمعية، وقد تُستخدم أيضاً كنموذج لخلق مجتمعات صحّية، وهي تشبه العديد من النماذج الأخرى في هذا الفصل في أنّ لها نظرةً إلى الصحّة شموليّةً ومرتكزةً إلى المجتمع المحليّ، وأنّها تبدأ بائتلاف مجتمعي جامع تشاركي، أو بمجموعة تنسيق. في الحلقة الأولى (من الحلقتين) من المسار، تقدّر هذه المجموعة، وتحلّل، المجتمع المحلي لتحديد المسائل المهمّة التي تؤثّر على صحة المجتمع المحلي بأسره.

  في الحلقة الثانية (وهي حلقة تتكرّر لكل مسألة تطرحها "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية")، تحلّل مجموعة التنسيق المسألة، وتَجرد الموارد المتوفّرة لطرحها، وتطوّر استراتيجيّة طويلة الأمد وقصيرة الأمد، وتحدّد المساءلة عن تنفيذ الخطّة الاستراتيجية، وتطوّر مؤشرات قابلة لقياس أداء المسؤولين ونجاح الخطة بمجملها، وتطبّق الاستراتيجية، وترصد المسار والنتائج، وتقوم بما يلزم من تعديلات وتغييرات، ثمّ تعيد الحلقة مع المسألة نفسها أو غيرها.

  تتمتّع "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية" بعدد من الحسنات. لديها منظور شمولي للصحّة، ما يسمح لها باعتبار أي عامل ذي صلة كمساهم أو عقبة لبناء مجتمع محلّي صحّي. إنها جامعة وتشاركيّة، وترى الإنصاف كعامل أساس في الصحّة المجتمعية، ومن هنا فهي تُشرك كافّة الأصوات والمصالح في المجتمع المحلي وتأخذها في الإعتبار. وهي مرنة، وتشجّع المجتمعات المحلّية على خلق حلول تعكس الحاجات الحقيقية للمجتمعات المحلية بحد ذاتها وتعكس ظروفها. وهي تبني المساءلة في قلبها وترصد الأداء للتأكيد على احترام المساءلة. ويمكن لها أن تُدخِل أو أن تتناسب مع نماذج أخرى، والأهم أنّ هذه العمليّة ترى المسار على أنه مستمر وطويل الأمد، يسعى إلى تغيير النُظم والمواقف في المجتمع المحلي عبر طرق جذريّة.

  الخلل الأكبر الذي يسم "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية"، بحسب "عدّة العمل المجتمعي" هو أنّها ترى المسار كمبادرة من مهنيّين في الصحّة أو الصحّة العامّة، وبقيادتهم، رغم إشراكها أشخاصاً من كافّة القطاعات. لكنّ المجتمع المحلي ليس عليه بالضرورة قبول هذا الجانب المعيّن من النموذج، ويمكنه اختيار مسار تعاوني أكثر. في الواقع، يجب أن تشمل "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية" كافّة أصحاب المصلحة، مِن الأكثر تأثّراً بالمسائل إلى المتأثرين بشكل غير مباشر بالتدخل، مروراً بالذين يتحكّمون بالسياسات و/أو الذين لهم تأثير في المجتمع المحلي، والمواطنين المهتمّين لمجرّد اهتمامهم بالمصلحة العامّة.

  يختلف تطبيق "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية" من مجتمع محلّي إلى آخر، لكنّ "معهد الطب" يؤمّن بعض الخطوط التوجيهيّة:

  يجب أن تؤسّس المجتمعات المحليّة عنلية تحسين الصحّة على تعريف واسع للصحّة، وعلى نموذج شمولي مفاهيمي لكيفيّة إنتاج الصحّة ضمن المجتمع المحلّي.

  يجب أن تطوّر "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية" مجموعتها الخاصّة من قياسات الأداء المحدَّدة النوعيّة، والتي تربط المكوّنات القابلة للمساءلة بأداء بعض النشاطات المتوقّع أن تؤدّي إلى تحقيق نتائج الصحّة في المجتمع المحلّي.

  يجب أن تسعى "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية" إلى إقامة التوازن بين الفرص الاستراتيجية لتحسين الصحة على المدى البعيد، والغايات القابلة للتحقيق على المدى القصير.

  يجب أن تسعى الائتلافات التي توجّه "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية" إلى الدمج، وإلى شمل كافّة الأفراد والمجموعات والمنظمات التي إمّا تكون من أصحاب المصلحة أو قد تسهم في المسار.

  يجب أن يكون مركز "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية" في ائتلاف صحّي مجتمعي أو ما شابه.

  يجب أن تؤمّن هيئات الصحّة العامّة المحلية والحكوميّة إجراء عملية تحسين الصحّة في المجتمع المحليّ في كافّة المجتمعات.

  يجب أن تتأكّد هيئات الصحّة الحكوميّة، بالتعاون مع أقسام الصحة المحليّة، من توفّر البيانات على مستوى المجتمع المحلّي، لتجميع الصورة الكاملة عن الصحة (البْروفيل الصحي).

  يجب أن تطلّب الحكومة (والبلديات) أن تتلقى البيانات حسب المعايير عن للناس المسجّلين لدى الهيئات الخاصة، وذلك لتسهيل "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية".

  إضافةً إلى ذلك، قد تكون خطوات التطبيق ما يلي من أجل استخدام "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية":

  حشد ائتلاف أو مجلس تنسيقي واسع القاعدة وجامع وتشاركي لتوجيه مسار "عمليّة تحسين الصحّة المجتمعية"، في حال عدم وجود هذا الجسم أصلاً.

  القيام بالبحث.

  تحديد المسألة/المسائل التي ستعملون عليها، هذا إذا لم تبدؤوا بمسألة معيّنة موجودة في بالكم أصلاً.

  تحليل المسألة/المسائل مليّاً.

  الأخذ بعين الاعتبار الموارد المحتملة، لاسيّما تلك المتوفّرة أصلاً في المجتمع المحلّي.

  تطوير خطة استراتيجية وخطط تحرّك لتنفيذها.

  الاتّفاق على مَن سيُسأَل على أي أجزاء من الخطّة.

  الاتّفاق على كيفية رصد المساءلة.

  تطبيق استراتيجيتكم.

  رصد العملية ونتائج جهودكم.

  صيانة مكاسبكم.

  بدء الدورة من جديد، مع مسألة أخرى.

  نشجّعكم على إعادة إنتاج هذه المادة، لكن نرجو أن تذكروا مرجعها، "عدة العمل المجتمعي" على الموقع:

  Http://ctb.ku.edu